Система характеристик ОСУ

В теории организации сформировалась определенная терминология, позволяющая характеризовать сложный и многоплановый процесс взаимодействия человека и организационного. В общем виде, организационное окружение определяется как часть организации, с которой человек сталкивается в процессе работы в организации. При этом каждый член организации имеет свое собственное окружение, выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны. Кроме того, каждый человек занимает определенное место в организационном окружении и выполняет соответствующие функции, играет определенную роль.

Под ролью в организации понимают обособленную совокупность задач, функций и работ.

В соответствии со своими ролями, люди распределены внутри организации по иерархии, что означает их упорядоченность по важности задач, которые они призваны решать, по степени их самостоятельности (т.е. права без участия вышестоящих сотрудников предприятия принимать какие–либо решения).

Также в соответствии с ролью человека в организации сформировалось понятия верхнего (высшего), среднего и низового звеньев (или уровней) управления.

1. Управляющие верхнего звена управления – это, так называемые, топ–менеджеры, которые осуществляют управление деятельностью всей организации или занимают ключевые посты в различных видах ее деятельности. К ним, как правило, относят Генерального директора предприятия и его заместителей (но, если речь идет о небольшой организации, то последние не относятся к топ–менеджерам).

2. Управляющие среднего звена (уровня) управления, как правило, осуществляют следующие основные функции:

a. детализация и дальнейшая передача на более низкие уровни управленческих задач управляющих высшего уровня управления;

b. координация деятельности различных служб предприятия;

c. выполнение различных оперативных задач и т.п.;

3. Управляющие низового уровня (звена) управления осуществляют оперативное управление деятельностью конечных исполнителей работ.

Вся совокупность конечных исполнителей работ (рабочие, рядовые служащие, рядовые торговые агенты и пр.) называется исполнительным уровнем. Это самый нижний уровень иерархии организации. В Японском менеджменте этот уровень уже давно активно вовлекается в процесс управления предприятием, как правило, в виде групповых форм работы (например, знаменитые кружки качества). Подобные методы организации деятельности предприятия в последнее время находят активную поддержку в европейском и американском менеджменте.

Элемент организационной структуры управления, который нельзя раздробить ни по каким признакам, носит название структурной единицы (или структурного элемента). Так структурной единицей может быть, например: Генеральный директор, Главный бухгалтер, Бухгалтер, Кассир, – то есть любой сотрудник организации.

Несколько структурных единиц, находящихся на одном иерархическом уровне и подчиняющиеся одному руководителю образуют структурный блок. С позиции стратегического менеджмента рекомендуется различать два их вида:

1. если структурными единицами, входящими в структурный блок являются менеджеры высшего, среднего или низшего уровня управления, то он называется стратегическим центром хозяйствования;

2. если в блок входят сотрудники исполнительного уровня, то это они образуют бригаду.

Это разграничение очень важно, т.к. стратегические центры хозяйствования и бригады имеют значительные различия по своим функциональным возможностям и по заложенному управленческому потенциалу. Хотя бригады и могут осуществлять управление производственной деятельностью предприятия на основе групповых форм хозяйствования, но в их состав не входят профессиональные менеджеры, в функции которых изначально входят: принятие определенных решений и организация деятельности подчиненных.

Одна или несколько структурных единиц, входящих в одну структуру, призванную осуществлять четко очерченный круг функций и не поддающуюся дальнейшему дроблению, образуют службу. В реальной практике службы могут носить названия секторов, отделов и пр.

Например, Отдел продаж, если его нельзя раздробить, к примеру, на Сектор оптовых продаж и Сектор розничных продаж, является службой, в противном случае, службами являются сектора, а Отдел продаж – структурным подразделением. Следовательно, совокупность двух и более служб образует структурное подразделение, которые можно охарактеризовать, как структурно–обособленный элемент организации. Примером структурного подразделения может быть филиал предприятия или формальный коллектив из некоторой части сотрудников, осуществляющий реализацию одного из направлений деятельности субъекта предпринимательской деятельности (например, Бухгалтерия, Кадровая служба, Отдел маркетинга т.п.).

Процесс дробления предприятия на отдельные структурные подразделения, службы и структурные единицы носит название д епартаментализаци и. Данный процесс имеет значение при принятии решений менеджерами различного уровня для достижения целей организации. иными словами, этот термин используется в исследовании процесса организационного обособления, который отличается по природе, целям и принципам от процесса создания рабочих групп или групповой работы

Приведенные термины не охватывают полностью всей теории ОСУ, но являются необходимой базой для анализа и сравнения различных оргструктур.

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а, кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства. Хотя, необходимо отметить, что указанная цель не всегда совпадает с целью создания оптимального механизма функционирования предприятия.

Наиболее часто встречаются следующие варианты:

– передача полномочий и контроль за их осуществлением;

– одновременная передача полномочий и ответственности перед потребителем.

Объектами изучения ОСУ являются: состав органов управления, количественные параметры каждого подразделения (числен­ность работников, объем перерабатываемой информации, количе­ство и состав разрабатываемых или принимаемых решений), вза­имодействие органов управления, разделение и сочетание труда в их деятельности, соподчиненность.

Объектами анализа организационных структур управления, кро­ме аппарата управления, являются общественные органы и спе­циализированные звенья системы управления, функционирующие как самостоятельные организации (звенья управленческой инфра­структуры).

Большинство существующих отечественных методик по оценке и анализу организационных структур управления оценивают количественные параметры фактической структуры на степень соответствия их нормативным значениям, причем проблема разработки нормативов считается решенной. Однако, в условиях быстро меняющейся среды происходит постоянное «старение» разработанных нормативов. В связи с этим, большое значение приобретает анализ организационной структуры управления на соответствие требованиям факторов внешней и внутренней среды предприятия. При этом анализ должен затрагивать все уровни, подсистемы и элементы организационной системы.

Отметим, что отечественные методики оценки организационных структур ориентированы на определение соответствия организационной структуры внутренней среде предприятия, неоправданно упуская из виду факторы внешней среды. Между тем, именно внешние факторы являются наименее управляемыми для фирмы и накладывают наиболее жесткие ограничения на структурные решения. Вот почему при анализе организационной структуры, прежде всего, необходимо выявить несоответствия структурных параметров требованиям внешней среды функционирования.

Одним из недостатков подходов к оценке организационных структур является ориентация на констатацию факта о существующей структуре и невозможность по результатам анализа определить пути структурного совершенствования. В этой связи при разработке методических рекомендаций по проведению исследования состояния и оценки организационных структур управления необходимо учитывать принцип ориентации на принятие решений по структурному развитию.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что в нестабильной среде оценка организационной структуры предприятия должен базироваться на следующих принципах:

– расширение границ анализируемого объекта;

– перспективность;

– комплексность;

– приоритетность анализа внешних факторов;

– непрерывность;

– ориентация на принятие решений по структурному совершенствованию.

Целями анализа организационной структуры фирмы являются:

– анализ организационной структуры управления на соответствие требованиям внешней среды, целей, элементов и процессов организационной системы;

– оценка степени соответствия фактической организационной структуры управления проектируемой структуре;

– оценка структуры на соответствие принципам организационного построения.

Основными направлениями анализа ОСУ являются:

– иерархическое разделение труда в ОСУ и взаимодействие уров­ней управления;

– функциональное разделение труда в ОСУ и горизонтальное вза­имодействие различных подразделений аппарата управления;

система связей и взаимодействия в ОСУ;

– формы взаимодействия ОСУ с управляемым объектом, с ОСУ других организаций и уровней;

– соответствие ОСУ экономическому механизму управления.

Для контроля за состоянием, изменениями и оценки сложив­шихся организационных структур важно сформулировать систему описывающих характеристик. К сожалению, до сих пор она не нашла еще должного отражения в учете и отчетности. Наиболее полно эти характеристики отражаются при анализе состава орга­нов управления, количественных параметров органов управления, иерархического и функционального разделения труда в ОСУ, вза­имосвязей и соподчиненное органов управления.

Одной из центральных характеристик ОСУ является количест­во уровней управления, которое реализуется в линейной струк­туре, характеризующейся отношением «распределение – подчи­нение».

Обоснование рационального числа уровней управления может быть в основном объективизировано, так как предопределено организационно–производственной структурой управляемого объекта. Для современных предприятий характерен уровень общеобъектного руководства производственными единицами и входящими в их состав цехами, участками, бригадами. Высший уровень руковод­ства для предприятия может представлять орган межотраслево­го, отраслевого и регионального управления, реже – среднее зве­но. В исключительных случаях предприятие может подчиняться непосредственно органам общегосударственного управления. В соответствии с этими факторами строится иерархия структуры уп­равления – от первичного звена до высших органов отраслевого и территориального руководства.

Одновременно распределение высшего уровня руководства предприятием по ступеням может решаться на уровне основных характеристик управляющей системы. К ним, прежде всего, отно­сятся:

– объем работ по общесистемному руководству, т. е. решению задач, имеющих общеобъектное значение;

– теснота и форма кооперированных связей между подразделе­ниями предприятия;

– территориальная организация предприятия и др.

При формировании генеральной дирекции как самостоятель­ного звена число уровней увеличивается; при управлении через головное или ведущее предприятие – уменьшается.

Объектом анализа иерархической структуры управления явля­ются состав и количество уровней в аппарате управления, каж­дый из которых включает линейного руководителя (единоначаль­ника) и находящиеся в его подчинении функциональные и другие подразделения. Таким образом, анализ иерархической структуры предусматривает не только разделение труда в области принятия решений, но и форму организации аппарата, подготавливающего и обосновывающего их.

Для количественного анализа иерархической структуры рас­считываются показатели нормативного и фактического количества уровней управления.

Сопоставление фактического количества уровней управления с расчетом позволяет дать оценку правильности иерархического по­строения аппарата управления.

Анализ иерархической структуры направлен на выявление воз­можностей рационализации количества уровней в аппарате уп­равления при одновременном повышении качества руководства, строгом соблюдении принципа единоначалия и сокращении управ­ленческих расходов. Это значит, что предметом анализа становится разделение труда между уровнями аппарата управления, ос­новой установления которого является соблюдение принципа ком­петентности, существо которого сводится к наличию в данном ор­гане достаточной квалификации работников, их информированно­сти, заинтересованности, ответственности и правомочности за принимаемые решения.

В процессе анализа изучаются:

– соответствие между стадиями процесса производства и пред­метным разделением труда в управляемом объекте, с одной сто­роны, и составом линейных звеньев управления – с другой;

– соотношение между масштабами производства и возможностью управления им в условиях конкретной сложности объекта, техни­ческого уровня и технической оснащенности процесса управления;

– обеспеченность основных руководителей среднего звена необхо­димой и достаточной информацией, дающей возможность принимать квалифицированные решения:

– степень заинтересованности и ответственности каждого руко­водителя в содержании и реализации конкретного круга решений;

– правомочность руководителей среднего звена в принятии и обеспечении реализации конкретного круга решений.

При этом основными критериями распределения работ по уров­ням являются приближение оперативных решений к производству и сосредоточение стратегических перспективных решений в выс­ших звеньях управления.

Анализ иерархическом структуры управления носит в основном логический характер. Наиболее удобной формой анализа является матричная таблица, в которой сопоставляются:

– состав и количество структурных производственных звеньев линейных подразделений в аппарате управления;

– масштабы производства в структурных производственных звеньях и нормы управляемости;

– номенклатура принимаемых решений в отдельных звеньях аппарата управления и их информационная обеспеченность с выделением первичной информации, создаваемой непосредственно на этом уровне управления, прямо направленной к нему извне (внешняя) или с низших уровней управления (не прошедшей предвари тельной обработки на каком–либо другом уровне), а также вторично прошедшей обработку на другом уровне управления;

– номенклатура принимаемых решений с кругом обязанностей прав и ответственности данного подразделения, а также с положениями о системах стимулирования.

Базой для обоснования и анализа правильности иерархической организации управления является изучение реальных процессе обоснования, принятия и организации выполнения управленческих решений разного вида.

В заключение следует отметить, что определение соответствия организационной структуры управления предприятия требованиям факторов внутренней и внешней среды представляет собой достаточно сложную проблему, к решению которой необходимо подходить различными методами.

Анализ иерархической структуры управления дополняется изу­чением функциональной структуры, характеризующейся составом и соотношением между отдельными специализированными подраз­делениями и структурными звеньями аппарата управления в под­готовке и обосновании управленческих решений. Этот анализ до­полняется изучением функционального разделения работ по ос­новным подразделениям ОСУ и форм их взаимодействия.

Объектом анализа при изучении функциональной структуры являются состав и соотношение между различными службами, под­разделениями и структурными единицами, находящимися на од­ном или на разных уровнях аппарата управления.

Анализ проводится обычно в такой последовательности:

– полнота охвата функций всеми подразделениями аппарата уп­равления;

– степень соответствия структуры органов содержанию работ ап­парата управления;

– уровень концентрации работ в функциональных подразделениях аппарата управления;

– уровень специализации работ в функциональных подразделе­ниях;

– соотношение централизованного и децентрализованного выпол­нения работ в функциональных подразделениях.

Объем и содержание работ по управлению объектом опреде­ленного класса предопределены составом процессов воспроизвод­ства, осуществляемых им. Вместе с тем распределение этих работ между отдельными подразделениями аппарата управления во многом зависит от особенностей каждого конкретного объекта, за­дач, стоящих перед ним в конкретный период времени, состава кадров руководителей и специалистов. В этой связи при анализе функциональной структуры выявляется степень ее соответствия общим критериям построения аппарата управления. Такой подход более оправдан, чем простое сопоставление действующей и регла­ментируемой структур. При этом сопоставление действующей структуры с регламентируемой служит дополнением для оценки ее правильности.

Анализ полного охвата функций управления структурными под­разделениями аппарата обычно проводится при помощи матрич­ной таблицы, в которой перечень работ сопоставляется с номен­клатурой действующих структурных подразделений. Перечень работ составляется на основе типового их классификатора для объ­ектов определенного класса с дополнением его специальными ра­ботами, обусловленными специфическими задачами и особенно­стями данного объекта и его взаимоотношениями с другими зве­ньями общественного производства. Это сопоставление выявляет круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, за­крепленных за несколькими подразделениями одновременно (дуб­лирование) и отнесенных по частям к компетенции разных под­разделений.

Качественный анализ этой матрицы путем рассмотрения со­держания работ, закрепленных за каждым подразделением, по­казывает соответствие номенклатуры работ, отнесенных к кругу деятельности каждого подразделения, его основному профилю. При этом выделяются работы, которые следует передать из одних подразделений в другие, где их выполнение наиболее оправдано.

Для количественной характеристики полноты охвата функции управления рассчитывается ряд коэффициентов.

Особым направлением анализа функциональной структуры яв­ляется изучение организации работ по обслуживанию функцио­нального аппарата управления. В современных условиях закреп­ление за каждым функциональным подразделением необходимой ему системы обслуживания (хранение и передача информации, выполнение расчетных, множительных и других работ) нерацио­нально. Оправдывает себя создание централизованного банка дан­ных, общего подразделения по размножению документации, ин­формационно–вычислительных и других обслуживающих звеньев. Удельный их вес в общем объеме соответствующих видов работ свидетельствует об уровне рационализации построения этой части аппарата управления.

Для оценки специализации обслуживающих подразделений и централизации этого вида работ в аппарате управления рассчи­тывается коэффициент их централизации.

Анализ иерархического и функционального разделения труда дополняется изучением подразделений пообъектной или предмет­ной специализации, т. е. таких подразделений, задачей которых является реализация определенных проектов, разработок, четко сформулированных работ. При анализе ОСУ выявляется доля предметно–специализированных подразделений по объему выпол­няемых работ, численности работников по различным уровням уп­равления.

Завершает анализ ОСУ оценка соответствия сложившегося ти­па структуры проектному и нормативному. В практике проекти­рования ОСУ принято выделять линейно–функциональную и мат­ричную структуру управления. При оценке типа структуры ее показатели сопоставляются с аналогичными данными проекта, стандарта, типовой структуры и др. В случае выявления серьез­ных отклонений от нормативного типа структуры разрабатываются меры по ее соответствующему изменению.

Самостоятельным направлением анализа ОСУ является оценка пропорциональности ее подразделений и уровней. Это направле­ние анализа тесно переплетается с анализом процессов управления, когда выявляется несоответствие между пропускной способ­ностью техники управления в разных подразделениях, информа­ционного обеспечения, численности работников и др. Анализ такого соответствия проводится с учетом вертикальных и горизонталь­ных связей в ОСУ.

Для этой стадии анализа ОСУ приемлемо использование ха­рактеристик объема работ по основным структурным единицам и подразделениям аппарата управления. Это дает возможность оце­нить обоснованность количественного состава работников каждого подразделения и структурного его построения.

Согласно нормативным документам составляющими ОСУ явля­ются:

– положения о подразделениях ОСУ, включая перечень частных функций, работ и отдельных задач, реализуемых их силами; права и ответственность подразделений;

– должностные инструкции применительно к основным должно­стным категориям работников аппарата управления;

– процедуры и регламенты выполнения отдельных работ.

Для оценки регламентации ОСУ применяют следующие коэф­фициенты:

– уровень нормативного обеспечения органов управления, опре­деляемый как отношение количества подразделений, имеющих по­ложения об их деятельности, к общему числу подразделений;

– уровень нормативного обеспечения функций управления, опре­деляемого как отношение трудоемкости работ, выполняемых по регламентам (технологическим картам), к общей трудоемкости ра­бот;

– уровень обеспечения регламентационными документами персо­нала ОСУ, определяемый как соотношение числа работников, ра­ботающих по регламентам и должностным инструкциям, к общему числу работников;

– коэффициент уровня нормирования управленческих работ, определяемый как соотношение нормируемых к общему количест­ву работ.

Анализ организационной структуры аппарата управления вклю­чает, как правило, ее общую оценку. С этой целью используются показатели надежности, гибкости, оперативности, рациональности сложившейся структуры.