Для процесу управління організацією повинні виконуватися наступні функції:
· Збір та аналіз даних управлінського обліку (фінансова інформація, дані про продуктивність праці, дані про розподіл ресурсів, дані про компетенції персоналу);
· Збір та аналіз даних про зовнішнє оточення організації (задоволеність споживачів, ринок збуту, і ринок праці, ситуація в суспільстві, технологічні новинки).
· Проведення PEST-аналізу зовнішньої інформації;
· Підготовка проектів управлінських рішень на основі проведених аналізів даних;
· Контроль виконання рішень, прийнятих топ-менеджментом.
При виділенні процесу управління організацією в першу чергу слід звернути увагу на наступні фактори:
- Які служби і підрозділи виконують в організації «штабні» функції, результатом виконання яких є управлінські рішення масштабу всієї організації?
- Хто є основним споживачем результатів діяльності?
Основним завданням будь-якого власника процесу є зниження варіацій в показниках процесу та його поліпшення, тому після того, як кількість відхилень показників за встановлені для їх межі знизиться до рівня 2-3 на місяць, межі необхідно переглянути у бік посилювання або введення додаткових показників ходу процесу.
Мета управління процесом полягає в безперервному поліпшенні його показників.
6. Система показників для управління процесами.
Найважливішим елементом системи управління процесами є показники оцінки діяльності процесу. Система показників ефективності процесів та організації може складатися з трьох основних потоків інформації:
1) інформація про якість продукції або послуги, ступеня її відповідності, встановленим і прогнозованим вимог клієнта, стабільності та відтворюваності параметрів продукту («Що ми виробили?» або «Який результат ми отримали?»);
2) інформація про якість процесу, його ефективності і ресурсоємності, стабільності і відтворюваності параметрів процесу («Якою ціною ми досягли цього результату?»);
3) інформація про ступінь задоволеності клієнта, можливості і здійснимості передбачуваних потреб клієнта («На скільки клієнт задоволений тим, що він отримав від нас?»).
Як показує досвід, при розробці системи показників корисно пам'ятати про такі вимоги, яким вони повинні задовольняти:
· Однозначний зв'язок зі стратегічними показниками організації (ув'язка з верхнім рівнем);
· «Прозорість» для керівників організації;
· Зручність для власників процесів, керуючих своїми процесами на основі цих показників;
· Зрозумілість персоналу, який виконує процес;
· Вимірність (показники повинні бути вимірні в цифровому вираженні, навіть якщо це буде експертна оцінка, наприклад, у разі проведення органолептичних випробувань).
Попросту кажучи, слід уникати складних, важко вимірюваних показників. Найкраще обмежитися простими показниками, заснованими на здоровому глузді.
При цьому необхідно подбати про те, щоб обрана система показників процесів була:
а) достатньо повною, щоб адекватно оцінювати результати процесів і процедур;
б) її вартість повинна бути адекватна цінності інформації;
в) досить наочною і простою для аналізу і зіставлення інформації.
7. Регламентація бізнес-процесів в організації.
Виділення процесів і підпроцесів, співпадаючих з функціональною структурою підприємства, дозволяє уникнути додаткового комплекту документів. Регламенти, що описують процеси, можуть збігатися зі звичними положеннями про підрозділи, існуючими в більшості організацій.
У типові положення про підрозділи можна додати пункти, що регламентують:
· Ресурси, необхідні для виконання підрозділом своїх функцій;
· Систему моніторингу показників підрозділу;
· Систему і регламент управління підрозділом (процесом);
· Вимоги щодо звітності про хід робіт перед вищим керівником;
· Вимоги до входів і виходів (взаємодія зі споживачами, постачальниками та субпідрядниками).
В результаті вийде опис процесу, виконуваного функціональним підрозділом.
8. Система документації процесу.
При розробці системи документування і регламентування процесів одним з документів, які доводиться допрацьовувати, є посадові інструкції. Типові посадові інструкції, які існують у багатьох організаціях для формальних потреб, не відповідають вимогам процесного підходу. Для того, щоб забезпечити спадкоємність функцій, зазначених у процесі, і відповідальність конкретних посадових осіб, ці функції повинні бути перенесені в посадові інструкції. Спрощений приклад посадової інструкції наведено на малюнку 15.
«Затверджую» (керівник співробітника)
Посадова інструкція.
· Загальні положення (призначається, звільняється, підпорядковується).
· Посадові обов'язки (з матриці відповідальності підрозділу):
1. Відповідає за ______ «В»,
2. Бере участь в _____ «У»,
3. Інформується про ______ «І».
· Вимоги до кваліфікації (стаж, кваліфікація, досвід роботи, профіль вимог).
· Права (вирішення питань, отримання інформації, соціальний пакет).
· Відповідальність (матеріальна, адміністративна, кримінальна).
· Взаємодія (з ким, з яких питань, кому і що передає, від кого і що отримує).
Підписи: (Співробітник, особа, яка його заміщає, юрист)
Положення: Регламент періодичних робіт (щоденних, щотижневих, щомісячних ……)
До 05 числа подати ______ звіт за попередній місяць
До 07 числа подати _______ заявку _____ на наступний місяць
Рис.15 Спрощена структура посадової інструкції
Додаткова відмінність запропонованої форми посадової інструкції від типових інструкцій, списаних з довідників, полягає в тому, що:
· необхідно внести взаємодію співробітників між собою;
· необхідно гарантувати виконання даних функцій, навіть якщо конкретна людина відсутня, тому пропонується внести підпис особи, що заміщає даного співробітника за його відсутності;
· посадова інструкція створюється для ІТП-персоналу, в яких велика частина часу присвячена вирішенню нестандартних питань, тому багато пунктів в ній будуть викладені в загальних термінах, але навіть ІТП має певні рутинні функції у вигляді заявок або звітів, які корисно внести в посадову інструкцію.
9. Розподіл відповідальності за роботи в процесі.
Система управління процесом, як і будь-яка функція процесу, підлягає документуванню.
На сьогоднішній день діяльність керівника (начальника) будь-якого масштабу документована дуже слабо. Як правило, керівник має посадову інструкцію, в якій його основні обов'язки викладені в загальному вигляді.
П'ять основних функцій менеджменту, сформульованих А. Файолем (планування, організація, контроль, координація, мотивація), до переліку основних обов'язків керівника зазвичай не входять.
За виконання кожної функції, з яких складається процес, повинен відповідати який-небудь виконавець.
У якості наочної форми розподілу відповідальності за функції процесу можна використовувати матрицю відповідальності.
Матриця відповідальності
| Функція/Співробітник | Власник | Виконавець 1 | Виконавець 2 | Виконавець 3 |
| Планування | В | У | І | І |
| Функція 1 | У | І | В | |
| Функція 2 | І | У | В | |
| Функція 3 | І | В | У | |
| Функція 4 | У | В | У | |
| Контроль виконання | В | У | І | |
| Управління процесом | В | У | І | |
| Звітність про хід процесу | В | У |
В - відповідальний, У – бере участь в роботі, І - отримує інформацію про результати
При заповненні такої матриці відповідальності слід дотримуватися кількох простих правил.
Правило 1. У кожному рядку матриці може стояти тільки одна буква «В» (відповідальний). Тобто за кожну функцію може відповідати тільки один співробітник. Букв «У» і «І» може бути декілька, так як брати участь та отримувати інформацію про роботи можуть кілька співробітників.
Правило 2. У стовпці власника не повинно бути порожніх клітин. Тобто керівник або відповідає за функцію, або бере участь в її виконанні, або отримує інформацію про результат.
Правило 3. Функції в матриці відповідальності починаються з «Планування» і закінчуються «Контролем виконання», «Управління процесом» і «Звітність про хід процесу». Відповідає за всі ці функції власник процесу - в його стовпці повинна стояти літера «В».
Після заповнення такої матриці відповідальності досить просто перенести відповідальність за виконання функцій процесу у відповідні інструкції виконавців і керівників. Оскільки власник процесу є таким же співробітником в ході виконання процесу, як і всі інші, то доцільно ввести в документацію, що регламентує його діяльність, інструкції про виконання ним його функцій. Ця документація повинна регламентувати наступні дії:
· як, коли і на підставі чого проводиться ним планування робіт по процесу;
· за якими показниками і критеріям, в які терміни власник процесу контролює хід виконання процесу;
· який порядок і критерії прийняття управлінських рішень, які повноваження власника і спосіб документування прийнятих рішень;
· за якою формою і показникам, в які терміни власник звітує перед вищим керівництвом про хід процесу.
10. Узгодження входів і виходів між процесами.
Однією з найскладніших проблем при описі процесів є ретельне узгодження між собою входів і виходів процесів. У ході опису процесу і створення регламенту процесу власники визначають входи і виходи своїх процесів. Складають специфікації на входи і виходи і визначають постачальників цих входів, виходів, а так само ресурсів, необхідних для виконання основного призначення процесу.
Проблеми виникають в частині форми і змісту продуктів і документів, переданих з одного процесу або підрозділу в іншій. Для того щоб уникнути цих проблем, всі регламенти процесів повинні узгоджуватися між собою. Узгодження виробляє власник описуваного процесу з власниками процесів - постачальників входів і ресурсів, а так само з власниками процесів - споживачів виходів продукції та інформації. Форма узгодження може бути обрана різна, але, обов'язкова умова, в письмовому вигляді. Узгоджуючий підпис власників інших процесів може стояти на титульному аркуші документа під назвою «Регламент процесу».
Додаткова вимога в цій частині відноситься до керівника, який затверджує даний регламент процесу.
Керівник не повинен затверджувати регламент, не погоджений із споживачами, постачальниками та співвиконавцями.
Власник процесу в ході узгодження повинен однозначно описати специфікацію на вхід (вихід або ресурс) або дати посилання на документ, де ця специфікація описана однозначним чином. При необхідності, можна ввести додаткові вимоги надання даного входу (виходу або ресурсу).
Тема 5. Моделювання бізнес-процесів
Повна бізнес-модель компанії
Практика виробила ряд підходів до проведення організаційного аналізу, але найбільшого поширення набув інжиніринговий підхід. Організаційний аналіз компанії при такому підході проводиться за певною схемою за допомогою повної бізнес-моделі компанії. Компанія розглядається як цільова, відкрита, соціально-економічна система, що належить ієрархічній сукупності відкритих зовнішніх надсистем (ринок, державні установи та ін.) і внутрішніх підсистем (відділи, цехи, бригади та ін.). Можливості компанії визначаються характеристиками її структурних підрозділів та організацією їх взаємодії. На рис. 16 представлена узагальнена схема організаційного бізнес-моделювання. Побудова бізнес-моделі компанії починається з опису моделі взаємодії із зовнішнім середовищем за законом єдності і боротьби протилежностей, тобто з визначення місії компанії.
Рис. 16 Узагальнена схема організаційного бізнес-моделювання
Визначення місії, на наш погляд, найбільш повно представлено в нормативному акті, визначеному ISO [ISO-15704]. Під місією розуміється як діяльність організації, так і механізми, використання яких дозволяє досягти поставлених цілей.
Місія є своєрідною мірою устремлінь компанії і, зокрема, визначає ринкові претензії компанії (предмет конкурентної боротьби). Визначення місії дозволяє сформувати дерево цілей компанії - ієрархічні списки уточнення та деталізації місії.
Дерево цілей формує дерево стратегій - ієрархічні списки уточнення та деталізації досягнення цілей. При цьому на корпоративному рівні розробляються стратегії зростання, інтеграції та інвестиції бізнесів. Блок бізнес-стратегій визначає продуктові і конкурентні стратегії, а також стратегії сегментації та просування.
Бізнес-потенціал, у свою чергу, визначає функціонал компанії - перелік бізнес-функцій, функцій менеджменту і функцій забезпечення, необхідних для підтримки на регулярній основі зазначених видів комерційної діяльності.
Крім того, уточнюються необхідні для цього ресурси (матеріальні, людські, інформаційні) і структура компанії.
Побудова бізнес-потенціалу та функціоналу компанії дозволяє за допомогою матриці проекцій визначити зони відповідальності менеджменту.
Матриця проекцій - модель, представлена у вигляді матриці, яка задає систему відносин між класифікаторами в будь-якій їх комбінації.
Опис бізнес-потенціалу, функціонала і відповідних матриць відповідальності являє собою статичний опис компанії. При цьому процеси, що протікають в компанії поки в згорнутому вигляді (як функції), ідентифікуються, класифікуються і, що особливо важливо, закріплюються за виконавцями (майбутніми господарями цих процесів).
На цьому етапі бізнес-моделювання формується загальновизнаний набір основоположних внутрішньофірмових регламентів:
· базове Положення про організаційно-функціональній структурі компанії;
· пакет Положень про окремі види діяльності (фінансової, маркетингової і т.д.);
· пакет Положень про структурні підрозділи (цехах, відділах, секторах, групах тощо);
· посадові інструкції.
Це вносить прозорість в діяльність компанії за рахунок чіткого розмежування і документального закріплення зон відповідальності менеджерів, взаємодії учасників процесу, а потім (на нижньому рівні) - технологія роботи окремих фахівців на своїх робочих місцях.
Такий підхід дозволяє описати діяльність компанії за допомогою універсальної безлічі управлінських регістрів (цілі, стратегії, продукти, функції, організаційні ланки та ін.).
Керуючі регістри за своєю структурою являють собою ієрархічні класифікатори. Об'єднуючи класифікатори у функціональні групи і закріплюючи між собою елементи різних класифікаторів за допомогою матричних проекцій, можна отримати повну бізнес-модель компанії.
При цьому відбувається процесно-цільовий опис компанії, що дозволяє отримати взаємопов'язані відповіді на наступні питання: навіщо - що - де - хто - як - коли - кому - скільки (рис. 17).
Завершується організаційне бізнес-моделювання розробкою моделі структур даних, яка визначає перелік та формати документів, супроводжуючих процеси в компанії, а також задає формати опису об'єктів зовнішнього середовища, компонентів і регламентів самої компанії. При цьому створюється система довідників, на підставі яких отримують пакети необхідних документів і звітів.
Рис. 17 Основні етапи процесно-цільового опису компанії
Отже, повна бізнес-модель компанії - це сукупність функціонально орієнтованих інформаційних моделей, що забезпечує взаємопов'язані відповіді на наступні питання: "навіщо" - "що" - "де" - "хто" - "скільки" - "як" - "коли" - "кому "(рис. 18).
Рис. 18 Повна бізнес-модель компанії
Таким чином, організаційний аналіз передбачає побудову комплексу взаємопов'язаних інформаційних моделей компанії, який включає:
· Стратегічну модель цілепокладання (відповідає на питання: навіщо компанія займається саме цим бізнесом, чому припускає бути конкурентоспроможною, які цілі і стратегії для цього необхідно реалізувати);
· Організаційно-функціональну модель (відповідає на питання хто - що робить в компанії і хто за що відповідає);
· Функціонально-технологічну модель (відповідає на питання що - як реалізується в компанії);
· Процесно-рольову модель (відповідає на питання хто - що - як - кому);
· Кількісну модель (відповідає на питання, скільки необхідно ресурсів);
· Модель структури даних (відповідає на питання в якому вигляді описуються регламенти компанії та об'єкти зовнішнього оточення).
Представлена сукупність моделей забезпечує необхідну повноту і точність опису компанії і дозволяє виробляти зрозумілі вимоги до проектованої інформаційної системи.
Шаблони організаційного бізнес-моделювання
Технологія організаційного бізнес-моделювання припускає використання типових шаблонних технік опису компанії.
Шаблон розробки місії:
Як було сказано вище, будь-яка компанія з її мікро- і макрооточенням являє собою ієрархію вкладених один в одного відкритих, суб'єктно-орієнтованих систем. Компанія, з одного боку, є частиною ринку, а з іншого відстоює в конкурентній боротьбі власні інтереси. Місія являє собою результат позиціонування компанії серед інших учасників ринку. Тому місію компанії не можна описувати шляхом аналізу її внутрішнього устрою. Для побудови моделі взаємодії компанії із зовнішнім середовищем (визначення місії компанії на ринку) необхідно:
· ідентифікувати ринок (надсистему), частиною якого є компанія;
· визначити властивості (потреби) ринку;
· визначити призначення (місію) компанії, виходячи з її ролі на ринку.
Крім цього, місія, як було сказано вище, це компроміс між потребами ринку, з одного боку, і можливостями і бажанням компанії задовольнити ці інтереси, з іншого. Пошук компромісу може бути виконаний за шаблоном, представленому на рис. 19.
Рис. 19 Шаблон розробки місії (матриця проекцій)
При розробці моделі місії компанії рекомендується:
· Вказати базис конкурентоспроможності компанії - сукупність характеристик компанії як соціально-економічної системи. Наприклад:
- для об'єкта - унікальність освоєних технологій і винятковість наявних у компанії ресурсів (фінансових, матеріальних, інформаційних та ін.)
- для суб'єкта - знання та вміння персоналу і досвід менеджерів.
Це визначає унікальність ресурсів і навичок компанії та формує позицію "можу".
· З'ясувати кон'юнктуру ринку, тобто визначити наявність платоспроможного попиту на пропоновані товари або послуги і ступінь задоволення ринку конкурентами. Це дозволяє зрозуміти потреби ринку і сформувати позицію "треба".
· Виявити наявність сприяючих і протидіючих чинників для обраного виду діяльності з боку державних інститутів у сфері політики та економіки.
· Оцінити перспективу розвитку технології в обраній сфері діяльності.
· Оцінити можливу підтримку або протидію громадських організацій.
· Зіставити результати перерахованих вище дій з урахуванням правових, моральних, етичних та ін. Обмежень з боку персоналу і сформувати позицію "хочу".
· Оцінити рівень можливих витрат і доходів.
· Оцінити можливість досягнення прийнятного для всіх сторін компромісу і сформулювати
Місію компанії відповідно до шаблоном, наведеним на рис. 20.
Рис. 20. Шаблон розробки місії
Місія в широкому розумінні являє собою основну ділову концепцію компанії, викладену у вигляді восьми положень, що визначають взаємини компанії з іншими суб'єктами:
1) що отримає Замовник у частині задоволення своїх потреб;
2) хто, для чого і як може виступати в якості партнера компанії;
3) на якій основі передбачається будувати відносини з конкурентами (яка, зокрема, готовність піти на тимчасові компроміси);
4) що отримає власник і акціонери від бізнесу;
5) що отримають від бізнесу компанії менеджери;
6) що отримає від компанії персонал;
7) в чому може полягати співпраця з громадськими організаціями;
8) як будуть будуватися відносини компанії з державою (зокрема, можлива участь у підтримці державних програм).
Шаблон формування бізнесів:
Відповідно до розробленої Місією компанії визначаються соціально значущі потреби, на задоволення яких спрямований бізнес компанії.
Розробка бізнес-потенціалу компанії може бути виконана за шаблоном формування бізнесів, представленому на рис. 21.
Рис. 21 Шаблон формування бізнесів
У результаті формуються базовий ринок і базовий продукт, деталізація яких визначає пропозиції компанії очима покупців (товарні групи) і однорідні по відношенню до продуктів компанії групи покупців (сегменти ринку). За допомогою матричної проекції (рис. 22) встановлюється відповідність між сформованими товарними групами і сегментами ринку і визначається список бізнесів компанії (на перетині рядків і стовпців знаходяться бізнеси компанії).
Рис. 22 Шаблон формування бізнесів (матриця проекцій)
Шаблон формування функціоналу компанії (основних бізнес-функцій):
