Справедливый процесс и стратегия голубого океана
Преданность, доверие и добровольное сотрудничество - это не просто отношение или поведение. Это неосязаемый капитал. Если есть доверие, люди более уверены в намерениях или действиях друг друга. Если есть преданность, они готовы даже пожертвовать личными интересами ради интересов компании.
Если вы будете расспрашивать о причинах успеха любую компанию, создавшую и успешно реализовавшую стратегию голубого океана, то ее менеджеры прежде всего расскажут вам о том, какую неоценимую роль сыграл этот неосязаемый капитал. А менеджеры компании, которым не удалось реализовать стратегии голубого океана, точно гак же первым делом обратят ваше внимание на недостаток у них этого капитала и о том, что именно из-за этого их и постигла неудача. Эти компании не сумели совершить смену стратегии, поскольку им недоставало доверия и преданности сотрудников. Благодаря преданности, вере и добровольному сотрудничеству работников, компании получают возможность выделиться на общем фоне скоростью, качеством и согласованностью процесса воплощения стратегии. Именно им удается быстро и с малыми издержками совершить смену стратегического курса.
Вопрос, над решением которого бьются все компании, следующий: как добиться доверия, преданности и добровольного сотрудничества глубоко в недрах организации. Отделив создание стратегии от реализации, сделать это не удастся. Хотя такой подход и присущ большинству компаний, он является верным признаком медленного и неуверенного внедрения и в лучшем случае механического продвижения вперед. Конечно, традиционные стимулы, власть и деньги - кнут и пряник - могут помочь. Однако они не в состоянии вдохновить человека на то, что выходит за пределы удовлетворения сугубо личных интересов. Там, где отсутствует возможность достоверного мониторинга поведения, остается широкий простор для лености и саботажа.
Обеспечение справедливого процесса позволяет обойти эту дилемму. Организовав процесс создания стратегии в соответствии с принципами справедливого процесса, вы можете с самого начала встроить воплощение в стратегию. Благодаря справедливому процессу люди, как правило, преданно поддерживают созданную в итоге стратегию, даже если она выглядит не лучшим образом или расходится с их пониманием того, что является стратегически верным для их конкретного подразделения. Люди понимают, что для построения сильной компании приходится идти на компромиссы и жертвы. Они принимают необходимость краткосрочных личных жертв, ради достижения долгосрочных краткосрочных интересов корпорации.
Каков бы ни был контекст, в котором производится реализация стратегии голубого океана, будь то работа с партнером совместного предприятия с целью аутсорсинга производства комплектующих, переориентация продаж, трансформация процесса производства, перенос центра обработки звонков из Соединенных Штатов в Индию, - эта динамика работает, что мы и наблюдали не раз.
ГЛАВА 9
Заключение: Устойчивость и обновление стратегии голубого океана
Создание голубых океанов - не единовременное достижение, а динамичный процесс. Создав голубой океан и изучив его мощное влияние на эффективность работы, компания сталкивается с тем, что на горизонте рано или поздно появляются подражатели. Вопрос таков: как скоро (или нескоро) они появятся? Иначе говоря, насколько легко или трудно имитировать стратегию голубого океана?
По мере того, как компания и ее первые подражатели добиваются успеха и расширяют голубой океан, в него врывается все большее число компаний. Тут появляется второй вопрос, связанный с первым: когда компании следует создавать следующий голубой океан? В этой заключительной главе мы рассмотрим вопросы устойчивости и обновления стратегии голубого океана.
Барьеры на пути подражателей
Стратегия голубого океана содержит в себе серьезные барьеры для подражателей. Некоторые из этих барьеров чисто операционные, другие носят когнитивный характер. Чаще всего первые лет десять - пятнадцать обладатели оригинальной стратегии голубого океана не сталкиваются с какими-либо серьезными проблемами; так было с Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Federal Express, The Home Depot, Bloomberg и CNN. Такая устойчивость объясняется возникающими на пути подражателей следующими препятствиями, уходящими корнями в саму стратегию голубого океана:
• Инновация ценности не имеет смысла, если исходить из традиционной стратегической логики. Например, когда появился канал CNN, компании NBC, CBS и ABC высмеяли идею круглосуточной, без выходных передачи новостей в реальном времени без участия популярных ведущих. CNN прозвали «Chicken Noodle News» («Куриная лапша новостей»). У того, кто вызывает насмешки, подражатели появляются нескоро.
• Возникающий конфликт с имиджем бренда мешает компаниям подражать стратегии голубого океана. Так, например, стратегия фирмы The Body Shop, отказавшейся от красивых моделей, обещаний вечной красоты и молодости и дорогостоящих упаковок, вынудила крупнейшие косметические компании мира бездействовать в течение нескольких лет, поскольку подражание cтало бы признаком несостоятельности их бизнес - моделей.
• Если рынок ввиду малых размеров не может вместить еще одного игрока, подражателям мешает естественная монополия. Например, бельгийская кинематографическая компания Kinepolis создала в Брюсселе первый кинотеатр -мегаплекс и, несмотря на огромный успех, более пятнадцати лет не имела подражателей. Причина заключалась в том, что размеры Брюсселя просто не позволили бы вместить второй мегаплекс - его появление оказалось бы невыгодным и для Kinepolis, и для ее подражателя.
• Патенты или юридические барьеры блокируют имитацию.
• Больште объемы, возникающие вследствие инновации ценности, приводят к быстрому уменьшению издержек, в связи с чем потенциальные подражатели оказываются в заведомо невыгодной позиции, явно уступая лидеру но этому показателю. Значительный эффект экономии за счет масштаба при закупках товаров, которого добилась Wal-Mart, оказался причиной, по которой другие компании отказались от идеи имитировать ее стратегию голубого океана.
• Сетевые экстерналии также мешают компаниям просто и точно скопировать стратегию голубого океана - именно так защищена компания еВау, организующая онлайновые аукционы. Суть в том, что, чем больше онлайн-клиентов у еВау, тем привлекательнее становится этот сайт для продавцов и покупателей различных товаров, что, в свою очередь, препятствует появлению у них желания перейти к потенциальному подражателю,
• Поскольку подражание зачастую требует от компании внесения существенных изменений в собственные бизнес-практики, в дело зачастую вступают политические причины, из-за которых решение имитировать стратегию голубого океана откладывается на годы. Так, например, когда Southwest Airlines создала новую услугу - предложила клиентам путешествовать со скоростью самолета по цене поездки на автомобиле, - имитация этой стратегии голубого океана потребовала бы крупного пересмотра маршрутов полетов, переподготовки персонала и смены маркетинга и ценообразования, не говоря уже о культуре, - то есть значительных перемен, которые редкая компания способна реализовать в короткие сроки.
• Предложив скачок ценности, компания быстро добивается шумной известности своего бренда, и у нее появляются приверженцы на рынке. Даже у агрессивных подражателей, обладающих большими рекламными бюджетами, редко находятся силы, чтобы победить шумиху вокруг бренда инноватора ценности. Так, Microsoft много лет пыталась выжить с рынка Quicken - результат инновации ценности компании Intuit. Десять лет потрачено впустую, несмотря на все усилия и затраты, Microsoft успеха не добилась.
На рисунке 9-1 приведен краткий перечень этих барьеров, стоящих на пути подражателей. Как показано на рисунке, барьеры эти высоки.
РИСУНОК 9-1
