Положения бизнеса

Привлекательность рынка	Относительные преимущества на рынке
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (внутреннего, мирового); темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет); географические преимущества рынка; динамика цен, чувствительность рынка к ценам; размеры ключевых сегментов рынка; цикличность рынка (ежегодные колебания продаж); важность внешних рынков	Доля рынка, контролируемая фирмой; темпы роста стратегической единицы бизнеса; конкурентоспособность фирмы; характеристика продуктового ассортимента; эффективность системы маркетинга
Другие возможности и угрозы отраслевого окружения
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке; тенденции изменения числа конкурентов; преимущества лидеров отрасли; чувствительность к товарам-заменителям	Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов); потенциал фирмы и се конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
Барьеры входа и выхода из отрасли; уровень загрузки производственных мощностей; отраслевой уровень рентабельности; структура отраслевых затрат	Уровень использования мощностей фирмы; уровень рентабельности; технологическое развитие; структура затрат фирмы
Социально-психологические факторы ичеекпе (Ьактопы
Социальная среда; юридические ограничения бизнеса	Корпоративная культура; эффективность работы сотрудников; имидж фирмы

 

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность рынка, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до ста (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (табл. 8). Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы – привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) – до ста – высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «пятьдесят» выставляется для средних значений ключевых параметров.

 

Таблица 8. Пример оценки привлекательности отрасли

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,15		12,0
Темп роста	0,25		15,0
Структура конкуренции	0,15		8,25
Отраслевая рентабельность	0,25		12.5
Чувствительность к инфляции	0,1		3,0
Энергоемкость	0,1		7,5
Суммарная взвешенная оценка			58,25

 

2. Оценить относительное преимущество на рынке/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы (рис. 7) в виде кружков, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (вертикальная ось) и относительного преимущества организации на рынке (горизонтальная ось). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Рис. 7. Защитная позиция фирмы

 

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1) область победителей;

2) область проигравших;

3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Для позиции «победитель 1» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции «победитель 2» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция «победитель 3» занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют «проигравшими». Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для «проигравшего 1» характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, раз­ливать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стре­миться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для «проигравшего 2» характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции «проигравшего 3» определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют «производителями прибыли». В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступит коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

В подразделе «Выбор направлений достижения конкурентных преимуществ» необходимо выбрать одну из базовых деловых стратегий и оценить риск ее реализации. Базовыми деловыми стратегиями являются:

– лидерство в издержках (себестоимости продукции) (табл. 9);

– дифференциация продукции (табл. 10);

– фокусирование (концентрации) (табл. 11);

– ранний выход на рынок (стратегия первопроходца) (табл. 12);

– синергизм.

Необходимые рыночные условия и риски, сопутствующие этим стратегиям, приведены ниже.

Таблица 9. Лидерство в издержках

Необходимые рыночные условия

– спрос на продукцию высоко эластичен по иене и достаточно однороден;

– преобладает ценовая конкуренция;

– различия в товарных марках мало значимы для покупателей;

– наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;

– отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

– предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или иным источникам снижения себестоимости продукции

Риски (опасности)

– увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции (например, компания «Рога» выпускала дешевый автомобиль, но одного типа);

 

Окончание табл. 9

– появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;

– новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование;

– неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

– инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость;

– изменения предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик;

– появление новых, более совершенных товаров

Таблица 10. Дифференциация продукции

Необходимые рыночные условия

– существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

– существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;

– преобладает неценовая конкуренция;

– признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;

– спрос на продукцию разнообразен по структуре

Риски (опасности)

– дифференциация может превзойти разницу в цене – уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марки;

– фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей;

– имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров;

– фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации;

– может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности

Таблица 11. Стратегии фокусирования

Необходимые рыночные условия

– потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

– существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;

– размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал;;роста;

– конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого (концентрация на рыночной нише связана со значительными трудностями);

– ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслужить потребителей рыночной ниши

Риски (опасности)

– рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами; переполняется

– различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров;

– различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться;

– конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и высокого уровня специализации

 

Таблица 12. Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок

Необходимые рыночные условия
	– отсутствие аналогов продукции;
– наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки
Риски (опасности)
	– большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;
	– опасности имитации, быстрого освоения аналогичной продукции фирмами-конкурентами;
	– неготовность рынка воспринимать предлагаемые новинки;
	– отсутствие каналов распределения новой продукции;
	– конструкторская, технологическая или иная недоработанностъ новинки

В подразделе «Оценка условий реализации стратегии» необходимо определить, в какой степени организация готова к реализации выбранной стратегии по следующим параметрам: стратегия, структура, системы, квалификация, персонал, стиль управления и корпоративная культура.

Дать заключение о степени готовности предприятия к реализации стратегии и дать рекомендации по изменению названных факторов.

Выводы по работе должны содержать конкретные предложения по выполнению стратегии, а также обоснование выполнения или невыполнения той или иной альтернативной стратегии.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Калинин, С. Г. Стратегический менеджмент, ориентированный на развитие промышленного предприятия: учеб. пособие для вузов / С. Г. Калинин, В. Х. Трибушная, И. Ю. Трибушный. – Ижевск: Митра, 2011. – 210 с.

2. Волкогонова, О. Д. Стратегический менеджмент: учебник для среднего проф. образования / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»; Инфра-М, 2010. – 254 с. – (Профессиональное образование).

3. Волкогонова, О. Д. Стратегический менеджмент / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Инфра-М, Форум, 2007. – 256 с.

4. Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – 3-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2007. – 464 с.

5. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2007. – 416 с.

6. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект (ТК «Велби»), 2008. – 432 с.

7. Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 623 с. – (Практика менеджмента).

8. Панов, А. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению 080100 «Экономика и управление». / А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 303 с.

9. Петров, А. Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2008. – 495 с.

10. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.

11. Томпсон, А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007. – 928 с.

12. Томпсон-мл., А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. – М.: Вильямс, 2005. – 528 с.

13. Юданов, А. Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Кнорус, 2008. – 464 с.

14. Уваров, В. В. Стратегический менеджмент: Из прошлого к будущему: учеб. пособие для вузов / В. В. Уваров, А. А. Лаптев. – М.: Дело и сервис, 2008. – 208 с.

15. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебник. – 8-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2007. – 448 с.

16. Философова, Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по напр. 080500 «Менеджмент», 080100 «Экономика» / Т. Г. Философова, В. А. Быков. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 271 с.

17. Хорин, А. Н. Стратегический анализ: учеб. пособие / А. Н. Хорин, В. Э. Керимов. – М.: ЭКСМО, 2006. – 288 с. – (Высшее экономическое образование).

18. Яблокова, С. А. Стратегический менеджмент. – М.: Приор-издат, 2007.

19. Ансофф, И. Стратегическое управление: пер.с англ. – М.: Экономика, 1999. – 519 с.

20. Гохан Патрик, А. Слияния, поглощения и реструктуризация бизнеса. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний: пер. с англ. – М.: Альпина, 2007. – 741 с.

21. Люкшинов, А. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 376 с.

22. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. соглашение, 2000. – 288 с.: ил.

23. Минцберг, Г. Стратегический процесс = The strategy process / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал / пер. с англ. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.

24. Смирнов, Э. А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд: учеб. пособие для вузов. – М.: Нац. ин-т бизнеса; Ростов н /Д: Феникс, 2004. – 320 с.

25. Уваров, В. В. Стратегический менеджмент и глобализация мировой экономики: учеб. пособие / В. В. Уваров, И. Н. Пятибратов; Междунар. ун-т бизнеса и управления. – М.: Изд-во МУБиУ; МЗ ПРЕСС, 2001. – 288 с.