Компании, создающие инновацию ценности, обеспечивают шумную известность своему бренду, и их лояльные покупатели имеют тенденцию отвергать предложения подражателей.

Вот почему мы редко наблюдали быстрое появление подражателей у тех, кто создал стратегии голубого океана. Плюс к этому стратегия голубого океана представляет из себя системный подход, который требует не только верного выполнения каждого элемента стратегии, но и объединения их в единую систему для получения инновации ценности. Сымитировать такую систему - задача достаточно сложная.

 

Когда вновь нужна инновация ценности

 

Однако в итоге практически у любой стратегии голубого океана появятся свои подражатели. Когда они пытаются завоевать часть вашего голубого океана, вы обычно идете в наступление, чтобы защитить тяжкими трудами завоеванную клиентскую базу. Однако подражатели часто бывают настойчивы. Будучи одержимы мыслью о сохранении своей доли рынка, вы можете попасть в ловушку и уйти в конкуренцию, стремясь победить новых соперников. Со временем конкуренция, а не покупатель, может стать основой ваших стратегических замыслов и действий. Если вы поплывете по этому течению, ваша кривая ценности начнет напоминать кривую ценности конкурентов.

Чтобы не попасть в ловушку конкуренции, вам необходимо следить за кривыми ценности на стратегической канве. Отслеживая кривую ценности, вы сможете узнать, когда следует заниматься инновацией ценности, а когда этого делать не следует. Таким образом, как только ваша кривая ценности начнет сливаться с кривой конкурентов, вы сможете определить, что нора уходить в другой голубой океан.

Помимо этого, такой метод удержит вас от ухода в другой голубой океан, когда ваше нынешнее предложение еще может принести достаточную прибыль. Если у кривой ценности компании все еще присутствуют фокус, дивергенция и привлекательный девиз, то не следует поддаваться искушению, вновь создать инновацию ценности. Вместо этого необходимо сконцентрироваться на удлинении, расширении и углублении притока доходов путем проведения операционных улучшений и географической экспансии с целью достижения максимальной экономии от масштаба и предельного охвата рынка. Вам следует как можно дальше заплывать в голубой океан, становиться движущейся целью, удаляться от первых подражателей и по ходу дела мешать им. Цель заключается в том, чтобы как можно дольше сохранять доминирующее положение в голубом океане, превосходя своих подражателей. По мере усиления соперничества и превышения спроса над предложением развернется яростная конкуренция, и океан станет алым. Когда кривые ценности конкурентов станут сливаться с вашей кривой. вам следует начать путь к повой инновации ценности для создания нового голубого океана. Таким образом, отражая свою кривую ценности на стратегической канве, периодически воссоздавая кривые ценности конкурентов и сравнивая их со своей, вы сможете наглядно увидеть, сколь близко от вас находятся ваши подражатели, разобраться, как точно совпадают ваши кривые, и понять, до какой степени голубой океан превратился в алый.

Например, The Body Shop, более десяти лет занимала главенствующую позицию в созданном ею голубом океане. Однако сейчас эта компания находится уже в кровавых алых водах, и эффективность ее работы снижается. Она не стала проводить новую инновацию ценностей, когда кривая ценности конкурентов слилась с ее собственной. По прежнему плавает в чистых голубых водах нового рынка (yellow tail). Эта компания сумела вырваться из круга конкуренции и в результате стала расти, а прибыли ее - увеличиваться. Однако настоящим испытанием долгосрочного прибыльного роста компании Casella Wines станет ее способность провести новую инновацию ценности, когда в конкурентную борьбу вступят ее подражатели, агрессивно и точно копирующие ее кривую ценности.

Предложенные в этой книге шесть принципов стратегии голубого океана должны стать важными маяками для каждой компании, которая задумывается о своем будущем развитии - если, конечно, эта компания хочет стать лидером в мире бизнеса, где все больше нарастает перенаселение. Мы не хотим сказать, что компании должны вдруг отказаться от конкуренции или, что конкуренция внезапно прекратится. Напротив, конкуренция будет нарастать все сильнее и по-прежнему останется важнейшим фактором рыночной реальности. То, что мы предлагаем, сводится к следующему: для высокоэффективной работы на переполненном рынке компания должна не конкурировать за долю рынка, а пойти дальше и создать голубой океан.

Поскольку, как бы там ни было, голубой и алый океаны всегда существовали бок о бок, то практическая реальность требует, чтобы компания добилась успеха в обоих океанах и овладела стратегиями, подходящими для каждого из них. Но поскольку компании уже знакомы с конкуренцией в алых океанах, им необходимо научиться тому, как вырываться из круга конкуренции. Эта книга написана для того, чтобы уравновесить чаши весов, для того, чтобы создание и воплощение стратегии голубого океана стали настолько же системны и реальны, как и конкуренция в алых водах известного рыночного пространства.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

 

Исторический очерк о паттерне создания голубого океана

 

Рискуя излишне упростить вопрос, мы приводим краткий очерк об истории трех американских отраслей - автомобильной промышленности, компьютерной индустрии и кинотеатров, - обращая особое внимание на их основной продукт и предложения услуг, открывшие новое рыночное пространство и создавшие значительный новый спрос. Обзор не претендует ни на то, чтобы быть всесторонним но охвату, или же исчерпывающим по содержанию. Его цель ограничена выявлением общих стратегических элементов, имеющихся в основных предложениях голубого океана. Американские отрасли были выбраны потому, что в период изучения они представляли крупнейшие и наименее регламентированные свободные рынки.

Хотя обзор является лишь кратким наброском исторического паттерна создания голубых океанов, во всех этих трех репрезентативных отраслях особо выделяются несколько характерных закономерностей.

• Не существует совершенных отраслей. За время периода исследований привлекательность всех отраслей то повышалась, то понижалась.

• Не существует совершенных компаний. Компании, как и отрасли, имеют свои взлеты и падения. Эти первые два вывода подтверждают и дают лишнее свидетельство того, что неизменно успешных компаний и отраслей не существует.

Ключевым фактором, определяющим, находятся ли отрасль или компания на пути к сильному прибыльному росту, является стратегический шаг к созданию голубого океана. Создание голубого океана - это основной катализатор выхода отрасли на путь роста и увеличения прибыли. Кроме того, это является основной детерминантом достижения компанией прибыльного роста или же ее падения, когда другая компания перехватывает первенство и создает новый голубой океан.

• Голубые океаны создаются как старожилами, так и новичками в отрасли, что заставляет усомниться в правиле, согласно которому, новички в создании нового рыночного пространства имеют естественное преимущество перед старожилами. Более того, голубые океаны, созданные старожилами, как правило, оказываются в рамках их основного бизнеса. На практике большинство голубых океанов создается изнутри, а не вовне существующих границ алых океанов. Опасения сознательной каннибализации, или творческого разрушения сложившихся компаний, оказались преувеличением¹. Голубые океаны создавали новые прибыли и способствовали росту каждой открывшей их компании, независимо от того, являлась она новичком или старожилом.

Создание голубых океанов не сводится к технологической инновации как таковой. Хотя порой передовая технология и использовалась, чаще она не являлась определяющей чертой голубого океана. Это было верно, даже когда в поле зрения исследователей попадали отрасли, работающие с передовыми технологиями, например компьютерная. Главной определяющей чертой голубых океанов скорее является инновация ценности - инновация, связанная с тем, что ценят покупатели.

Создание голубых океанов не только способствует мощному росту и увеличению прибылей; этот стратегический шаг оказывает серьезный положительный эффект на закрепление существующего бренда компании в сознании покупателей.

Теперь давайте рассмотрим три репрезентативные отрасли, чтобы история создания голубого океана говорила сама за себя. Начнем мы с автомобильной промышленности, производящей основное транспортное средство развитых стран мира.

 

Автомобильная промышленность

 

Американская автомобильная промышленность возникла в 1893 году, когда братья Дюреа стали выпускать в США первый автомобиль с одноцилиндровым двигателем. В те времена основным средством транспорта в Соединенных Штатах были лошадь и повозка. Вскоре после появления в стране автомобиля сотни производителей по всей Америке начали делать авто на заказ.

Автомобили того времени были роскошной диковиной. В одной из моделей даже были электрические бигуди, встроенные в заднее сиденье. Эти машины были ненадежны и дороги - около 1500 долларов каждая, что вдвое превышало годовой доход среднестатистической семьи. Кроме того, они были крайне непопулярны. Активисты - противники автомобилей портили дороги, обматывали припаркованные машины колючей проволокой и призывали бойкотировать бизнесменов и политиков, ездивших на автомобилях. Общественное неодобрение, вызванное автотранспортом, было так велико, что даже будущий президент Вудро Вильсон присоединился к нему, заявив: «Нет более мощного рассадника социалистических настроений, чем автомобиль... олицетворение заносчивости богачей»². Literary Digest предполагал, что «обычная «карета без лошадей» сегодня является роскошью для богатых; и хотя в будущем ее цена, вероятно, упадет, автомобиль, конечно, никогда не получит того же распространения, что и велосипед» ³.

Короче говоря, эта отрасль промышленности была невелика и непривлекательна. Но Генри Форд не верил, что так оно и должно быть.

 

Модель Т

 

В 1908 годупока пятьсот производителей Америки создавали новинки-автомобили на заказ, Генри Форд выбросил на рынок свою Модель Т. Он назвал ее машиной «для широких масс, собранной из лучших материалов». Хотя она выпускалась лишь в одном цвете (черном) и одной модификации, Модель Т была надежна, долговечна, ее легко было ремонтировать, Стоила она столько, сколько большинство американцев могли позволить себе заплатить за эту покупку. В 1908 году стоимость Модели Т составляла 850 долларов, то есть вполовину меньше, чем другие автомобили. В 1909 году ее цена упала до 609, а в 1924 - до 290 долларов¹. Для сравнения, стоимость кареты, в которую запрягали лошадей - то есть самой ближней альтернативы автомобилю в то время, - составляла порядка 400 долларов. В 1909 году рекламная брошюра провозгласила: «Смотрите. Ford - высококачественные автомобили по низким ценам».

Своим успехом фирма Ford обязана прибыльной бизнес-модели. Благодаря высокому уровню стандартизации и предложению ограниченного числа опций, а также взаимозаменяемых частей, революционный конвейер Форда заменил мастеров-кустарей простыми необученными работниками, которые выполняли каждую мелкую операцию быстрее и результативнее, снизив время производства Модели Т с обычных для отрасли двадцати одного дня до четырех и сократив количество рабочих часов на 60 процентов⁵. Вследствие снижения издержек Ford смогла назначить цену, доступную для массового покупателя.

Количество продаж Модели Т резко возросло. Принадлежавшая компании Ford доля рынка выросла с 9 процентов в 1908 году до 61 процента в 1921, а к 1923 году в большинстве американских семей имелся свой автомобиль⁶. Модель Т фирмы Ford резко увеличила размеры автомобильной отрасти, создав огромный голубой океан. И этот океан оказался так велик, что Модель Т, вытеснив все повозки, стала основным средством транспорта в США.

 

Дженерал Моторс

 

К 1924 году машина стала немаловажным предметом в хозяйстве, а благосостояние средней американской семьи значительно выросло. В том же году фирма Дженерал Моторс (General Motors - GM) представила линию автомобилей, которая должна была создать новый голубой океан в автомобильной промышленности. В противовес фордовской функциональной стратегии, где имелась всего одна модель в одном цвете, GM предложила «автомобили для любых нужд и любого кошелька» - эта стратегия, созданная председателем совета директоров Альфредом Слоаном, аппелировла к эмоциональным особенностям американского массового рынка, того, который Слоан называл рынком «масс-класса»⁷.

В то время как компания Ford продолжала продвигать функциональную «безлошадно-повозочную» концепцию автомобиля, GM сделала автомобиль забавным, восхитительным, удобным и модным. Фабрики GM выпускали машины самых разнообразных моделей, цвет и стиль которых обновлялись каждый год. Ежегодно выпускаемая «Модель года» создала новый спрос, поскольку покупатели начали больше платить за внешний вид и комфорт. Люди стали менять машины чаще, и таким образом возник рынок подержанных автомобилей.

Спрос на модные и эмоционально заряженные автомобили GM рос как на дрожжах. С 1926 по 1950 год общее число автомобилей, продаваемых в Соединенных Штатах, выросло с двух до семи миллионов в год, a GM увеличила свою долю рынка с 20 до 50 процентов, в то время как доля фирмы Ford упала с 50 до 20 процентов⁸.

Однако быстрый рост, который испытывала автомобильная промышленность США вследствие появления этого нового голубого океана, не мог продолжаться вечно. Соблазнившись огромным успехом GM, в созданный этой компанией голубой океан ворвались Ford и Chrysler, после чего эта Большая Тройка стала следовать общей стратегии ежегодного выпуска новых моделей автомобилей и играть на эмоциях потребителя, создавая различные стили автомобилей, пригодные для любого образа жизни и удовлетворяющие любые потребности. После того как члены Большой Тройки закончили подражать и копировать друг у друга стратегии, между ними понемногу стала возникать жестокая конкуренция. Вместе эти три фирмы имели более 90 процентов рынка автомобилей в США. Наступил период самодовольства.

 

Маленькие экономичные японские автомобили

 

Однако автомобильная отрасль не стояла на месте. В 1970-х годах японцы создали новый голубой океан - вызов американскому автомобилестроению бросили их маленькие топливосберегающие автомобили. Вместо того, чтобы следовать неписаному правилу отрасли - «чем больше, тем лучше» и концентрировать внимание на роскошности, японцы пошли против традиционной логики, предложив покупателю автомобили безупречного качества, небольшого размера и с новой полезной характеристикой - экономичным потреблением бензина.

В 1970-х годах, когда в США разразился нефтяной кризис, американские потребители бросились покупать надежные топливосберегающие автомобили, производимые фирмами Honda, Toyota и Nissan (тогда называвшейся Datsun). В мгновение ока японцы стали героями в глазах потребителей. Их комнатные, экономичные автомобили создали новый голубой океан возможностей, и спрос опять возрос.

Пока члены Большой Тройки равнялись друг на друга и копировали друг друга, никто не позаботился заняться созданием функциональных, компактных, экономичных автомобилей, хотя рыночный потенциал подобного предложения был очевиден. И вот вместо создания нового голубого океана Большая Тройка оказалась втянута в очередной раунд конкурентных гонок, только на этот раз с японцами; компании Большой Тройки начали делать большие инвестиции в производство более мелких экономичных автомобилей.

Тем не менее Большая Тройка по-прежнему страдала от снижения уровня продаж автомобилей; общие потери в 1980 году составили до 4 миллиардов долларов¹. Chrysler, бывший в Большой Тройке чем-то вроде младшего братца, пострадал больше всех и избежал банкротства с большим трудом лишь благодаря спешной помощи правительства. Японские производители автомобилей так эффективно создали и освоили этот голубой океан, что американским производителям уже трудно было вернуть себе главенствующее положение; специализировавшиеся на автомобилестроении эксперты всех стран мира подвергли сомнению их конкурентоспособность и жизнеспособность в долгосрочной перспективе.

 

Минивэн Chrysler

 

Пропустим несколько лет и заглянем в 1984 год. Осажденная со всех сторон, находящаяся на грани банкротства, компания Chrysler заявила о выпуске минивэна, создав новый голубой океан в автомобильной промышленности. Минивэн сломал границу между автомобилем и фургоном, благодаря чему и появился новый вид автомобиля. Не дотягивающий размерами до обычного фургона и все же более просторный, нежели автомобиль-универсал или стейшн-вэгом, минивэн оказался именно тем средством передвижения, которое нужно было нуклеарной семье, чтобы поместиться там вместе с велосипедами, собаками и прочими необходимыми вещами. В управлении же минивэн был проще, чем грузовик или фура.

Построенный на базе Chrysler-K, минивэн был гораздо просторнее обычного автомобиля, но при этом помещался в семейный гараж. Однако Chrysler была не первой фирмой, разработавшей эту концепцию.

На чертежных досках сотрудников Ford и GM чертежи минивэнов висели много лет, однако фирмы боялись, что этот автомобиль сведет на нет продажи их собственных универсалов. Трудно не согласится с тем, что они подарили Chrysler золотой шанс. За первый год выпуска минивэн стал чемпионом по количеству продаж Chrysler, и помог компании восстановить свою позицию крупнейшего игрока Большой Тройки. За три года Chrysler получила 1,5 миллиарда долларов только от продажи минивэнов¹¹.

Успех минивэнов способствовал буму внедорожников, автомобилей сегмента SUV (sport utility vehicle), разразившемуся в 1990-х годах и расширившему границы открытого фирмой Chrysler голубого океана. Будучи построены на шасси грузового автомобиля, внедорожники стали следующим шагом от автомобиля к легкому грузовику общего назначения. Вначале они предназначались для езды по бездорожью и перевозки лодочных прицепов, однако очень скоро стали популярны среди молодых семей из-за схожести с обычными автомобилями, увеличенного по сравнению с минивэном пассажирского и грузового пространства и удобной внутренней отделки в сочетании с повышенной функциональностью привода на четыре колеса, возможностью буксировки и надежностью. К 1998 году уровень продаж новых легких грузовых автомобилей (минивэнов, внедорожников и пикапов) вырос до 7,5 миллиона, почти сравнявшись с 8,2 миллиона продаж новых автомобилей¹².

Как свидетельствует история, GM и Chrysler к моменту создания голубых океанов были уже сложившимися организациями. При этом, по большей части их океаны не основывались на технологических инновациях. Лежавшая в их основе технология была доступна всем вокруг; даже революционный конвейер Ford существовал в США еще раньше в отрасли, производившей фасованное мясо¹³. Привлекательность автомобильном промышленности постоянно росла, падала и снова росла, во многом благодаря стратегическим шагам, связанным с голубым океаном. То же самое можно сказать и о тенденциях роста и увеличения прибыли в компаниях этой отрасли. Прибыли и рост были во многом завязаны на голубые океаны, которые этим компаниям удавалось или не удавалось создать.

Практически все эти компании заслужили долгую память благодаря постоянно создававшимся ими голубым океанам. Так, Ford временами испытывала значительные трудности, однако ее бренд и по сей день сохраняет известность во многом благодаря Модели Т, которая была создана сто лет назад.

 

Компьютерная индустрия

 

Теперь давайте рассмотрим компьютерную индустрию, поставляющую основной компонент рабочей среды по всему миру. Американская компьютерная индустрия зародилась в 1890 году, когда Герман Холлерит (Herman Hollerith), стремясь сократить процесс записи и анализа данных при переписи населения в США, создал табулятор, работавший с перфокартами. Табулятор Холлерита позволил закончить обработку данных на пять лет быстрее, чем при предыдущей переписи.

Вскоре после этого Холлерит перестал заниматься переписью населения и основал Tabulating Machine Company (ТМС), которая продавала свои табуляторы правительственным учреждениям США и других государств. В то время в сфере бизнеса настоящего рынка для табуляторов Холлерита не было: данные обрабатывались с помощью карандаша и гроссбуха - просто, дешево и надежно. И хотя табулятор Холлерита работал очень быстро и точно, он был дорог и сложен в использовании, а кроме того, требовал постоянного профилактического обслуживания. После истечения срока действия патента Холлерит столкнулся с другими конкурентами, затем его ожидала еще одна неприятность - правительство США отказалось от сотрудничества с ТМС из-за ее высоких цен. В итоге Холлерит продал компанию, которая была объединена с двумя другими, и в 1911 году на их базе возникла CTR.

 

Табулятор

В 1914 году табуляторный бизнес CTR продолжал оставаться мелким и неприбыльным. Пытаясь изменить ситуацию, CTR обратилась за помощью к Томасу Ватсону (Thomas Watson), который ранее был одним из руководителей National Cash Register Company. Ватсону удалось увидеть, что на табуляторы существует огромный потенциальный спрос, поскольку с помощью этих машин компании могли бы значительно улучшить ведение товарного и бухгалтерского учета. Более того, Ватсон осознал, что громоздкая новая техника была слишком дорога и сложна для организаций, которые до тех пор прекрасно обходились карандашами и гроссбухами.

Ватсон сделал стратегический шаг. который стал точкой отсчета для компьютерной промышленности, - объединил достоинства табулятора с простотой и низкой стоимостью карандашей и гроссбухов. Под руководством Ватсона CTR стала производить более простые и модульные табуляторы, а кроме того, компания начала предлагать обслуживание на месте, обучение и поддержку пользователей. Клиенты пользовались такими преимуществами табуляторов, как скорость и эффективность, и при этом им не надо было нанимать специалистов для обучения сотрудников или лес техников для починки сломавшихся машин.

Затем Ватсон распорядился заменить продажу табуляторов их сдачей в аренду - эта инновация помогала установить новую ценовую модель для табуляториого бизнеса. С одной стороны, это позволяло организациям избежать крупных капитальных затрат и в то лее время давало им возможность пользоваться самыми современными моделями по мере их выпуска. С другой стороны, это давало возможность CTR снова и снова получать прибыль, не давая клиентам возможности покупать друг у друга бывшие в употреблении машины.

Через шесть лет прибыли компании выросли более чем втрое¹⁴. К середине 1920-х годов CTR принадлежало уже 85 процентов рынка табуляторов в США. В 1924 году, чтобы отразить растущее международное присутствие компании, Ватсон изменил название CTR на International Business Machines Соrр. (Международная корпорация компьютеров), или IBM. Голубой океан табуляторов был открыт.

 

Электронный компьютер

 

Перенесемся через 30 лет в 1952 год. Фирма Remington Rand разработала UNIVAC - первый в мире коммерческий электронный компьютер для бюро переписей. В тот год были проданы всего три UNIVACa. Голубой океан оставался незамеченным, пока Ватсон из IBM - уже сын того самого Ватсона, Томас Ватсон-младшиЙ - заметил нетронутый спрос, скрывавшийся под личиной маленького непривлекательного рынка. Ватсон-младшиЙ понял, какую роль электронные компьютеры могут сыграть в бизнесе, и заставил IBM заняться этой задачей.

В 1953 году IBM выпустила модель IBM 650, первый компьютер среднего размера, предназначавшийся для бизнеса. Понимая, что, если бизнесы станут пользоваться электронными компьютерами, они не захотят покупать сложные машины, а готовы будут платить только за ту мощность, которую они будут использовать, IBM сделала свой IBM 650 гораздо более простым и менее мощным, чем UNIVAC, и оценила машину всего в 200 000 долларов, в то время как UNIVAC стоил миллион. В результате к концу 1950-х годов IBM захватила 85 процентов рынка компьютеров, предназначенных для бизнеса. Между 1952 и 1959 годами прибыли почти утроились, поднявшись с 412 миллионов долларов до 1.16 миллиарда.

Прорыв IBM в голубой океан был особенно мощным в 1964 году, когда компания выпустила System /360, первое крупное семейство компьютеров, оснащенных комплектами заменяемого ПО, периферийным оборудованием и пакетами услуг. Это было прямым уходом от монолитного мейнфрейма по типу «один размер для всех». Позже, в 1969 году, IBM изменила порядок продажи компьютеров. Вместо того чтобы предлагать аппаратуру, услуги и программное обеспечение исключительно в комплекте, IBM разъединила составляющие и стала предлагать их для продажи по отдельности. Таким образом, родилась мультимиллиардная индустрия ПО и услуг. Сегодня IBM является крупнейшей компанией, предоставляющей компьютерные услуги, и продолжает оставаться крупнейшим в мире производителем компьютеров.

 

Персональный компьютер

 

В 60-70-х годах двадцатого века компьютерная промышленность продолжала развиваться. IBM, Digital Equipment Corporation (DEC), Sperry и другие компании, ворвавшиеся в эту отрасль, развернули деятельность по всему миру, усовершенствовали и расширили продуктовые линейки, добавив рынки обслуживания и периферийного оборудования. Однако в 1978 году, когда крупнейшие производители компьютеров были нацелены на создание более крупных, более мощных машин для бизнес-рынка, фирма Apple Computer, Inc. создала абсолютно новое рыночное пространство, выпустив свой домашний компьютер Apple II.

Вопреки бытующему мнению, на самом деле Apple не был первым персональным компьютером на рынке. За два года до того компания Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS) выпустила Altair 8800. В кругах любителей компьютеров на Altair возлагались большие надежды. Business Week быстро окрестила MITS «IBM домашних компьютеров-.

Однако голубого океана MITS не создала. Почему? У ее машины не было монитора, не было постоянной памяти, имелось всего 256 ячеек оперативной памяти, отсутствовали ПО и клавиатура. Для ввода данных пользователи переключали тумблеры на передней панели ящика, а результаты программы отображались в виде лампочек, загорающихся и определенном порядке на передней панели. Неудивительно, что для такого сложного в применении домашнего компьютера рынка не нашлось. Ожидания были так скромны, что в том же году Кен Ольсен, президент Digital Equipment, произнес свою знаменитую фразу: «Человеку совершенно незачем иметь дома компьютер».

Спустя два года Apple II создал голубой океан домашних компьютеров и заставил Ольсена пожалеть о своих словах. Основываясь преимущественно на существовавшей тогда технологии, дизайн Apple II предлагал «все в одном» - удобный в использовании пластиковый корпус со встроенной клавиатурой, блоком питания и устройством для отображения графики. К Apple II прилагалось разнообразное ПО, oт игр до бизнес-программ, как, например, текстовый редактор Apple Writer и электронная таблица visiСаlс, что сделало компьютер доступным для массового потребителя.

Apple изменила общепринятое тогда мнение о компьютерах. Компьютеры больше не считались предназначенными для «сумасшедших», помешавшихся на технологических новинках; ПК, как когда-то Модель Т. стал непременной принадлежностью американского дома. Всего через два года после появления Apple II число совершаемых компанией Apple продаж превысило 200 000 в год. Спустя лишь три года после своего основания компания попала в список Fortune 500 - небывалая честь¹⁶. В 1980 году около двух дюжин компаний продали 724 000 персональных компьютеров, заработав более 1,8 миллиарда, долларов¹⁷. В следующем году на рынке появились еще двадцать компаний, и число продаж удвоилось, достигнув 1.4 миллиона единиц и принеся почти 3 миллиарда долларов¹⁸.

Проявляя осторожность, IBM первые несколько лет выжидала, изучала рынок и технологии, планируя выпуск собственного компьютера. В 1982 году компания резко расширила голубой океан домашних компьютеров, предложил гораздо более открытую архитектуру, позволившую другим компаниям писать ПО и разрабатывать периферийные устройства. Создав стандартизованную операционную систему, для которой внешние разработчики могли создавать программное обеспечение и периферийный инструментарий, IBM сумела удержать цены и издержки на низком уровне и при этом предложить клиентам большую полезность. За счет экономии от масштаба и объема производства компания смогла установить цену, доступную массовому покупателю¹⁹. За первый год IBM продала 200 000 персональных компьютеров (ПК) - немногим меньше того, что планировала продать за пять лет; к 1983 году покупатели приобрели уже 1,3 миллиона персональных компьютеров IBM²⁰.

 

ПК-серверы Compaq

 

По мере того, как все большее число американских корпораций покупало и устанавливало у себя ПК, росла потребность в объединении ПK в сеть для выполнения простых, но важных задач, например, передачи файлов или совместного пользования принтерами. Созданная IBM отрасль, производившая компьютеры для бизнеса, - отрасль, к которой присоединились HP, DEC и Sequent, а также многие другие компании, - предлагала высококлассные системы, позволявшие выполнять важнейшие корпоративные задачи, а также бесчисленное множество операционных систем и программных приложений. Однако эти машины слишком дорого стоили и были слишком сложны, чтобы их имело смысл загружать простыми, но нужными делами наподобие обмена файлами и совместного пользования принтером. Это было особенно очевидно для малых и средних компаний, которым необходимо было обеспечить возможность сотрудникам всем вместе пользоваться одним принтером и обмениваться друг с другом файлами, но при этом совершенно, ни к чему было вкладывать большие деньги в сложную архитектуру мини-компьютеров.

В 1992 году Compaq изменила ситуацию и успешно создала голубой океан ПК-серверов, выпустив ProSignis, принципиально более простой сервер, который был оптимизирован с целью выполнения наиболее распространенных задач наподобие обмена файлами и совместного пользования принтером. Благодаря этому серверу, была устранена необходимость оперативной совместимости хоста, с множеством операционных систем, от SCO UNIX и OS/2 до DOS, которым были чужды эти базовые функции. Новый ПК-сервер давал покупателям вдвое больше возможностей по обмену файлами и совместному использованию принтера, а также вдвое более высокую скорость, чем мини-компьютер, и стоил при этом в три раза меньше. Что касается Compaq, то значительное упрощение машин привело и к заметному снижению производственных издержек. Создание ProSignis и последовавших за ним еще трех моделей ПК-серверов не только дало новый импульс продажам ПК, но и меньше чем на четыре гола превратило производство серверов в отрасль с оборотом в 3,8 миллиарда долларов²¹.

 

Компьютер Dell

 

В середине 1990-х годов корпорация Dell (Dell Computer Corporation) создала новый голубой океан в компьютерной промышленности. Как правило, производители компьютеров конкурировали между собой, стараясь предложить более быстродействующие компьютеры с большим числом характеристик и программных приложений. Однако Dell. вопреки этой логике, изменила процесс приобретения и доставки компьютера покупателями. Продавая компьютеры непосредственно потребителям, Dell смогла это делать на 40 процентов дешевле, чем дилеры IBM, и при этом продолжать получать прибыль.

Прямые продажи понравились клиентам еще и потому, что Dell предлагала небывало короткие сроки доставки. К примеру, от заказа до доставки компьютера в Dell проходило четыре дня, в то время как у конкурентов на это в среднем уходило более десяти недель. Более того, с помощью онлайновой и телефонной системы заказа клиенты получили возможность подбирать компьютер на свой вкус. В то же время сборка компьютеров на заказ позволила Dell значительно сократить складские расходы.

Сегодня Dell является несомненным лидером на рынке по числу продаж ПК, прибыли корпорации взлетели с 5,3 миллиарда долларов в 1995 году до 35,5 миллиарда долларов в 2003 году. Принадлежащая ей доля американского рынка за тот же период выросла с 2 до более чем 30 процентов.

Как и в автомобилестроении, голубые океаны в компьютерной промышленности были открыты не с помощью инновационных технологий как таковых, но благодаря объединению технологии с теми элементами, которые представляли особую ценность для покупателей. В случае с IBM650 и ПК-сервером Compaq инновация ценности достигалась путем упрощения технологии. Кроме того, мы могли видеть, что старожилы отрасли - CTR, IBM, Compaq - открывали голубые океаны так же часто, как и новички, такие как Apple и Dell. Каждый голубой океан укрепил название бренда открывшей его компании и способствовал не только ее прибыльному росту, но и всей компьютерной отрасли в целом.

 

Кинотеатры

 

Теперь давайте поговорим о кинотеатрах, которые дают многим из нас возможность развлечься после работы или в выходные. Появление этой отрасли в США можно отнести к 1893 году, когда Томас Эдисон выставил на всеобщее обозрение «кинетоскоп» - деревянный ящик, внутри которого луч свеча проходил сквозь кинопленку. Зрители могли заглядывать в окуляр только по одному, и развлечение получило название «пип-шоу».

Два года спустя сотрудники Эдисона разработали проецирующий кинетоскоп, который показывал движущиеся картины наэкране. Однако этот аппарат не использовался сколь-нибудь серьезно. Короткие фильмы продолжительностью несколько минут демонстрировали в перерывах между действиями водевилей и в театрах. Делалось это для того, чтобы повысить ценность представлений с участием актеров, которыми в основном и занимались театры, а не создать отдельное развлекательное мероприятие. Технология позволяла создать отрасль кинотеатров, однако идея создания голубого океана тогда еще не успела никого осенить.

 

Никельодеон

 

Изменил положение дел Гарри Дэвис, который в 1905 году открыл в городе Питтсбурге (штат Пенсильвания) первый дешевый кинотеатр, так называемый «Никельодеон». Считается, что роль «Никельодеона» в создании отрасли кинотеатров в США очень велика и что благодаря ему, был создан огромный голубой океан. Посмотрите, в чем было отличие кинотеатров. Хотя большинство американцев в начале двадцатого века принадлежало к рабочему классу, театр, предлагавший такие развлечения, как постановки пьес, опер и водевилей, предназначался для социальной элиты.

Поскольку средняя семья получала всего 12 долларов в неделю, театральные развлечения были людям просто недоступны - не по карману. Средняя стоимость билета в оперу составляла 2 доллара, а на водевиль -50 центов. Большинство театров были излишне серьезны. Они не привлекали не слишком образованных представителей рабочего класса. К тому же их посещение создавало неудобства. Представление давалось всего несколько раз в неделю, а поскольку большинство театров располагалось в богатых районах города, рабочим трудно было туда добраться. Большей части американцев развлечения оказывались недоступны.

А вот билет в «Никельодеон» Дэвиса стоил 5 центов (пятицентовая монетка называется «никель», отсюда и название кинотеатра). Дэвису достаточно было этих пяти центов, поскольку онупростил весь театральный антураж и оставил только главное - скамейки и экран, — и размещал кинематографы в дешевых рабочих районах. Затем он позаботился о том, чтобы время сеансов было удобно и количество их достаточно - его кинотеатры открывались в восемь утра и давали сеанс за сеансом до полуночи. В «Никельодеонах» показывали веселые, непритязательные комедии, понятные практически любому человеку, независимо от образования, языка или возраста.

Рабочие толпами шли в «Никельодеоны», которые развлекали в день около семисот человек. В 1907 году Saturday Evening Post сообщила, что количество посетителей кинематографов за день превысило два миллиона²³. Вскоре «Никельодеоны» распространились по всей стране. К 1914 году в США уже было восемнадцать тысяч «Никельодеонов» с посещаемостью семь миллионов человек в день²⁴. Голубой океан вырос в полумиллиардную индустрию.

 

Палас-Театр

 

В 1914 году, когда голубой океан «Никельодеоиов» достиг своего пика, Сэмюэл «Рокси» Ротапфель {Samuel Rothapfel) решил привнести очарование движущихся картин в жизнь зарождающегося среднего и низшего класса и открыл в Нью-Йорке первый в США Палас-Театр (Palace Theater). До этого Ротапфель владел множеством «Никельодеонов» по всей стране и больше всего был известен тем, что открывал их на месте пытавшихся сопротивляться кинотеатров. В отличие от «Никельодеонов», которые считались низкосортными и примитивными заведениями, Палас-Театры Ротапфеля представляли из себя изысканные кинозалы с экстравагантными канделябрами, зеркальными холлами и огромными дверями. Служители, отгонявшие машины на стоянку, плюшевые двухместные диваны и длинные фильмы с театральными сюжетами - посетить такой кинотеатр не зазорно было и любителям театра и оперы. Цена же на билеты была вполне приемлемой.

Кинотеатры-дворцы пользовались коммерческим успехом. В период с 1914 по 1922 год в США открылись четыреста новых Палас-Театров. Для любого американца, независимо от его дохода, такое развлечение, как посещение кинотеатра, приобретало вес большую роль. Как сказал Рокси, «неправильно и опасно давать людям то, что они хотят.

Люди сами не знают, что им хочется... [Дайте] им что-нибудь получше». Палас-Театры удачно сочетали антураж оперного театра и содержание «Никельодеонов» - кинофильмы, что позволило им открыть новый голубой океан для своей отрасли и привлечь новые массы зрителей. принадлежавших к высшему и среднему классу²⁵.

В конце 1940-х годов, по мере того, как благосостояние нации стало расти, а американцы начали переезжать в пригороды, реализуя мечту иметь собственный дом с оградой из штакетника, курицу в каждой кастрюлей машину в каждом гараже, начали ощущаться факторы, ограничивающие концепцию роста Палас-Театров. Пригороды, в отличие от крупных городов или метрополий, не могли обеспечить внушительные размеры и пышные интерьеры, ставшие неотъемлемой частью Палас-Театров. В результате конкурентной борьбы в пригородах появились небольшие кинотеатры, показывавшие по одному фильму в неделю. Но, хотя такие кинотеатры в сравнении с Палас-Театрами были «ценовыми лидерами», они не могли пленить воображение посетителей. Они не давали людям особого ощущения шикарно проведенного вечера, и успех их всецело зависел от демонстрируемого фильма. Если фильм не имел успеха, люди не видели смысла идти в кинотеатр, и его владелец терял деньги. Кинотеатры становились чем-то все более привычным, их прибыльный рост затормозился.

 

Мультиплекс

 

Однако отрасль вновь вернулась на траекторию прибыльного роста благодаря созданию новых голубых океанов. В 1963 году Стэн Дюрвуд (Stan Durwood) предпринял стратегический шаг, который перевернул всю отрасль. В 1920 году в Канзас-сити отец Дюрвуда открыл первый из принадлежавших их семье кинотеатров, а Стэн Дюрвуд вдохнул новую жизнь в эту отрасль, создав в торговом центре Канзаса первый кинотеатр, в котором было несколько залов — «Мультиплекс».

Мультиплекс моментально завоевал популярность. С одной стороны, он предлагал зрителям более обширный выбор фильмов, с другой - собрав в одном и том же месте несколько кинозалов разного размера, владельцы могли оперировать ими в зависимости от размера спроса на те или иные фильмы, тем самым снижая риск и уменьшая издержки. В результате компания Дюрвуда American Multi-Cinema, Inc. (AMC) из кинотеатра заштатного городишки вышла на второе место по стране среди кинопрокатчиков. Америку захлестнул голубой океан мультиплекса.

 

Мегаплекс

 

Споявлением мультиплекса был создан голубой океан нового прибыльного роста в отрасли, однако к 1980-м годам посещаемость кинотеатров снизилась вследствие распространения видеокассет, видеомагнитофонов, а также спутникового и кабельного телевидения. Ситуация усугублялась еще и тем, что, пытаясь захватить более крупную долю уменьшающегося рынка, владельцы разбивали свои кинотеатры на все более мелкие залы, чтобы предлагать посетителям как можно больше фильмов. Таким образом, они неосознанно разрушили одно из основных преимуществ отрасли перед домашними развлечениями: крупные экраны. Когда новый фильм становится доступен по кабельному телевидению и на видеокассетах через какие-нибудь несколько недель после выпуска, желание платить лишние деньги за возможность увидеть его на экране чуть большего размера становится весьма условным. В отрасли наступил сильный спад.

В 1995 году АМС вновь возродила кинотеатры, создав в США первый Мегаплекс на двадцать четыре экрана. В отличие от зачастую тесных, грязных и непрезентабельных Мультиплексов, Мегаплекс отличался стадионным расположением легких, удобных кресел (для удобства обзора), а также предлагал больший выбор фильмов и великолепную передачу изображения и звука. Несмотря на все эти улучшения, операционные издержки Мегаплекса оказались ниже, чем у Мультиплекса. Причина заключается в том, что Мегаплексы находятся не в центре города, и это позволяет сэкономить, так как аренда площади в центре является главным фактором, увеличивающим издержки; размеры комплекса позволяют сэкономить на закупках и операциях, а также являются инструментом воздействия на дистрибьюторов фильмов. А с учетом двадцати четырех экранов, на которых идут практически все имеющиеся на рынке фильмы, именно место демонстрации, а не конкретный фильм привлекает зрителей больше всего.

В конце 1990-х годов средняя прибыль на одного клиента в Мегаплексах АМС была на 8,8 процента выше, чем в среднем Мультиплексор Зона охвата кинотеатра - то есть радиус площади, жители которой посещают кинотеатры, - подскочила с двух миль, как это было в середине 1990-х, до пяти - в Мегаплексах АМС²⁶. В период с 1995 года по 2001 год общее число посетителей кинотеатров выросло с 1,215 миллиарда до 1,49 миллиарда человек. Мегаплексы составляли всего 15 процентов американских кинотеатров, но на них приходилось 38процентов всей прибыли от продажи билетов.

Успех созданного компанией АМС голубого океана стал причиной того, что другие игроки этой отрасли занялись подражанием. Однако Мегаплексы начали плодиться слишком быстро, их стало чересчур много, и большинство из них закрылось к 2000 году вследствие экономического спада. Отрасль опять готова к появлению нового голубого океана

Это лишь очень схематичный набросок того что происходило в американской отрасли кинотеатров однако тот же самый паттерн можно увидеть и в других случаях. Не бывает постоянно успешных отраслей. Не бывает постоянно успешных компании. Создание голубых океанов было ключевым фактором, выводившим компанию и отрасль на траекторию прибыльного роста, причем голубые океаны создавались преимущественно старожилами отрасли, такими как АМС и Palace Theaters. Как свидетельствует история, АМС открыла голубой океан для американской отрасли кинотеатров, вначале создав Мультиплекс, а затем Мегаплекс, дважды изменив ход развития целой отрасли и дважды выйдя на новый уровень прибыльного роста. В основе создания этих голубых океанов лежали не технологические инновации как таковые, а ценностная инновация, которую мы называем инновацией ценности.

Рассматривая очерки об этих трех отраслях, мы обнаружили что способность компании к непрерывному прибыльному росту во многом зависит от того, может ли компания постоянно оставаться на переднем крае, создавая все новые голубые океаны. Вряд ли какой либо компании удастся постоянно сохранять свое совершенство, по сей день ни одна из них не смогла в течение продолжительного времени оставаться лидером в открытии голубых океанов Следует отметить, что именно компании с известными именами, как правило, оказывались в большей степени способны к изменению самих себя, постоянно создавая новое рыночное пространстве. В этом смысле на сегодняшний день нет идеальных компаний, но компании могут надеяться достичь совершенства путем применения совершенных стратегических практик. Общий паттерн создания голубых океанов в этих трех репрезентативных отраслях соответствует, с учетом небольших отклонений, тому, что мы наблюдали в ходе исследований и во многих других отраслях.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ В

 

Инновация ценности

 

Реконструкционистский взгляд на стратегию

 

Существуют два основных взгляда на то, каким образом структура отрасли связана со стратегическими действиями игроков этой отрасли.

Структуралистский взгляд на стратегию берет свои истоки в экономике промышленной организации1. Модель анализа промышленной организации предлагает парадигму «структура-поведение-эффективность работы», которая предполагает непроизвольный переход от рыночной структуры к поведению и эффективности работы.

Рыночная структура, создаваемая условиями предложения и спроса, обуславливает поведение покупателей и продавцов, что, в свою очередь, определяет итоговую эффективность работы2. Изменения во всей системе возникают вследствие воздействия факторов, являющихся внешними по отношению к рыночной структуре, - таких как глобальные изменении в базовых экономических условиях и технологические прорывы3.

Реконструкционистский взгляд на стратегию основан на теории эндогенного роста. Своим появлением теория обязана наблюдению Джозефа А. Шумпетера (Joseph A Schumpeter), обнаружившего, что силы, (изменяющие структуру экономики и ситуацию в отрасли, возникают изнутри системы⁴. Шумпетер утверждает, что инновация может быть эндогенной и что основным ее источником является креативный предприниматель⁵. Однако шумпетерианская идея инновации все еще не была ни подтверждена, ни опровергнута, поскольку в этом случае инновация является продуктом творческой мысли предпринимателя и не может быть воспроизводима на постоянной основе,

Не так давно в этой области появилась новая теория роста, доказывающая, что инновация может воспроизводиться эндогенным образом через понимание шаблонов или рецептов, лежащих в основе инновации⁶. Суть этого теоретического подхода заключается в том, что он отделяет рецепт инновации - или шаблон лежащих в его основе знании и идей — от одинокого шумпетеровского предпринимателя и тем самым открывает путь для систематического воспроизведения инновации. Однако, несмотря на существование этого важного подхода, нам по-прежнему не хватает понимания этих рецептов или шаблонов. Без этого знания и идеи не могут быть запущены в действие для создания инновации и роста на уровне компании.

Реконструкционистский взгляд начинается там, где заканчивается новая теория роста. Основываясь на этой теории, приверженцы реконструкционистского взгляда строят предположения о том, как знания и идеи используются в процессе создания эндогенного роста фирмы. В частности, согласно этому подходу, процесс создания может возникнуть в любое время и в любой организации благодаря когнитивной реконструкции имеющихся данных и рыночных элементов принципиально иным образом.

Эти два взгляда - структуралистский и реконструкционистский - оказывают серьезное влияние на стратегические действия компании. Структуралистский взгляд (или влияние окружающей среды) зачастую приводит к стратегическому мышлению, основанному на конкуренции. Воспринимая структуру рынка как должное, он подталкивает компанию к попытке выстраивания защиты перед конкурентами на имеющемся рыночном пространстве. Чтобы удержаться на рынке, приверженцы стратегии концентрируют усилия на получении преимуществ над конкурентом обычно путем оценки того, что сделал конкурент, и попытки сделать то же самое лучше. В этом контексте завоевание большей доли рынка рассматривается как игра с нулевым исходом, когда выигрыш одной компании получается за счет проигрыша другой. Таким образом, конкуренция, которая и порождает сравнение, становится определяющей переменной стратегии.

Подобное стратегическое мышление приводит к тому, что компании начинают делить отрасли на привлекательные и непривлекательные и исходя из этого принимать решения о том, стоит ли работать и той или иной отрасли.

Сообразуясь с реалиями своей отрасли, компания выбирает позицию, четко нацеленную либо на издержки, либо на дифференциацию и наиболее соответствующую ее внутренним системам и возможностям, чтобы победить конкурентов⁷. Здесь издержки и ценность рассматриваются как альтернативы друг другу. Поскольку общий уровень прибыли в отрасли также определяется экзогенным путем и зависит от структурных факторов, фирма стремится в первую очередь завладеть капиталом и перераспределить его, вместо того чтобы создавать. Она прикладывает все силы к тому, чтобы поделить алый океан, где возможности роста постоянно уменьшаются.

Однако для реконструкциониста стратегическая задача выглядит совсем иначе. Понимая, что структура и рыночные границы существуют лишь в сознании менеджеров, придерживающихся этих взглядов, практики не позволяют существующим рыночным структурам ограничивать полет мысли. Эти люди всегда помнят, что где-то существует спрос, причем практически неудовлетворенный. Суть проблемы в том, как этот спрос вызвать. Это, в свою очередь, заставляет переключить внимание с предложения на спрос, с конкуренции на инновацию ценности - то есть на создание инновационной ценности с целью открытия нового спроса. С таким новым фокусом компания может надеяться совершить полный открытий путь, если будет постоянно выглядывать за устоявшиеся границы конкуренции и по-новому организовывать существующие элементы различных рынков, чтобы сделать из них новое рыночное пространство, где будет создан новый уровень спроса⁸.

С точки зрения реконструкционалиста, сами по себе отрасли не бывают привлекательными или непривлекательными, поскольку на уровень привлекательности можно повлиять путем сознательных усилий компании, направленных на реконструкцию. В процессе реконструкции изменяется рыночная структура, и то же самое происходит со сложившимися правилами игры. Таким образом, конкуренция в старой игре утрачивает актуальность. Стимулируя спрос, стратегия инновации ценности расширяет существующие рынки и создает новые. Ее приверженцы достигают скачка в ценности путем создания нового богатства, а не традиционным образом, за счет конкурентов. Поэтому подобная стратегия позволяет компании играть преимущественно в результативные игры и с высокой вероятностью выигрыша.

Так как же реконструкция, подобная той, которую мы рассматривали в связи с Cirque du Soleil, отличается от «комбинирования» и «рекомбинирования», о которых рассуждают в книгах, посвященных инновации⁹. Например, Шумпетер считает инновацию «новой комбинацией средств производства».

В случае с Cirque du Soleil мы видели, что акцент делается на спросе, в то время как рекомбинированис связано с переупорядочиванием существующих технологий или средств производства, причем акцент часто делается на предложении. Основными слагаемыми реконструирования являются элементы ценности для покупателя, которые выходят за существующие границы отрасли. Они не являются ни технологиями, ни методами производства,

Концентрируясь на предложении, рекомбинирование, как правило, ведет к поиску инновационного решения существующей проблемы. Реконструирование же, напротив, концентрируя внимание на спросе, разрывает когнитивные узы, созданные существующими правилами конкуренции. Основной фокус делается па переопределении существующей проблемы. К примеру, Cirque du Soleil не стала предлагать лучший цирк и рекомбинировать для этого существующие знания или технологии, связанные с выступлениями и цирковой деятельностью. Напротив, она занялась реконструкцией имеющихся элементов ценности для покупателя, стремясь создать новый вид развлечения, которое будет по-цирковому веселым и захватывающим и по-театральному интеллектуально утонченным. Переопределение проблемы зачастую приводит к изменениям во всей системе и тем самым к смене стратегии, в то время как в результате рекомбинации могут быть найдены новые решения для деятельности на подсистемном уровне, которые лишь укрепят существующую стратегическую позицию.

Реконструкция изменяет границы и структуру отрасли и создает голубой океан нового рыночного пространства. Рекомбинирование же, напротив, обычно максимально увеличивает технологические возможности для поиска инновационных решений.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ С

 

Рыночная динамика инновации ценности

 

Рыночная динамика инновации ценности диаметрально противоположна традиционной практике технологической инновации. Последняя обычно приводит к высоким ценам, ограничивает доступ и изначально нацелена на «снятие сливок» с целью получения вознаграждения за инновацию, и лишь позже позволяет снизить цены и издержки, чтобы удержать долю рынка и противостоять подражателям.

Однако в мире неконкурирующих, но необходимых товаров, таких как знания и идеи, которые обладают потенциалом экономии от масштаба, обучения и роста доходов, важность объема, цены и стоимости вырастает до небывалой величины. В подобных условиях компании выгодно с самого начала привлечь массу целевых покупателей и увеличивать размеры рынка, предлагая радикально большую ценность по доступным для них ценам.

Как показано на рисунке С-1, инновация ценности радикально увеличивает привлекательность товара, смещая кривую спроса с D1 на D2. Цена назначается исходя из стратегии и, как в примере со Swatch, смещается с Р1 к Р2, чтобы привлечь на расширившийся рынок массу покупателей. Это увеличивает продажи с Q1 до Q2 и создает большую узнаваемость бренда благодаря беспрецедентной ценности.

РИСУНОК С-1