Контроллинг – новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Феномен сопротивления новому - парадоксален, но общеизвестен. Внедрению контроллинга мешают две группы факторов: несовершенство самой модели и социально-психологические факторы. Рассмотрим влияние социально-психологических факторов. Сопротивление новым методам экономического анализа может быть индивидуальным и групповым. Источники группового сопротивления: инерция структур (структура обладает «встроенной стабильностью»; групповая инерция (неписанные правила, регулирующие поведение группы людей, противодействующие изменениям); угроза статусу группы (например, может пострадать статус бухгалтерии или планового отдела); угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия; угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов; информационный фильтр в организации: предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела. Источники индивидуального сопротивления: 1) привычки и страх перед неизвестностью (люди привыкли к традиционным формам отчетности и не хотят учиться чему-то новому. Новые методы – это неизвестность, а неизвестность означает риск. Необходимо организовать обучение сотрудников, а затем вводить новые методы; 2) чувство безопасности опытные сотрудники будут выступать против новых, не знакомых им методов, если их внедрение станет угрозой для их статуса. Поэтому необходимо привлечь и заручиться поддержкой опытных сотрудников. Активность сопротивления внедрению контроллинга зависит от следующих факторов: степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям; длительность периода внедрения изменения; угрозы потери престижа и власти; преданность работников интересам организации; сила культурно-политических ориентаций в подразделениях предприятия. Согласно теории инноваций, при распространении любого нововведения сначала его воспринимает группа «ранних новаторов» ориентирующихся на внешние источники информации. Процесс восприятия инноваций может проходить двумя способами: - реадаптация, т.е. ломка инерции поведения сотрудников предприятия; - рутинные изменения, когда нововведение является лишь видоизменением стандартного поведения. Реадаптация- болезненный процесс, особенно если он связан с ломкой глубинного слоя корпоративной культуры. Более разумно представить грядущие изменения так, чтобы они вписывались в существующую корпоративную культуру, т.е. действовать методом менее болезненных рутинных изменений. Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно разными способами (эти способы лучше всего комбинировать): Имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Здесь действует синергетический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации объясняется потребностью быть «как все», попыткой поднять свой статус. Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков? к применению новых методов. Поэтому в общении с квалифицированными специалистами необходимо воздействовать на их профессиональную гордость. Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники фирмы понимают это, сопротивление будет минимальным. Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса – обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга один из способов упрочить свой статус. Подбор кадров и самореализация сотрудников. Новые сотрудники могут играть важную роль в успешном внедрении контроллинга благодаря имеющимся у них знаниям и из-за отсутствия инерции поведения. Игра. Людям нужна игра, чтобы не терять интереса к жизни. Поэтому контроллинговые аналитические таблицы должны быть красиво оформлены, аналитические отчеты доступно написаны. Новое. Существуют люди-новаторы, руководствующиеся принципом «все новое –прекрасно». Таких людей нужно как можно раньше «вычислить» и привлечь на свою сторону. Если они пользуются авторитетом у коллег, за ними могут пойти остальные. Рассмотрим последовательность работ по внедрению методики контроллинга и создания соответствующей информационной системы. Основной идеей является нацеленность на быстрейший запуск сбора контроллинговой информации для того, чтобы руководство предприятия увидело реальную отдачу от работы службы контроллинга. Пройдет несколько месяцев прежде, чем система сбора информации реально заработает. За это время служба контроллинга должна провести комплексное обследование предприятия, что позволит решить множество методических и организационных проблем, устранить препятствия на пути сбора информации, составить детальный классификатор затрат на предприятии. После того как система оперативного сбора фактической информации начнет работать, служба контроллинга может заняться преобразование системы планирования выручки, затрат и финансового результата на предприятии, заручившись поддержкой планового отдела; оптимизацией системы документооборота. Работа должна проводиться на постоянной основе и иметь форму процесса непрерывных улучшений по большинству бизнес-процессов или реинжиниринга (радикальной перестройки отдельных выбранных бизнес-процессов. Параллельно должна проводиться доработка информационных систем.
Темпы внедрения контроллинга. Можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: “малыми шагами”, “бомбометание” и “планируемая эволюция”.
Подход к внедрению контроллинга “малыми шагами” означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленными продвижением к поставленной цели. Преимущество такого подхода заключается прежде всего, в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток существует в опасности затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращению внедрения.
“Бомбометание” означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга, однако появляется опасность возникновения сильного “трения” внутри организации.
Подход, основанный на принципах “планируемой эволюции”, дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов. Укрупненная схема этого подхода (рис. 17) иллюстрирует подход к реализации инноваций, основанный на использовании принципов проект-контроллинга.
Вначале на высшем уровне управления предприятием формируется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга.
Рисунок 17. Схема внедрения системы контроллинга методом “планируемой эволюции”
| Руководство предприятия (концепция системы контроллинга) Руководство проекта | ||||||||||
| Внедрение | ||||||||||
| 1-й ступень | ||||||||||
| Внедрение | ||||||||||
| 2-й ступень | ||||||||||
| Внедрение | ||||||||||
| 3-й ступень | ||||||||||
Проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Обязательна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.
Результаты, полученные после внедрения контроллинга на первом этапе, обсуждаются у руководства предприятия. В случае необходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов.
Вопросы к экзамену
1. Эволюция концепций контроллинга.
2. Основные сущностные характеристики контроллинга.
3. Взаимосвязь менеджмента и контроллинга.
4. Цели контроллинга, принципы его функционирования.
5. Функции и задачи контроллинга.
6. Классификация видов контроллинга.
7. Стратегический и оперативный контроллинг.
8. Сущность финансового контроллинга, его место в системе общего контроллинга.
9. Цели и задачи финансового контроллинга.
10. Функции финансового контроллинга.
11. Понятие ликвидности, резерв ликвидности.
12. Структурное поддержание ликвидности. Финансовое планирование на предприятии как элемент структурного поддержания ликвидности.
13. Денежный поток. Основные финансовые коэффициенты, соблюдение которых необходимо для структурного поддержания ликвидности. Анализ структуры баланса.
14. Текущее поддержание ликвидности. Основные направления финансового планирования. Финансовые резервы.
15. Текущее поддержание ликвидности, его принципы.
16. Поддержание ликвидных резервов.
17. Планирование затрат.
18. Метод расчета сумм покрытия. GAP-анализ.
19. Анализ безубыточности. XYZ-анализ.
20. Анализ возникающих на предприятии узких мест. АВС-анализ.
21. Финансовый анализ показателей деятельности. Анализ потоков платежей.
22. Баланс движения средств и финансовый план. Анализ работающего капитала.
23. Планирование прибыли и финансовое планирование.
24. Методика планирования прибыли. Расчет суммы покрытия при планировании прибыли.
25. Учет величины постоянных затрат.
26. Анализ отклонений при планировании прибыли.
27. Сопоставление планирования прибыли в контроллинге с данными бухгалтерского учета.
28. Формирование единого информационного пространства. Поддержка принятия управленческих решений. Потоки информации. Классификация источников информации.
29. Структура службы контроллинга.
30. Фазы и темпы внедрения контроллинга
