На підставі списку бізнесів, за допомогою матричної проекції (мал. 23) формується класифікатор бізнес-функцій компанії.

Рис. 23 Шаблон формування основних бізнес-функцій

 

Для формування основних функцій менеджменту компанії спочатку розробляються і затверджуються два базові класифікатора - "Компоненти менеджменту" (перелік використовуваних на підприємстві інструментів/контурів управління) і "Етапи управлінського циклу" (технологічний ланцюжок операцій, послідовно реалізованих менеджерами при організації робіт в будь-якому контурі управління). Далі аналогічно, за допомогою матриці проекцій, формується список основних функцій менеджменту. На рис. 24 наведені приклади класифікаторів, на підставі яких побудована матриця - генератор основних функцій менеджменту.

Рис. 24 Шаблон формування основних функцій менеджменту

 

Представлені матричні проекції (рис. 23, рис. 24) дозволяють формувати функції будь-якого ступеня деталізації шляхом більш докладного опису, як рядків, так і стовпців матриці.

Шаблон формування зон відповідальності за функціонал компанії:

Рис. 25 Шаблон розподілу функцій з організаційних ланкам

 

Матриця організаційних проекцій являє собою таблицю, у рядках якої розташований список виконавчих ланок, у стовпцях - список функцій, виконуваних в компанії. Для кожної функції визначається виконавча ланка, яка відповідає за цю функцію.

Заповнення такої таблиці дозволяє по кожній функції знайти виконуючі її підрозділи або співробітника. Аналіз заповненої таблиці дозволяє побачити "прогалини" як у виконанні функцій, так і в завантаженості співробітників, а також раціонально перерозподілити всі завдання між виконавцями і закріпити як систему в документі "Положення про організаційну структуру".

Положення про організаційну структуру - це внутрішньофірмовий документ, що фіксує: продукти та послуги компанії, функції, виконувані в компанії, виконавчі ланки, що реалізують функції, розподіл функцій по ланках.

Таблиця проекцій функцій на виконавчі ланки може мати досить велику розмірність. У середніх компаніях це, наприклад, 500 одиниць - 20 ланок на 25 функцій. У великих компаніях це може бути 5000 одиниць - 50 ланок на 100 функцій.

Аналогічно будується матриця комерційної відповідальності.

Шаблон потокового процесного опису:

Шаблон потокового процесного опису наведено на рис. 26. Такий опис дає уявлення про процес послідовного перетворення ресурсів у продукти зусиллями різних виконавців на підставі відповідних регламентів.

Рис. 26 Потокова процесна модель

 

Побудова організаційно-функціональної моделі компанії

Організаційно-функціональна модель компанії будується на основі функціональної схеми діяльності компанії рис. 27.

Рис. 27 Функціональна схема компанії

 

На підставі місії формуються цілі і стратегії компанії. З їх допомогою визначається необхідний набір продуктів і, як наслідок - необхідні ресурси. Відтворення продукції відбувається за рахунок переробки ресурсів в основному виробничому циклі. Його компоненти формують необхідні бізнес-функції для поставки ресурсів, виробництва продуктів і їх розподілу в місця реалізації. Для управління зазначеним процесом відтворення формується сукупність компонентів менеджменту, яка породжує набір функцій управління. Для підтримки процесів відтворення і управління формуються набори відповідних функцій забезпечення (охорони, технічного оснащення, профілактики та ремонту і ін.). Такий підхід дозволяє описати підприємство за допомогою універсальної множини управлінських регістрів (цілі, стратегії, продукти, функції, організаційні ланки та ін.). Керуючі регістри представляють собою ієрархічні класифікатори. Об'єднуючи класифікатори у функціональні групи і закріплюючи між собою елементи різних класифікаторів за допомогою матричних проекцій, можна отримати модель організаційної структури компанії.

Для побудови організаційно-функціональної моделі використовується всього два типи елементарних моделей.

Деревовидні моделі (класифікатори ) - точні ієрархічні списки виділених об'єктів управління (організаційних ланок, функцій, ресурсів, у тому числі виконавчих механізмів для бізнес-процесів, документів та їх структури, і т.п.). Кожен елемент класифікатора може бути додатково охарактеризований рядом атрибутів: тип, шкала, коментар і т.п. Фактично, класифікатори представляють собою набір управлінських регістрів, що містять, в основному, некількісну інформацію, сукупність яких задає систему координат для опису діяльності компанії. Кількість таких списків-класифікаторів визначається метою побудови моделі.

Матричні моделі - це проекції, що задають систему відносин між класифікаторами в будь-якій їх комбінації. Зв'язки можуть мати додаткові атрибути (напрям, назва, індекс, шкала і вага).

У початковій моделі застосовується всього кілька класифікаторів предметної області:

· основні групи продуктів і послуг компанії;

· ресурси, що споживаються компанією в ході своєї діяльності;

· функції (процеси), підтримувані в компанії;

· організаційні ланки компанії.

У класифікаторі функцій зазвичай виділяють три базові розділи:

1. Основні функції - безпосередньо пов'язані з процесом перетворення зовнішніх ресурсів в продукцію та послуги підприємства;

2. Функції менеджменту - або функції управління підприємством;

3. Функції забезпечення - підтримуючі виробничу, комерційну та управлінську діяльність.

Головною функцією компанії є надання продуктів і послуг, тому спочатку проводиться формальний опис, погодження та затвердження керівництвом підприємства переліку його бізнесів (напрямків комерційної діяльності), продукції та послуг. З цього класифікатора зовнішнім контрагентам повинно бути зрозуміло, чим підприємство цікаве ринку, а для внутрішніх цілей - для чого потрібен той чи інший функціонал компанії.

В результаті цих операцій проводиться ідентифікація функціоналу і створюється єдина термінологія опису функцій підприємства, яка повинна бути узгоджена всіма провідними менеджерами. При складанні класифікатора організаційних ланок важливо, щоб рівень деталізації функцій відповідав рівню деталізації ланок. Після формування всіх базових класифікаторів за допомогою матричних проекцій проводиться їх закріплення за організаційними ланками підприємства:

Процес формування матриці проекцій функцій на організаційні ланки на практиці нагадує гру в хрестики-нулики (рис. 27).

По рядкам таблиці вказуються підрозділи, по стовпцях - функції, складові зміст процесу управління або бізнес-процесу в даній компанії. На перетинах функцій і підрозділів, які відповідальні за виконання функції, ставиться хрестик. Для проекцій великої розмірності використовується механізм розстановки зв'язків між двома класифікаторами, представлених списками.

Стандартна практика побудови моделей організаційно-функціональної структури компаній підтримує два рівня деталізації:

· агреговану модель;

· деталізовану модель.

Агрегована модель - модель організаційної структури, облікові регістри якої мають обмеження за ступенем деталізації до 2-3 рівнів.

Метою побудови даної моделі є надання інформації про організаційну структуру вищим керівникам компанії для проведення стратегічного аналізу, аналізу відповідності даної структури стратегії і зовнішньому оточенню компанії. Модель може також надаватися зовнішнім користувачам (наприклад, потенційним інвесторам як ілюстрація до бізнес-плану, великим клієнтам та ін.).

Деталізована модель - модель організаційної структури, деталізація облікових регістрів якої виробляється на глибших рівнях, ніж в агрегованої моделі. Ступінь деталізації в моделі обумовлена ​​конкретними потребами компанії (створення певних організаційних регламентів).

Метою побудови даної моделі є надання інформації про розподіл функціональних обов'язків між підрозділами компанії, а також про організацію бізнес-процесів в компанії. Побудова деталізованої моделі дозволяє створювати різні внутрішньофірмові регламенти: Положення про організаційну структуру рис. 27.1.

Нижче наведено приклад опису фрагментів організаційно-функціональної моделі виробничого підприємства рис. 28 і торгового підприємства рис. 29. Наведені матриці проекцій є основою для виділення бізнес-процесів підприємства та їх власників на наступних етапах створення ІС.

Рис. 27.1 Схема створення Положення про організаційно-функціональну структуру компанії

 

Рис.

 

Функції підрозділів виробничого підприємства розглядаються в рамках наступних функціональних областей:

· корпоративне управління;

· фінанси;

· персонал;

· матеріальні ресурси;

· замовлення;

· виробництво;

· розробка продуктів;

· планування;

· постачання / закупівлі;

· якість;

· збут / продажу.

Розподіл функцій по структурних підрозділах в розрізі окремих функціональних областей діяльності з управління виробничим підприємством.

Функції підрозділів торгового підприємства розглядаються в рамках інших функціональних областей.

Інструментальні засоби організаційного моделювання.

Рис.

 

Застосування сучасних технологій для організаційного моделювання дозволяє значно прискорити організаційне проектування. На початку 1990-х років на Заході з'явилися перші програми для вирішення завдань, пов'язаних з організаційними проблемами управління підприємством. Orgware - новий клас програм - був орієнтований на вирішення завдань систематизації, зберігання і обробки "некількісної" інформації про організацію бізнесу, які раніше не мали адекватної комп'ютерної підтримки.

Перший російський продукт - БІГ - Майстер - був створений як комп'ютерний інструмент для підтримки певної концепції управління підприємством, що отримала назву регулярного менеджменту. Головним завданням orgware був перехід до строго документованим процедурам і регламентам діяльності. В основу комп'ютерної парадигми регулярного менеджменту був покладений наступний підхід: "Треба створювати не систему взаємопов'язаних документів, а систему взаємопов'язаних інформаційних моделей підприємства, які й будуть породжувати необхідні документи".

Концептуальною основою БІГ - Майстра став сучасний процесний підхід до організації діяльності компанії. На верхньому рівні система процесів зазвичай описується деревом функцій - для його позначення часто використовується термін функціонал. Функції тут розглядаються в якості "згорнутих" процесів. Всі процеси-функції, як мінімум, повинні бути визначені (тобто ідентифіковані як вид діяльності, який має якусь мету і результати) і класифіковані за видами (основні, що забезпечують, процеси управління). Також повинні бути розподілені відповідальність і повноваження для управління процесами на регулярній основі. На цьому рівні для опису компанії в БІГ - Майстрі застосовуються два типи моделей: деревовидні моделі (класифікатори) і матричні моделі (проекції).

На нижньому рівні виділені ("ключові") процеси можуть бути описані як технологічна послідовність операцій (для отримання необхідних результатів). Для цього застосовуються потокові моделі бізнес-процесів, призначення яких - опис горизонтальних відносин в організації, що зв'язують між собою описані раніше об'єкти за допомогою інформаційних і матеріальних потоків. Для структурного аналізу і проектування процесів, описуваних потоковими моделями, БІГ - Майстер підтримує методологію SADT (IDEF). Наявність механізму матричних проекцій дозволяє визначити і описати процеси компанії як цілісну взаємопов'язану систему.

За рахунок ієрархічної структури класифікаторів бізнес-модель одночасно містить відносини "функція-виконавець" всіх ступенів деталізації, що дозволяє за допомогою вбудованого генератора звітів налаштовувати "дозвіл" погляду на компанію стосовно конкретної управлінської задачі. Система проекцій дозволяє відобразити у звіті будь-які додаткові властивості, що відносяться до даного об'єкта (наприклад, кваліфікаційні вимоги для персоналу, задіяного в процесі). Крім того, погляд на компанію може бути пов'язаний з будь-якою "координатою відліку" - наприклад, від документа або співробітника - в яких процесах і як вони беруть участь і т.п.

Класифікатори, проекції і потокові моделі бізнес-процесів підтримуються різними способами їх візуалізації. Для класифікаторів - у вигляді списків і дерев (орграфів), для проекції - у вигляді пов'язаних списків і матриць, що транспонуються, а для потокових моделей бізнес-процесів - у вигляді діаграм IDEF0 (IDEF3) і текстового опису, що полегшує розуміння завдань учасниками процесів. При цьому конструювання самих потокових моделей відбувається у звичних табличних формах.

У моделі можливе формування необмеженої кількості нових класифікаторів, проекцій і потокових моделей, а отже, звітів і документів для опису і, що особливо важливо, створення регламентів діяльності компанії.

Наявність в БІГ - Майстрі декількох інструментів моделювання є надзвичайно корисним. Матричні моделі підтримують вертикальну інтеграцію - докладний системно-цільовий опис компанії, вибудуваний за ієрархією управління і виконуваними функціями. У процесної моделі переважає функціонально-технологічний підхід - горизонтальна інтеграція бізнес-операцій по процедурам. Всі перелічені вище можливості БІГ - Майстра роблять його зручним інструментальним засобом організаційного моделювання.

Приклад реалізації моделей бізнес-процесів в процесі побудови маркетингової стратегії фірми.

Попередня інформація:

Нехай умовне підприємство «Прогрес» є провідним вітчизняним постачальником IT-продуктів і рішень у сфері самообслуговування, а також рішень для банків і підприємств роздрібної торгівлі. Компанія володіє широким асортиментом пропонованих продуктів і послуг, у зв'язку з цим необхідно ретельне проведення портфельного аналізу, тобто оцінки товарно-ринкових можливостей організації за рамками її справжньої діяльності та винесення остаточного рішення: чи повинна компанія змінити кордони свого портфеля. Компанія має головний офіс, що знаходиться в Москві, і кілька філій по всій Росії і країнам СНД.

Основні цілі проекту автоматизації компанії:

· автоматизація бізнес-процесів компанії, що забезпечують контрольні точки організації процесу портфельного аналізу;

· підвищення ефективності роботи маркетингових підрозділів компанії;

· впровадження принципово нової інформаційної системи, що забезпечує повноту інформації про процеси компанії, пов'язаних з портфельним аналізом;

· поліпшення якості роботи при прийнятті рішень про асортимент продуктів і послуг компанії;

· забезпечення ефективної взаємодії головного офісу і філій на базі єдиної інформаційної системи;

· забезпечення можливості в реальному режимі часу відслідковувати стан елементів системи.

Бачення виконання проекту і його межі:

Головною метою проекту нової інформаційної системи є детальне опрацювання підсистем управління стратегічним менеджментом і стратегічним маркетингом компанії «Прогрес» з погляду портфельного аналізу та інновацій.

Відповідно, в рамках проекту розгортання нової системи передбачається здійснити тільки в наступних підрозділах компанії:

· Менеджменту;

· Маркетингу;

· Інновацій.

Для успішної діяльності дані підрозділи мають доступ до інформації з підсистем «прямі продажі» і «стимулювання збуту».

У межі проекту не входять:

· Фінансовий відділ;

· Бухгалтерія;

· Відділ кадрів.

Всі інші підрозділи, не пов'язані безпосередньо з портфельним аналізом та інноваційною діяльністю.

Результатом виконання проекту замовник бачить успішно реалізовану інформаційну систему, сприяє ефективному збору, зберігання та аналізу даних з портфельного аналізу компанії.

Звіт про дослідження і вимоги до проекту:

Штат досліджуваних відділів (головний офіс та філії) на даний момент складає 310 співробітників. Система зберігає й обробляє дані, отримані в результаті діяльності наступних категорій користувачів:

· співробітники відділу Portfolio менеджменту;

· співробітники відділу маркетингу;

· співробітники виробничого відділу;

· співробітники відділу інновацій;

· співробітники відділу продажів;

· співробітники відділу по роботі з клієнтами;

· співробітники відділу конкурентної розвідки;

· співробітники відділу аналітики;

Список програмного забезпечення, використовуваного компанією на момент обстеження:

· продукт «БЕСТ - Маркетинг» - розробка компанії Інтелект-Сервіс;

· прикладний пакет "SPSS" для проведення статистичного аналізу даних і розрахунку різних коефіцієнтів;

· офісний засіб MS Excel для консолідації різнобічної інформації.

Використання об'єктів автоматизації підрозділами

У компанії діє трьохрівнева система роботи з інформацією:

1. Рівень - введення та обробка інформації, електронні дані ("БЕСТ - Маркетинг");

2. рівень - зберігання та переробка інформації ("БЕСТ - Маркетинг" і MS Excel);

3. рівень - аналіз наявної інформації, прийняття рішень, контроль за їх виконанням (MS Excel і "SPSS").

Документація

Для супроводу маркетингової діяльності компанії не існує регламентованих стандартів у галузі документації та звітності, тому всі типові форми для збору, зберігання, аналізу даних, а також звітності, розробляються безпосередньо представниками компанії.

В даний час існує тенденція поширення таких процесів, як збір маркетингових даних та інформаційно-аналітична підтримка, на оперативний рівень, рівень кожного співробітника компанії, який може ввести такі дані або якому потрібно маркетингова інформація. При цьому інформація йде до користувачеві не через спеціальні служби у вигляді довідкових та аналітичних звітів, а безпосередньо з бази даних. У результаті відбувається децентралізація функцій системи: у ній з'являється цілий ряд підсистем збору та розподілу інформації, розкиданих по відділах. Тому пропонується ввести загальні форми для здійснення роботи наступних підсистем:

- підсистеми збору та консолідації внутрішньої інформації;

- підсистеми збору та консолідації зовнішньої інформації (маркетингова розвідка);

- підсистеми маркетингових досліджень;

- підсистема інформаційного забезпечення процесів оперативного маркетингу;

- підсистема розвитку інформаційної системи (концепцій, технологій, моделей і т.д.).

Завдання інформаційної системи вимагають від програмного забезпечення поєднання можливостей гнучкого налаштування облікових функцій і швидкої побудови довільної аналітичної звітності. Ці завдання повністю не реалізуються ні в одному з прийнятих в даний час класів ПЗ.

Якщо підсумувати всі завдання, які входять у функціонал майбутньої інформаційної системи, то стає очевидним - масштаб завдань тут не менше, ніж у маркетинговій інформаційній системі (МІС), і навіть не менше, ніж у корпоративній інформаційній системі (КІС). Та й спільні цілі ідентичні - всі ці системи націлені на підтримку процесів управління, орієнтованих на ринок на стратегічному, тактичному та оперативному рівнях. Базова відмінність між КІС та МІС полягає в тому, що КІС, основні зусилля концентрує на обліку внутрішніх даних, а МІС - на зовнішніх. У нашому випадку інформаційна (обліково-аналітична) система буде являти собою поєднання цих двох видів систем.

Що стосується специфіки предметної області, тут варто відзначити, що крім стандартних функцій, виконуваних маркетологами, для здійснення портфельного аналізу і кращого використання фінансових коштів, співробітники компанії "Прогрес" ведуть діяльність за такими напрямками:

· Дослідження популярності окремих продуктів для різних цільових аудиторій;

· Вивчення ефективності портфеля фірми в цілому;

· Дослідження можливостей розширення бізнес - портфеля фірми;

· Детальне дослідження діяльності конкурентів;

· Вивчення синергічного ефекту в існуючому портфелі і в потенційному, а також у конкурентів.

Природно, до проекту інформаційної системи пред'являються певні вимоги. Інформаційна системи повинна бути застосовною до поставлених проблем. Умова надійності інформаційної системи обмовляється як одна з перших умов. Інформація, збережена в системі, при збої системи повинна зберігатися в призначених для неї архівах (базах даних). Впровадження інформаційної системи має підвищити рівень продуктивності у фірмі, так як час, затрачений на вирішення поставлених завдань, значно скоротиться. Зручний інтерфейс сприяє скороченню часу обробки інформації, якщо користувач не витрачає час на пошук потрібних функцій в меню програми. Інформаційна система не повинна займати великий обсяг на жорсткому диску і не гальмувати роботу процесора. В результаті проектування система повинна бути придатна до експлуатації, і не давати збої при роботі.

Система повинна надавати звіти на всі обумовлені із замовником питання. Вид і формат документів обмовляється заздалегідь. В залежності від потреб користувача можуть бути створені й інші запити і, як їх наслідок, звіти.

В інформаційній системі передбачається зберігати набір довідників. Список довідників наведено в таблиці 1.1 з описом збереженої в них інформації. Автоматизація документообігу є необхідною вимогою в даний час. Створення електронних довідників дозволить структурувати інформацію, сортувати і відбирати відповідно до запиту.

 

Таблиця 1.1. Довідники

Найменування довідника	Опис
Клієнти	Список клієнтів з повною інформацією про кожного з них. Є основою CRM складовою діяльності маркетингового відділу.
Конкуренти	Список основних конкурентів і їх діяльності, розглянутих в зрізах різних параметрів.
Бізнес-портфелі конкурентів	Список бізнес-портфелей основних конкурентів. Є необхідною інформацією для аналізу ефективності бізнес-портфеля самої фірми.
Наш бізнес-портфель	Список продуктів, випущених, тих що випускаються, тих, що знаходяться на стадії розробки нашої фірми. Використовується безпосередньо для аналізу ефективності і надання звітів по різноманітним специфікаціям.
Дані для аналізу навколишнього середовища	Інформація, зібрана дослідником спеціально для моніторингу поточного і передбачуваного оточення.
Дані для аналізу ринку	Інформація, зібрана по ринку для поточного и потенційного бізнес-портфеля. Основа проведених маркетингових досліджень.
Дані для аналізу підприємства	Інформація про поточний стан підприємства. Ці дані періодично заносяться в довідник и визиваються по мірі необхідності.
Ідеї для інновацій	Список ідей для інновацій и результати їх впровадження (проблеми, з якими стикалися при їх здійсненні)

 

Для того щоб краще зрозуміти, як функції закріплені за відділами, необхідно розглянути узагальнену організаційну діаграму фірми. Організаційна діаграма ілюструє звітні відносини у фірмі.

Керівництво приймає рішення, пов'язані з серйозними змінами в діяльності фірми. Відділи другого рівня підзвітні керівнику, а також обмінюються даними між собою. Відділ Portfolio менеджменту на основі даних, отриманих з відділів по роботі з клієнтами та маркетингу, складає зведені звіти для планування бізнес - портфеля компанії.

Відділу Portfolio менеджменту підзвітні відділ аналітики та відділ конкурентної розвідки. У тому числі, до співробітників відділу Portfolio менеджменту надходить інформація від виробничого відділу. Також відділ Portfolio менеджменту тісно співпрацює з відділом інновацій. Таким чином, відділ Portfolio менеджменту збирає дані певного формату (зручного для подальшого аналізу) практично з усіх відділів підприємства і проводить комплексний аналіз бізнес-портфеля за зовнішніми та внутрішніми показниками. Після чого відбувається звіт перед керівництвом про стан бізнес-портфеля і рекомендації щодо зміни політики підприємства по продуктах бізнес-портфеля, пропозиції про диверсифікацію. При прийнятті рішень про диверсифікацію починається взаємодія відділу Portfolio менеджменту з відділом інновацій, за допомогою різних звітів про проведений аналіз. Протягом даної співпраці відбувається відбір ідей, звіти керівництву, обговорення з виробничим відділом, складання кошторисів та контроль за виконанням схвалених керівництвом ідей.

Всі вищеописані процеси на підприємстві не носять систематичного і чітко формалізованого характеру. Тому, керівництво фірми бачить потребу в автоматизації цих процесів.

На основі даного аналізу взаємодії різних відділів, можемо сформулювати бізнес-процеси, які необхідно автоматизувати (таблиця 1.2).

 

Таблиця 1.2 Бізнес-процеси, що автоматизуються

№	Найменування	Виконавець	Опис
	Моніторинг поточного і передбачуваного оточення	Відділ аналітики, відділ конкурентної розвідки, відділ Portfolio менеджменту	Основними напрямками аналізу на даному етапі є: Огляд ринкової ситуації; Огляд конкурентної ситуації; Позиціонування продуктів бізнес-портфеля; Аналіз політичного, економічного, соціального і технологічного оточення. Для вирішення цього завдання використовуються наявні у фірмі дані для аналізу навколишнього середовища і ринку.
	Ситуаційний аналіз	Відділ Portfolio менеджменту, відділ аналітики	На підставі аналізу інформації про стан поточного бізнес-портфеля, моніторингу поточного та передбачуваного оточення, корпоративних цілей, даних для аналізу ринку, статистики продажів, даних для аналізу підприємства, корпоративних ресурсів проводиться ситуаційний аналіз. У ході якого, проводиться аналіз матриці Ансоффа, позиціонування і сегментування, аналіз уразливості продукту і ринку, аналіз ресурсів фірми і галузі.
	Планування змін бізнес-портфеля	Відділ Portfolio менеджменту	На підставі інформації про стан поточного бізнес-портфеля, проведеного моніторингу поточного та передбачуваного оточення, проведеного ситуаційного аналізу, корпоративних ресурсів, статистики продажів проводиться планування змін бізнес-портфеля. У ході якого, проводиться аналіз матриці BCG, аналіз можливостей або необхідностей введення нових продуктів, прийняття рішень щодо зміни бізнес-портфеля і приблизне визначення бюджету і термінів цих змін.
	Проведення інновацій і модифікацій продуктів	Відділ Portfolio менеджменту та відділ інновацій	На підставі прийнятого рішення щодо введення нових продуктів, що включає вимоги, що пред'являються до них, обмежень по корпоративних ресурсів здійснюється процес розробки і проведення інновацій і модифікацій продуктів.
	Контроль формування бізнес-портфеля	Відділ Portfolio менеджменту	На основі всіх прийнятих раніше рішень і складених кошторисів проводиться контроль за проведенням змін і формуванням бізнес-портфеля, порівняння зміненого бізнес-портфеля з попереднім і аналіз виконаної роботи.