Проблемы самоуправления командой

Смысл премиальной системы и выгоды, которые она несет команде, заключаются в следующем. Во-первых, она стимулирует производительность команды, поскольку позволяет устанавливать прямую связь между результатами труда и финансовым вознаграждением.

Во-вторых, вознаграждаемое поведение повторяется, а для повышения производительности важны такие элементы поведения, как межличностное взаимодействие в команде, качество и результаты работы, уровень сервиса, поэтому премирование закрепляет навыки совместной работы, повышающие эффективность команды в целом.

В-третьих, планирование премиальных выплат в зависимости от решения актуальных для организации задач, позволяет команде лучше работать, поскольку определяет, каких конкретных целей нужно достичь и мотивирует членов команды на достижения запланированных результатов.

Рис. 13.11. Потребность в поощрительной оплате команды

И, в-четвертых, позволяет удержать высококлассных специалистов от перехода в другую организацию (особенно в том случае, когда организация не может повысить оклад, то способом удержания специалиста может стать премиальная система оплаты и нематериальное вознаграждение). Неденежные методы поощрения членов команды могут быть в виде увеселительных мероприятий, пикников, отгулов и внеурочных отпусков, благодарственных писем, повышения квалификации или статей в малотиражной газете. Структурная схема указанных методов представлена на рисунке 13.12.

При разработке премиальной системы следует иметь ввиду, что вознаграждение по своим размерам должно привлекать внимание членов команды, оно должно быть официально предусмотрено бюджетом, а сама система должна содержать критерии оценки производительности труда членов команды.

Проблемы самоуправления в команде соратников. Проблемы самоуправления в командах чаще всего связаны с неумением членов команды осуществлять самоуправление. Но члены команды обучаются быстрее, когда есть чувство общей ответственности за свои действия. Кроме того, если они знают, что их судьба в их руках, способность учиться возрастает.

Рис. 13.12. Неденежные методы поощрения членов команды

Именно поэтому обучающиеся организации все в большей степени характеризуются максимальной передачей власти и полномочий сверху вниз.

Вместе с локализацией полномочий имеет место рост ответственности, поскольку люди получают свободу действовать, проверять собственные идеи и отвечать за полученные результаты.

Как отмечают практики: в обучающейся организации нужно, чтобы каждый мыслил и действовал, а не так как это происходит в организациях с иерархической структурой – на верху мыслят, а на местах действуют.

Особенно важна локализация полномочий в периоды быстрых изменений, сопровождающимися потребностью в постоянных приспособлениях к меняющимся условиям.

Наряду с достоинствами локализация полномочий может сопровождаться опасностями возникновения конфликтов, основанных на бесконтрольности ситуации (отсутствии координации и слаженности), с одной стороны, и, с другой стороны, на страхе руководства потерять свою значимость. Отчасти эту проблему решает «управление через обучение», поскольку обучающиеся организации инвестируют в повышение качества мышления, в способности размышлять и вырабатывать совместное понимание сложных деловых вопросов.

На начальном этапе возникают не интеллектуальные и даже не рациональные проблемы, а эмоциональные затруднения, связанные с передачей власти. Кроме того, традиционное стремление управлять с помощью хорошо натянутых вожжей приводит к тому, что на местах навыки и умение принимать решения атрофируются, а в результате так и не возникает инфраструктура, которая могла бы помочь людям на местах экспериментировать, согласовывать действия и учиться. Поэтому у политики локализации управления мало шансов на успех, если она не является частью общего командного видения.

Вторая ключевая проблема кроется в ответе на вопрос: «Как можно управлять организацией, не управляя?».

В естественных системах управление происходит без «одобрения» из центров управлении – автоматически. Например, иммунная система человека приступает к выделению антител без всякого «одобрения из центра».

Если просто навязать рабочей группе единую для всех ее членов перспективу и цели, то получим простое согласие, но никак не обязательства и ответственность работать в команде. Согласование видения, миссии и ценностей создает общность, связывающую членов команды идеей общей судьбы.

Практика «обучающего планирования» нужна именно потому, что, не подрывая основ автономии, позволяет координировать деятельность членов команды и организации в целом.

Кроме того, как отмечает Питер Сенге, «Равным образом важны дисциплины группового обучения и личного совершенствования. Навыки группового обучения полезны как на уровне местных управленческих команд, так и во взаимодействии между ними и руководством корпорации, которое также представляет собой «команду», хотя обычно и неформальную. На обоих уровнях важны способности гармонично сочетать диалог и дискуссию, а также умение ослаблять или устранять защитные реакции. Личное совершенствование жизненно необходимо, потому что локализация управления предъявляет огромный спрос на ресурсы лидерства. Менеджеры на местах должны быть не только грамотными управленцами, но и настоящими лидерами»[61].

В результате передачи полномочий от команды топ-менеджеров командам следующих уровней иерархии за первыми остаются в большей степени функции управление «идеями», пониманием ключевых ценностей и задач, постоянная разработка картины общего будущего.

Но у администраторов появляются новые заботы и обязанности. Главным в новой роли, как отмечает Питер Сенге, будет менеджер как исследователь и разработчик. Что же он будет исследовать? Организацию как систему и действующие на нее внешние и внутренние силы. А что он будет разрабатывать? Обучающие процессы, которые помогут всем другим менеджерам в организации понять эти тенденции и силы.

Контрольные вопросы и задания

1. Каков порядок формирования миссии команды?)
2. В чем заключаются проблемы функционирования команды?
3. Назовите мероприятия по усилению сплоченности команды.
4. В чем состоят направления повышения эффективности работы команды?
5. Что следует отнести к символам сплоченности команды?
6. Что включает структура направлений внутренней интеграции команд?
7. Дайте характеристику ролевой структуре самоуправляемой команды?
8. Приведите семь отличительных признаков самоуправляемой команды.
9. Перечислите направления развития самоуправляемых команд.
10. Назовите неденежные методы поощрения членов команды.