Управление финансами является составной частью общей системы управления предприятием, соответственно задачи финансового менеджмента должны соответствовать основной цели, стоящей перед руководством компании. Целью любого бизнеса является увеличение богатства его владельцев, а для корпораций со сложной структурой капитала данная установка трансформируется в задачу максимизации рыночной стоимости всех корпоративных финансовых инструментов, обращающихся на рынке. На уровень рыночных котировок корпоративных ценных бумаг могут оказывать влияние различные факторы, многие из которых находятся вне сферы компетенции менеджеров корпорации.
К числу таких неподконтрольных менеджменту факторов можно отнести общее состояние экономики страны на заданный момент времени: находящаяся на подъеме экономика оказывает благотворное воздействие на результаты деятельности большинства предприятий, в то время как экономическая рецессия (замедление развития, спад) не только ухудшает показатели работы бизнеса, но и снижает оптимизм инвесторов, что негативно влияет на уровень фондовых индексов, отражающих динамику финансовых рынков в целом. Неразвитость финансовой инфраструктуры (низкая ликвидность фондовых рынков, отсутствие или несвоевременной поступление на них достаточных объемов необходимой инвесторам информации, недостаточно высокое качество функционирования основных финансовых институтов - инвестиционных и коммерческих банков, брокерских фирм и т.п.) также может отрицательно воздействовать на уровень рыночных котировок. Также следует упомянуть социально-политические, международные, природно-климатические факторы, которые хотя и не являются доминантами для характеристики состояние финансовых рынков в целом, но представляют собой источники серьезных рисков для ценных бумаг конкретных предприятий или даже целых групп компаний отдельных отраслей.
Рисунок 10. Взаимосвязи цели бизнеса, основных типов управленческих решений и задач финансового менеджмента.
Несмотря на значительное число явлений и процессов, способствующих изменению рыночных котировок корпоративных ценных бумаг и при этом не подвластных руководителям корпораций-эмитентов, неизмеримо большее воздействие на уровень рыночной капитализации компаний оказывает важнейший фундаментальный фактор – способность бизнеса генерировать доходы для своих инвесторов. Эффективное использование подконтрольных им корпоративных активов является главной задачей менеджмента и важнейшим критерием оценки качества работы руководства компании. Ни для кого не секрет, что предприятиям приходится работать в очень напряженных условиях жесткой конкуренции и постоянно меняющемся макроэкономическом и социально-политическом окружении. Но именно поэтому владельцы бизнеса и доверили управление принадлежащими им активами наемным менеджерам-профессионалам, обладающим необходимыми знаниями и навыками для уверенной ориентации в сложных ситуациях и способным своевременно реагировать на любые, пусть даже и самые непредсказуемые, внешние воздействия. Схема на рис. 10 демонстрирует взаимосвязи между главной целью бизнеса, важнейшими типами управленческих решений, принимаемых менеджерами компаний, и основными задачами финансового менеджмента – одной из подсистем механизма управления корпорацией.
Следует обратить внимание на то, что структура как основных типов управленческих корпоративных решений, так и задач финансового менеджмента, практически повторяет структуру экономического баланса предприятия (см. рис. 3, 7 и 8 в предыдущих параграфах). Говоря об управленческих решениях можно выделить три основных группы таких решений: инвестиционные, операционные и финансовые.
Наиболее важными для любого предприятия являются стратегические инвестиционные решения, связанные с формированием и расширением его долгосрочных активов. Эти решения определяют саму суть бизнеса, его отраслевую принадлежность, они имеют долгосрочный характер и допущенные при их обосновании ошибки невозможно исправить в одночасье. Например, компания вложившая весь свой капитал в активы, связанные с розничной торговлей (торговые площади, склады, транспорт, налаживание связей с поставщиками и т.п.), не сможет быстро перепланировать эти активы для занятия какой-либо иной деятельностью, например, производственной. Любая корректировка принятых ранее инвестиционных решений сопряжена со значительными дополнительными издержками, поэтому данная группа решений относится к числу наиболее ответственных и, как правило, окончательное принятие такого рода решений осуществляется на самом высшем уровне управленческой иерархии.
Оборотной стороной решений по инвестициям являются финансовые решения, обеспечивающие привлечение капитала, необходимого для финансирования инвестиций. Нельзя сказать, что финансовые решения не так важны для компании или менее ответственны, чем инвестиционные. Напротив, ошибки при выборе источников финансирования, просчеты в ходе формирования дивидендной политики и т.п. финансовые упущения довольно часто становятся причиной банкротства предприятий. В широком смысле, две этих группы решений (финансовые и инвестиционные) являются в достаточной мере обособленными и могут приниматься независимо друг от друга. Проблема заключается в том, что даже самые лучшие финансовые решения не смогут компенсировать недостатков, допущенных при формировании инвестиционной стратегии предприятия. Иными словами, решения по финансированию должны вытекать из инвестиционных решений, а не наоборот. Единственным фундаментальным фактором роста стоимости вложенного в бизнес капитала является повышение эффективности использования долгосрочных активов, что предполагает постоянное обновление и расширение имеющихся у предприятия ресурсов, то есть, инвестиции. Решения по финансированию инвестиций способствуют осуществлению инвестиций, обеспечивают снижение издержек по привлечению капитала, обеспечивают необходимый запас ликвидности и финансовой устойчивости бизнеса, но они ни в коем случае не могут повлиять на увеличение способности долгосрочных активов генерировать будущие доходы.
И инвестиционные и финансовые решения нацелены в будущее, так как именно будущие доходы от активов определяют сегодняшнюю стоимость бизнеса. Однако для того, чтобы обеспечить получение доходов в будущем, предприятие, как минимум должно «удержаться на плаву» сегодня. Для этого ему необходимо осуществлять текущую деятельность, обеспечивающую поступление ликвидных фондов в объемах, достаточных для компенсации всех текущих издержек и выплат инвесторам (см. § 3 настоящей лекции). Более того, именно сегодняшние (а также вчерашние, прошлогодние и т.д.) суммы фактически заработанных доходов являются для потенциальных инвесторов одним из наиболее убедительных подтверждений наличия у активов компании способности генерировать доходы и в будущем. Сравнивая предыдущие планы и прогнозы с фактически достигнутыми результатами, инвесторы также могут сделать для себя вывод о том, в какой степени следует доверять новым прогнозам, подготовленным менеджерами компании и нацеленным на несколько лет вперед?
Управленческие решения, направленные на организацию бесперебойной текущей деятельности предприятия и максимизацию текущих доходов, называются операционными решениями. Схема на рис. 4 (§ 3 данной лекции) наглядно демонстрирует, что операционные решения оказывают существенное влияние на изменение величины собственного оборотного капитала. Данная группа решений может показаться не столь масштабной и судьбоносной в сравнении с такими глобальными проблемами как выработка инвестиционной и финансовой стратегии. Однако именно операционные решения определяют жизнеспособность предприятия в краткосрочной перспективе, придают ему финансовую устойчивость и гибкость, без которых оно попросту не сможет «дожить» до тех прекрасных времен, когда начнут приносить плоды принятые сегодня фундаментальные инвестиционные и финансовые решения. К сожалению, для очень многих предприятий характерно вопиющее несоответствие между сияющими перспективами светлого будущего и довольно неприглядными реалиями убогого настоящего. «Текучка заела», - принято говорить в подобных случаях. Единственным средством против этого недуга является кардинальное переосмысление роли и значения операционных решений и усиление внимания к осуществлению рутинных функций управления текущей деятельностью. Подобно тому, как в схеме экономического баланса собственный оборотный капитал уравновешивает величину привлеченных финансовых ресурсов с суммой вложений в долгосрочные активы, операционные решения должны выступать в роли балансирующего элемента между инвестиционными и финансовыми решениями.
Подсистема финансового менеджмента активно задействована в обосновании и реализации всех трех названных выше групп управленческих решений. Безусловно, наиболее близкими к финансовому менеджменту, можно сказать, «профильными», являются финансовые решения: выбор и оптимизация структуры капитала, подготовка и осуществление мероприятий по его привлечению (оформление кредитных договоров, разработка проспектов эмиссии и т.п.), выработка и реализация дивидендной политики, организация взаимоотношений с инвесторами. Эти и подобные им задачи находятся в полном ведении финансовой службы предприятия, которая уже по самому своему названию предназначена именно для решения задач финансового характера.
Вместе с тем, решения по финансированию не могут приниматься в отрыве от инвестиционных решений: прежде чем приступать к работе по привлечению внешнего капитала, финансисты должны, как минимум, знать величину потребности в нем. Поэтому финансовому менеджменту отводится очень важная роль в обосновании решений по инвестициям. Заключительной частью любого инвестиционного проекта является финансовый план, в котором обобщается вся информация по проекту и рассчитываются окончательные показатели его экономической эффективности. Совокупность принятых предприятием к исполнению инвестиционных проектов формирует инвестиционный бюджет или бюджет капвложений. Отсутствие такого документа делает невозможным обоснование финансовых решений – с экономической точки зрения бессмысленно привлекать капитал, не имея представления о целях его использования. Финансисты вынуждены подключаться к разработке бюджета капвложений на самых ранних стадиях его формирования – в процессе обоснования конкретных инвестиционных решений по отдельным проектам.
Не менее важная роль отводится финансовой службе и при обосновании операционных решений. Важнейшим финансово-экономическим документом предприятия, определяющим ключевые аспекты его деятельности в краткосрочной перспективе, является его годовой бюджет (финансовый план). В нем детально прописываются все основные источники операционных доходов бизнеса и направления их использования. Плановые данные обобщаются в формах прогнозных финансовых отчетов. Очевидно, что значительная часть работы по составлению годового бюджета ложится на плечи работников финансовой службы. Наряду с разработкой финансового плана, необходимо осуществлять оперативный контроль за его исполнением, а также осуществлять текущие финансовые операции (инкассирование счетов покупателям, оплату счетов поставщиков, выплату заработной платы, налогов и т.п.). Принимая во внимание широкий диапазон этих жизненно важных для предприятия функций, они объединяются под общей рубрикой управление собственным оборотным капиталом, включающей в себя как операции с оборотными активами (управление запасами, денежными средствами, дебиторской задолженностью и др.), так и пассивные операции – управление кредиторской задолженностью, налоговое администрирование и т.п.
Можно сделать вывод, что в задачи финансового менеджмента входит участие в обосновании и реализации практически всех управленческих решений предприятия. В условиях рыночной экономики любая хозяйственная операция бизнеса порождает финансовые последствия, соответственно, решение по ее осуществлению требует финансового обоснования. Данная мысль становится более понятной, если снова обратиться к схеме экономического баланса – его правая часть (капитал) полностью перекрывает все компоненты левой стороны (активов). Любые приносящие доход ресурсы предприятия должны иметь (и обязательно имеют) соответствующие источники финансирования. За каждым таким источником стоят конкретные экономические субъекты – инвесторы, предоставившие предприятию капитал в расчете на увеличение своего богатства. Они вправе рассчитывать на получение исчерпывающей информации о том, каким образом используются вложенные ими деньги, причем, они не хотят выступать в роли пассивных наблюдателей, узнающих только об уже свершившихся фактах. Финансисты предприятия являются представителями инвесторов, осуществляющими функцию оперативного контроля за эффективностью использования инвестированного капитала. Любая транзакция, затрагивающая активы предприятия (а следовательно – и вложенный в них капитал), анализируется финансистами с позиций инвесторов и может быть осуществлена только при условии ее соответствия основной цели бизнеса – увеличения богатства инвесторов путем максимизации рыночной капитализации компании.
Для реализации столь сложных и многообразных функций подсистема финансового менеджмента должна быть интегрирована в общую систему управления корпорацией. Одним из наиболее уязвимых мест корпоративной формы ведения бизнеса является конфликт интересов менеджеров компании и ее акционеров. Вместо того, чтобы реализовывать основную цель предприятия и увеличивать богатство его собственников, некоторые руководители компаний преследуют более понятную и близкую им цель – увеличение собственного благосостояния. Владельцы бизнеса, как правила, не имеют ничего против повышения жизненного уровня своих агентов – менеджеров – и готовы выплачивать им значительные суммы в качестве заработной платы и других форм материального стимулирования. Но делается это при одном условии – обеспечении менеджерами реального роста богатства самих акционеров. На практике достичь такой гармонии интересов удается далеко не всегда, нередки случаи, когда многомиллионные заработки высших менеджеров компаний сопровождаются неуклонным снижением рыночных котировок ее акций.
Гармонизации интересов владельцев компании и ее руководителей призвана способствовать система корпоративного управления (Corporate Governance), предусматривающая предоставление акционерам мощных рычагов воздействия на менеджмент. Типовая схема управления корпорацией представлена на рис. 11. Внешне она напоминает схему разделения властей в сфере государственного управления: всей полнотой власти наделяются владельцы корпорации (акционеры), которые делегируют часть своих функций менеджменту.
Рисунок 11. Место финансового менеджмента в общей структуре системы управления корпорацией.
Высший орган корпоративной власти избирает членов Совета директоров (аналог законодательной ветви государственной власти) и формирует независимый комитет по аудиту. Исполнительная власть сосредоточена в руках Исполнительного директора (Chief Executive Officer, СЕО), назначение и увольнение которого осуществляется Советом директоров. В ведении Исполнительного директора находятся прежде всего вопросы формирования долговременной стратегии компании, координацию деятельности оперативных служб обычно осуществляет Президент компании. В его непосредственном подчинении находятся вице-президенты по важнейшим направлениям деятельности – по маркетингу (Chief Marketing Officer, CMO), производству (Chief Operating Officer, COO), информационным технологиям (Chief Informational Officer, CIO), финансам (Chief Financial Officer, CFO).
Возглавляемая CFO, финансовая служба, как правило, состоит из двух подразделений, одно из которых находится в ведении казначея, а другое – контролера компании. В функции казначейства входит формирование бюджета капвложений, разработка годовых финансовых планов, выработка дивидендной политики, планирование структуры капитала и организация взаимоотношений с основными его поставщиками – финансовыми институтами и частными инвесторами. Также казначейство занимается управлением текущей ликвидностью компании и обеспечивает полноту и своевременность инкассирования денежных доходов и бесперебойное осуществление выплат. Контрольная служба по преимуществу выполняет бухгалтерские и ревизионные функции – учет производственных ресурсов, производственный учет и калькулирование себестоимости, налоговый учет, внутренний аудит, составление внешней финансовой отчетности. В процессе осуществления своих функций подсистема финансового менеджмента тесно взаимодействует со всеми другими управленческими подсистемами, поэтому, наряду с вертикальной подчиненностью финансистов, большое значение имеет их горизонтальная интеграция с другими службами предприятия: маркетинга, снабжения, производства, кадров и др. Вопросы организации работы внутри финансовой службы и налаживания ее взаимодействия с другими функциональными подразделениями не входят в предмет рассмотрения учебного курса корпоративных финансов. Вместе с тем, решению этих вопросов отводится очень серьезная роль в практике работы реальных предприятий. Полученные в ходе изучения основ финансового менеджмента знания обязательно должны быть трансформированы в практические навыки взаимодействия и управления живыми людьми, так как, в конечном итоге, любая финансовая проблема обязательно имеет человеческое или социально-политическое измерение.
