Шаблони організаційного бізнес-моделювання 3 страница

4) Первинність бізнес-процесу. Дуже часто опис бізнес-процесів підміняється описом роботи відділу, а ці речі можуть дуже сильно не збігатися. Наприклад, в процес доставки товару клієнту можуть бути залучені як мінімум два відділи: відділ продажів (відповідає за вчасне відвантаження), відділ логістики (розраховує час і маршрути машин), адміністративно-господарський відділ (забезпечує наявність упаковки в потрібній кількості), начальник автобази (забезпечує справність машин). Необхідно стежити, щоб не отримати замість опису процесу доставки схему роботи автотранспортного відділу.

5) Пріоритет мети бізнес-процесу. У першу чергу необхідно думати про структуру і стратегії дії, що здійснюється, а не про організаційну структуру. Бізнес-процес відділу продажів (знову йдеться про сферичному бізнесі у вакуумі) виглядає наступним чином: холодний дзвінок - торкання - домовленість про зустріч - зустріч - переговори - підписання договору - відвантаження - оформлення документів. Замість цього зазвичай описується схема роботи відділу продажів, тому процес виявляється неповним. Спочатку необхідно описати процес, а потім накласти на нього організаційну структуру.

6) Деталізація бізнес-процесів повинна відбуватися до розумних меж: перші 20% зусиль приносять 80% результату, тому подальша деталізованість не буде настільки ефективною.

7) Необхідність пам'ятати, навіщо розподіляються бізнес-процеси. Сам процес малювання схем не повинен бути самоцінним. На першому етапі важливо описати бізнес-процеси як вони є, і цього одного вже буває достатньо для початку серйозних покращень в роботі компанії. Для того щоб переконатися в адекватності опису, необхідно по кроках пройти весь процес з виконавцями, спостерігаючи за їх роботою по різних відділах.

4. Вертикальний і горизонтальний опис бізнес-процесів.

При вертикальному описі показують тільки роботи та їх ієрархічний порядок в дереві бізнес-процесу. У цьому випадку є тільки вертикальні зв'язки між батьківськими і дочірніми роботами.

При горизонтальному описі бізнес-процесу також показуються, як ці роботи між собою взаємопов'язані, в якій послідовності вони виконуються, які інформаційні і матеріальні потоки між ними рухаються. У цьому випадку в моделі бізнес-процесу з'являються горизонтальні зв'язки між різними роботами, які складають процес.

 

Рис 9. Вертикальний и горизонтальний опис бізнес-процесів

 

5. Етапи опису бізнес-процесів.

До початку опису процесу необхідно визначити мету процесу та сторони, які беруть у ньому участь.

Першим кроком опису бізнес-процесу є опис його оточення, яке представляє сукупність входів і виходів бізнес-процесу із зазначенням постачальників і клієнтів. Постачальники та клієнти процесу можуть бути як внутрішніми, так і зовнішніми. Внутрішніми постачальниками і клієнтами є підрозділи і співробітники компанії, з якими розглянутий бізнес-процес взаємодіє.

<http://tools4cio.ru/wp-content/uploads/2010/05/clip_image002.gif>

Рис 10. Схема оточення бізнес-процесу

 

Після опису оточення бізнес-процесу настає черга опису його внутрішньої структури.

При вертикальному описі показуються роботи, з яких бізнес-процес складається. На етапі горизонтального опису описуються взаємодії між роботами, включаючи матеріальні та інформаційні потоки.

Наступним етапом є визначення графічної структури процесу відповідно до прийнятих стандартів і її відображення доступними програмними засобами.

Остаточним етапом опису бізнес-процесів є розробка текстових пояснень.

6. Стандарти опису бізнес-процесів.

Стандарт DFD

Для опису процесів верхнього рівня використовується стандарт опису бізнес-процесів DFD - Data Flow Diagram, що перекладається як діаграма потоків даних.

На діаграмі потоків даних показуються роботи, які входять до складу описуваного бізнес-процесу, а також показуються входи і виходи кожної з робіт. Дані входи і виходи представляють із себе інформаційні, або матеріальні потоки. При цьому виходи однієї роботи можуть бути входами для інших.

 

Рис 11. Діаграма потоків даних

 

Схема бізнес-процесу показує потоки матеріальних та інформаційних потоків і ні в якому разі не говорить про часову послідовність робіт.

Відповідно, DFD-стандарт опису використовується в тих випадках, якщо робота глобальна і її неможливо уявити у вигляді тимчасової послідовності більш дрібних робіт. Ці умови виконуються при описі бізнес-процесів верхнього рівня.

При побудові DFD-схеми бізнес-процесу необхідно входи і виходи, які визначені при описі оточення бізнес-процесу, перенести на DFD-діаграму. Для остаточного опису бізнес-процесу залишається описати тільки внутрішні інформаційні та матеріальні потоки. Кожен з них є виходом одній з робіт і в той же час є входом для іншої.

Стандарт WFD

При описі бізнес-процесів нижнього рівня використовуються інші процесні схеми, звані WFD - Work Flow Diagram, що перекладається як діаграма потоків робіт. На цій схемі з'являються додаткові об'єкти, за допомогою яких описується процес: логічні оператори, події початку і закінчення процесу, а також елементи, що показують тимчасові затримки.

 

 

<http://tools4cio.ru/wp-content/uploads/2010/05/clip_image004.gif>

Рис 12. Діаграма потоків робіт

 

За допомогою логічних операторів, які ще називають блоками прийняття рішень, показують альтернативи, які відбуваються в процесі, показується в яких випадках процес протікає за однією технологією, а в яких випадках за іншою. Наприклад, за допомогою даних елементів можна описати ситуацію, коли договір вартість якого менше певної суми узгоджується однією групою співробітників, а договір з більшою вартістю узгоджується за більш складною технологією, в ланцюжку якої бере участь більша кількість співробітників.

За допомогою подій початку і закінчення процесу показується, коли процес починається і коли закінчується. Для жорстко формалізованих бізнес-процесів в якості подій може виступати час.

Відмінною особливістю WFD - діаграми є те, що стрілки між операціями бізнес-процесу позначають не потоки об'єктів (інформаційні та матеріальні), а потоки або тимчасову послідовність виконання робіт.

Інші стандарти опису.

Існує й інші стандарти опису бізнес-процесів, використовувані фахівцями. Але для цілей опису бізнес-процесів невеликої компанії застосування інших стандартів не рекомендуються. Комбінація класичних схем DFD і WFD дозволяє докладно описати всі бізнес-процеси компанії.

7. Правила, що застосовуються при описі бізнес-процесів.

Правило 1. Назви роботи потрібно формулювати згідно наступній формулі:

Назва роботи = Дія + Об'єкт, над яким дія здійснюється

Наприклад, якщо ця робота являє собою дію з продажу продукції, то її потрібно назвати «Продаж продукції», а ще краще конкретизувати, що це за продукція. В даному випадку «продаж» - це дія, а «продукція» - об'єкт, над яким дію з продажу проводиться.

Правило 2. При формулюванні назви роботи потрібно намагатися використовувати лаконічне формулювання, що підвищить ефективність подальшої роботи з оптимізації бізнес-процесу.

Ідеальним варіантом є випадок, коли назва роботи формулюється за допомогою 2-3 слів. В крайньому випадку потрібно прагнути використовувати в назві не більше 50 символів. У складних випадках рекомендується для кожної короткої назви роботи зробити її докладний опис, який потрібно помістити в глосарій.

При формулюванні назв матеріальних та інформаційних потоків також потрібно використовувати подібні правила. В даному випадку друге правило використовується без змін, а перше правило виражається наступною формулою

Назва потоку = Об'єкт, що надає потік + Статус об'єкта

Наприклад, якщо мова йде про продукцію, яку відвантажили клієнту, то даний потік потрібно сформулювати наступним чином: «Продукція відвантажена» або «Продукція, відвантажена клієнту». В даному випадку «продукція» - це об'єкт, що представляє потік, а «відвантажена клієнту» - статус об'єкта.

8. Формати і засоби опису бізнес - процесів.

Всі кошти для опису бізнес-процесів можна розділити за форматом подання на текстові, табличні та графічні.

У кожного формату є свої переваги і недоліки.

 

Формат описання бізнес-процесів	Переваги	Недоліки
Текстовий	Простота, немає необхідності в навчанні	Низька ступінь формалізації, погана структурованість
Табличний	Хороша структурованість	Слабкі можливості для відбиття розгалужень процесу
Графічний	Наочність, найкраще сприйняття	Необхідність навчання використанню формату

 

Текстовий формат опису детальних пояснень не потребує. Цей опис бізнес-процесу з використанням тексту. Основна перевага таких описів - гнучкість у вираженні будь-яких нюансів процесу засобами мови. Фактично для текстових описів бізнес-процесів не існує певних стандартів, і підприємство може використовувати будь-яку зручну для нього форму структурування текстової інформації.

З цього випливає і основний недолік - слабка формалізація описів.

Для опису процесу в таблицях можна використовувати наступний формат

№	Найменування функції	Виконавець	Ресурси (в т.ч. документи, програми)
Вхідні	Вихідні

 

Графа «№» - показує порядковий номер функції. Для опису декомпозиції процесу можна використовувати розряди номера функції. Наприклад, у функції №7 є три підфункції, їх номери починаються з номера функції, що проходить декомпозицію: 7.1; 7.2; 7.3.

Графа «Найменування функції» - включає назву роботи / операції.

Графа «Виконавець» позначає співробітника (посаду), який виконує відповідну роботу.

Графи «Ресурси» включають всю сукупність використовуваних в процесі предметів і засобів праці, а також документів.

Краще всього використовувати табличний формат для опису простих лінійних процесів або для збирання інформації для подальшого графічного опису.

Графічні описи бізнес-процесів у вигляді різних діаграм користуються зараз найбільшою популярністю. Існує кілька широко поширених нотацій або мов графічного опису бізнес-процесів. У Методиці наведено три найбільш популярні нотації опису бізнес-процесів. (Integration Definition for Function Modeling - методологія функціонального моделювання) - сімейство спільно використовуваних методів для процесу моделювання. Спочатку розроблені у військових відомствах США. На сьогодні ця техніка опису бізнес-процесів набула найбільшого поширення в світі і прийнята як стандарт в багатьох країнах. У Росії на момент написання Методики це зафіксовано в Р50.1.028-2001 "Інформаційні технології підтримки життєвого циклу виробу. Методологія функціонального моделювання", а також у проекті стандарту: ГОСТ Р ІСО 10303-203 "Системи автоматизації виробництва та їх інтеграція. Представлення даних про виробі і обмін даними. Протокол застосування 203 - Проектування виробу керованої конфігурації ". Концепція реалізована в багатьох програмних продуктах, найбільш популярним з яких на сьогоднішній день є пакет BPWІN / HRWІN. (Unified Modeling Language - уніфікована мова моделювання) - найбільш систематизований підхід до опису будь-яких систем, в т.ч. і бізнес-процесів. Дозволяє перейти від описів системи безпосередньо до написання комп'ютерних програм і, значною мірою, сформувати основу майбутнього засобу автоматизації. UML прийнятий як стандарт для проектування інформаційних систем більш ніж 60-ма провідними розробниками програмного забезпечення, в т.ч. і Microsoft. Розробник мови - некомерційний консорціум Object Management Group (0MG). Найбільш популярним інструментом, що підтримує мову UML, є Rational Rose. (ARchitecture of Integrated Information Systems - проектування інтегрованих інформаційних систем) - німецька технологія опису підприємств. Розроблено професором Августом Вільгельмом Шеером (компанія IDS Scheer AG). Використовується як вбудований засіб в одну з найбільших на сьогоднішній день систем автоматизації підприємств - SAP R / 3. Поки має менше поширення, ніж перелічені вище системи. При цьому єдина методологія, де фірма-розробник є і виробником однойменного програмного продукту, що підтримує дану методологію. Цим забезпечується практично одноразове вдосконалення методології та програмної підтримки.

Почнемо розгляд з концепції IDEF як більш простої і доступної у вигляді великого числа програмних продуктів, що підтримують цю концепцію (BPWIN, БІТ-Мастер, MS Visio і ін.). Технологія використовується починаючи з кінця 1980-х років. Department of Defense USA (Міністерство оборони США) є основним користувачем даної технології. Нею користуються також деякі великі корпорації в США.

Функції 1DEF можуть деталізуватися в окремих схемах, це називається декомпозиція. На самому верхньому рівні це може бути все підприємство, відбите як один блок, а далі - в окремій схемі - будуть розкриті різні процеси. Як засіб опису бізнес-процессов - об'єктно-орієнтована мова моделювання для опису складних систем. Також досить поширені, існують численні інструменти для проектування систем на даній мові, наприклад: Rational Rose, Paradigm Plus, 4Keeps, MS Visio 2002 XP та ін.

Дана мова опису містить 8 різних типів діаграм:

- Діаграма варіантів використання - показує статичний вид системи з погляду кінцевого користувача.

- Діаграма класів - відображає статичні відносини між елементами моделі.

- Діаграма станів - показує динамічний вид системи, що включає стани, переходи, події та види дій.

- Діаграма діяльності - являє собою потік управління між видами діяльності, відображає динаміку системи.

- Діаграма послідовності - показує тимчасову упорядкованість повідомлень.

- Діаграма кооперації - показує структурну організацію об'єктів, які обмінюються повідомленнями.

- Діаграма компонентів - статичне відображення організації сукупності компонентів і існуючих між ними залежностей.

- Діаграма розгортання - показує організацію обробних вузлів системи і розміщення в них компонентів.

Для опису бізнес-процесів застосовуються Діаграми діяльності.

Діаграма діяльності складається з наступних елементів:

· Точка ініціації - початок процесу.

· Точка завершення - закінчення процесу.

· Дія - функція, робота чи операція.

· Підпроцес - позначення блоку, описаного детально в іншій діаграмі.

· Виконавець (роль, персона, посада, організаційна ланка).

· Рішення - умова переходу при розгалуженнях процесу.

· Об'єкт - використовуваний в процесі ресурс.

· Синхронізатор - позначення точок синхронізації виконання паралельних задач або розгалуження на кілька одночасно виконуваних операцій.

еЕРС - подієво-функціональні діаграми

Подієво-функціональні діаграми (скорочено еЕРС - extended event-process chain). Діаграми еЕРС описують послідовність дій (робіт, операцій). Ці діаграми дозволяють відображати як послідовність дій, так і учасників і використовувані ресурси (у т.ч. інформаційні).

Події показують, що відбувається в процесі, і відображають стан. На відміну від функцій, виконуваних протягом певного терміну, події відображають стан, який виник в результаті виконання функцій, тобто констатують факт і в цьому сенсі не мають тимчасової протяжності, як ніби відбуваються миттєво.

Приклади функцій:

· відправка заказу;

· доставка товару;

· розробка рекламного макету.

Приклади подій:

· отримана заявка від клієнта;

· товар доставлений;

· перевірка якості проведена;

· рекламний стенд встановлений.

Для опису розгалужень процесу використовуються логічні оператори.

· і - ®

· або -®

· той, який виключає або - ®

Так як опис великих бізнес-процесів може стати незручним через громіздкість, для кращого структурування опису існує можливість деталізації кожної функції / операції процесу, звана декомпозицією.

 

Тема 4. Управління організацією на основі бізнес-процесів

 

1. Сегментування діяльності організації на систему процесів.

2. Функції системи менеджменту процесу.

3. Накладення вимог розділів стандартів МС ІSО 9001: 2000 на схему управління процесом.

4. Розподіл функцій між процесами.

5. Процес управління організацією. Управління бізнес-процесами.

6. Система показників для управління процесами.

7. Регламентація бізнес-процесів в організації.

8. Система документації процесу.

9. Розподіл відповідальності за роботи в процесі.

10. Узгодження входів і виходів між процесами.

1. Сегментування діяльності організації на систему процесів.

Процес, бізнес - процес, процесне управління, менеджмент якості - це ті поняття, які багаторазово вживаються останнім часом як керівниками компанії, так і консультантами. Але, на жаль, ні бізнес-процес, ні процесний підхід, що стосовно бізнес-цілей компанії не визначені в будь-яких нормативних документах: стандартах, рекомендаціях міністерств і т.п. Виняток становлять, мабуть, стандарти ISO серії 9000: 2000 [1,2,3]. У розділі вводиться нове поняття СИГМЕТОВАНОГО УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ (ПРОЦЕСАМИ) компанії.

Базовим поняттям розглянутої концепції управління є поняття процесу - діяльності, перетворюючої входи на виходи, що представляють цінність для споживача. Таке визначення процесу відповідає розумінню, сформульованому в стандартах ISO серії 9000: 2000 [1,2].

Що значить виділити процеси? Це означає розмежувати, або сегментувати, діяльність шляхом визначення входів/виходів і функцій, які складають даний процес.

Під входами/виходами розуміються потоки документів і матеріальних ресурсів. Процес починається/закінчується тоді, коли відповідальність за документ або ресурс передається від одного керівника (суб'єкта) іншому. Чому при сегментації процесів недостатньо розглядати тільки входи/виходи? Важливо, щоб діяльність, яка перетворює ці входи на виходи, перебувала під управлінням одного керівника, тобто був визначений один відповідальний за процес.

При сегментації необхідно чітко розподілити по процесам функції, виконувані в підрозділі. Може здатися, що це і так зрозуміло. Але на практиці при сегментації процесів виникають ситуації, коли керівники різних процесів приписують собі функції інших підрозділів або, навпаки, виключають зі своєї зони відповідальності будь-які функції. Важливо підкреслити, що сегментуванню по процесах підлягає вся діяльність компанії, в тому числі і діяльність апарату управління.

Сегментування призводить до впорядкування діяльності компанії за принципом «постачальник-споживач». Цей принцип означає, що у кожного процесу всередині компанії є процеси-постачальники і процеси-клієнти. Основне завдання процесу полягає в тому, щоб задовольнити вимоги процесу-клієнта, при цьому забезпечуючи досягнення цілей компанії в цілому. Для кожного процесу чітко визначаються постачальники/входи і клієнти/виходи, функції, виконувані в процесі і власник процесу. При виконанні сегментування керівники структурних підрозділів фактично стають власниками процесів, так саме вони реально керують ресурсами, персоналом, вони відповідають перед вищим керівником за результат виконання функцій, визначених підрозділам.

Різкий "реінжиніринг процесів» з передачею прав відповідальності і повноважень від адміністраторів (керівників підрозділів) до власників процесів може завдати непоправної шкоди організації. Переважніше побудова в організації системи процесного управління як удосконалення існуючої системи функціонального управління і перебудова її в напрямку створення системи процесів організації. При цьому ході сегментуванні діяльності організації на функції, що входять до складу процесів, межі структурних підрозділів, набір функцій підрозділів будуть змінюватися, але мінятися еволюційним шляхом на основі оцінки економічної доцільності введення змін.

2. Функції системи менеджменту процесу.

Функції системи менеджменту процесу формулювалися неодноразово. Наприклад, п'ять основних функцій менеджменту, визначені А. Файолем.

· Планування;

· Організація;

· Контроль;

· Координація;

· Мотивація;

З позиції системи менеджменту процесного управління, всі ці п'ять функцій необхідні для управління процесом. Єдине уточнення, яке можна зробити: функція «мотивація» входить до складу діяльності менеджера (власника процесу) як частина управління ресурсами. З точки зору авторів, персонал є одним з ресурсів процесу, а мотивація персоналу - одним з основних способів управління персоналом як ресурсом процесу. Стандарти МС ISO серії 9000: 2000 так само розглядають персонал, як один з ресурсів процесу.

Менеджмент процесу полягає в тому, що власник процесу або з встановленою періодичністю контролює хід процесу і приймає управлінські рішення у випадках відхилення параметрів процесу від критеріїв, встановлених для нормального ходу процесу. Власник процесу в ході управління планує (Plan) розподіл ресурсів для досягнення поставлених цілей процесу з максимальною ефективністю. Хід виконання (Do) процесу виконавцями, власник перевіряє (Check) за інформацією, яка надходить з контрольних точок. Власник процесу веде оперативне управління процесом, керуючи (активно втручаючись в хід процесу-Act), змінюючи запланований розподіл ресурсів, змінюючи плани, терміни і вимоги до результатів процесу відповідно із зміною ситуації. Діяльність власника процесу носить плановий характер при нормальному ході процесу або неплановий - у випадках виникнення проблемних ситуацій, що вимагають негайного втручання.

Власник процесу повинен побудувати цикл оперативного управління процесом, який включає в себе:

А) контроль результатів процесу, в тому числі:

· Контроль продукту на виході і збір інформації про показники продукту;

· Контроль за використанням ресурсів процесу та збір інформації про показники ефективності процесу;

· Отримання своєчасної, об'єктивної і адекватної інформації про задоволеність клієнтів процесу;

Б) регламентовану схему аналізу результатів процесу та прийняття коригувальних та запобіжних дій;

В) введення прийнятих змін в документацію процесу;

3. Накладення вимог розділів стандартів МС ІSО 9001: 2000 на схему управління процесом.

Стандарт ІSО 9001: 2000, з одного боку, своїми вимогами накладає обмеження на здійснення діяльності у процесах, з іншого - підказує, які види діяльності повинні бути структуровані при описі процесу.

Вимоги розділів:

· Відповідальність керівництва

Відповідно до вимог пунктів і розділів стандарту ІSО 9001: 2000, організація (вищий керівник) повинна:

а) планувати і встановлювати цілі у сфері якості;

б) встановлювати відповідальність, повноваження і взаємозв'язки;

в) вести регулярний аналіз результатів процесів і приймати управлінські рішення, в тому числі:

- організовувати отримання вхідних даних для аналізу;

- прийняті рішення оформляти як результати аналізу.

· Управління ресурсами

У стандарті МС ІSО 9001: 2000 встановлено вимоги щодо управління:

а) людськими ресурсами;

б) інфраструктурою;

в) виробничим середовищем.

· Випуск продукції

Цей розділ побудований по ланцюжку процесів створення продукту (вимог споживача, проектування, закупівля, випуск продукції і т.д.), тому коментувати його немає необхідності. Усі управлінські види діяльності застосовуються до цих процесів (життєвого циклу продукції - як вони називаються в стандарті), в тій же мірі, як і до всіх інших процесів організації.

· Вимірювання, аналіз і поліпшення

Цей розділ присвячений організації оперативного управління процесом, спрямованої на неухильне поліпшення його показників.

Власник процесу в ході управління повинен:

а) розробити та впровадити систему отримання інформації про задоволеність споживача;

б) отримувати інформацію про результати внутрішніх перевірок;

в) вести моніторинг і вимірювання процесу;

г) вести моніторинг та вимірювання продукції;

д) отримувати інформацію від постачальників процесу;

е) вести аналіз ходу процесу;

ж) приймати управлінські рішення для безперервного підвищення результативності;

з) розробляти коригувальні дії за зафіксованими відхиленнями;

і) розробляти запобіжні дії по потенційним відхиленням.

4. Розподіл функцій між процесами.

Види діяльності, які складають процес, діляться на дві основні частини:

1. Технологія виконання процесу або перетворення входів у виходи (спосіб виконання діяльності - зазвичай добре регламентована частина процесу);

2. Система менеджменту процесу (спосіб управління діяльністю - зазвичай найменш регламентований вид діяльності).

Функції, роботи і операції, що становлять зміст технології процесу, як правило, регламентовані в інструкціях, методиках і стандартах. Функції системи менеджменту процесу зазвичай регламентовані дуже слабо. Дуже часто систему менеджменту замінює не менш громіздка система багатоступінчастого узгодження прийняття рішень. За радянських часів така система будувалася для перекладання відповідальності на вищестояще керівництво або для створення колективної безвідповідальності, оскільки відповідальність за прийняті рішення наступала набагато швидше і болючіше ніж за бездіяльність.

Тому зміст цієї глави присвячено проблемі представлення процесу як єдиного живого організму, що об'єднує в собі технологічні та управлінські види діяльності.

У різних процесах різних організацій можна виділити загальні функції, які можуть виконувати абсолютно різні структурні одиниці організацій.

Наприклад: у торгових і виробничих організаціях існує процедура визначення потреби закупівель. Процедура складається з порівняння наявних запасів матеріалів з планами продажів або виробництва і розрахунку обсягів (бюджету) закупівель. Залежно від прийнятої в організації схеми роботи ця процедура складається з функцій, виконуваних в різних структурних підрозділах.

Варіант 1 (рис. 13) Відділ постачання сам розраховує потреби у фінансах для закупівлі матеріалів, використовуючи інформацію про плани виробництва (продажів), норми витрачання матеріалу і складські залишки. При цьому на схемі не показані інші потоки.

 

План реалізації Відділ постачання

Виробництво План Відділ постачання Бюджет

виробництва закупок

Розрахунок плану Розрахунок плану і

виробництва бюджету закупок

 

 

Складські

залишки

 

Бюро матеріального

нормування Норми Склад

витрат

Розрахунок норм витрат Зняття залишків

 

Рис. 13 Функцію визначення плану закупівель і потреби у фінансах виконує відділ постачання

 

Варіант 2 (рис. 14) Виробництво виконує функцію розрахунку планів виробництва і закупівель, виходячи з норм витрати, складських залишків і планів виробництва (продажів). Відділ постачання виконує функцію розрахунку бюджету закупівель, на підставі плану закупівель.

 

План реалізації Відділ постачання

Виробництво План Розрахунок бюджету Бюджет

Виробництва закупок закупок

Розрахунок плану

виробництва і закупок

 

Норми Складські

витрат залишки

 

 

Бюро матеріального

нормування Склад

 

Розрахунок норм витрат Зняття залишків

 

Рис. 14 Інший розподіл функцій при проведенні закупівель в організації

 

5. Процес управління організацією. Управління бізнес-процесами.

Управління організацією - особливий процес. Його споживачами є п'ять груп зацікавлених осіб:

1) власники (інвестори);

2) клієнти організації;

3) постачальники;

4) співробітники;

5) суспільство.

Оцінка ефективності та результативності процесу управління оцінюється по ефективності та результативності діяльності всієї організації. Показниками процесу є звітні показники про діяльність організації, які зазвичай надаються на раду акціонерів. Залежно від розмірів організації та її складності в процесі управління організацією можуть бути виділені підпроцеси, які ведуть організаційну і підготовчу роботу в процесі управління. У ці підпроцеси можуть входити:

· відділ стратегічного розвитку;

· адміністративний апарат;

· частково служби маркетингу;

· реклами і PR.