Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


Ќизова€ демократи€




—тихийным образом в Semco усилились децентрализа-ционные процессы.

Ќа самой крупной фабрике коллектив разделилс€ на три группы примерной численностью по 150 человек. Ќа каждую из них возлагалась полна€ ответственность за производство, продажи и управление финансами.

ѕри этом тройное повторение функций было более чем перекрыто ростом производительности труда. ћеньше чем за два года объем складских запасов снизилс€ на 65%, существенно сократились сроки доставки готовой продукции, улучшилось качество, а уровень брака составил менее 1%.

’арактерно, что именно избранна€ сотрудниками Semco численность групп признаетс€ УкритическойФ современными специалистами по антропологии, социологии и менеджменту.  ак показали исследовани€, 150Ц200 человек Ц это максимальное количество, при котором каждый член группы чувствует себ€ ее частью, знает всех своих товарищей и модифицирует свое поведение в соответствии с групповыми интересами6.

¬ласть в Semco окончательно перешла к рабочим группам. ≈сли ранее они создавались только на производстве, то в начале 90-х такой принцип управлени€ утвердилс€ во всей компании.

—о временем группы превратились в сотрудничающие друг с другом автономные единицы, которые не только самосто€тельно выполн€ли порученные им задани€, но и выбирали себе руководителей, принимали решени€ о найме новых людей и даже устанавливали фонд своей заработной платы.

—вобода действий, ответственность за свои поступки, участие в управлении компанией стали всеобщей нормой. ¬ начале 90-х система Унизовой демократииФ, постепенно создаваема€ в Semco, прошла окончательную УналадкуФ на практике и установилась в том виде, в каком она существует и в насто€щее врем€.

ќрганизационна€ структура выжившей и утвердившейс€ Semco Ц уже не классическа€ пирамида, а некий р€д концентрических кругов.

¬нутренний составл€ют шестеро УсоветниковФ, в число которых входит и –икардо —емлер.  аждый из них попеременно (через полгода) занимает пост генерального директора. ќб€занности УсоветниковФ заключаютс€ в прин€тии стратегических решений, управлении общекор-поративными финансами и решении прочих вопросов, св€занных с общей политикой компании.

¬торой круг Ц УпартнерыФ, по семь Ц дес€ть в каждом подразделении. »х об€занности состо€т в прин€тии решений тактического плана, затрагивающих интересы соответствующих служб. ѕри этом среди УпартнеровФ также происход€т ротации: на полгода каждый становитс€ руководителем подразделени€, а затем уступает место следующему.

¬се остальные сотрудники Semco формируют третий круг УколлегФ, причем некоторые из них могут быть лидерами рабочих команд.

¬ компании нет секретарей, помощников, рецепционистов Ц каждый сотрудник сам договариваетс€ о встречах с деловыми партнерами, отправл€ет факсы, копирует документы и варит себе кофе.

ѕо словам –икардо —емлера, никто в компании не должен заниматьс€ одной только неквалифицированной вспомога-тельной работой.

¬прочем, на фирме нет директоров, менеджеров и прочих тому подобных титулов. ¬се сотрудники равны, все имеют одинаковые права и самосто€тельно определ€ют свои об€занности.

—ам –икардо —емлер, описыва€ структуру компании, вспоминает попул€рную в конце 80-х теорию конвергенции между капитализмом и социализмом.

Уќт первого мы вз€ли личную свободу, индивидуализм и конкуренцию, от второго Ц коллективизм и равенство. ј €понцы научили нас гибкостиФ7.

–икардо —емлеру, с некоторых пор ставшему частым гостем американских и европейских телестудий и героем многочисленных интервью, нередко задают вопросы:

У ак может работать ваша система, если она базируетс€ исключительно на доверии к сотрудникам? ≈сли они сами решают, когда ходить на работу, сами выбирают себе руководителей, сами определ€ют свою зарплату, принимают важные решени€, которые могут отразитьс€ на бизнесе всей компании, Ц что заставл€ет их быть ло€льными и не прибегать к злоупотреблени€м?Ф8.

Уя твердо убежден, что все, € повтор€ю, все люди стрем€тс€ достичь совершенства, Ц обычно отвечает –икардо —емлер. Ц

≈сли бюрократизм или авторитарный прессинг не подавл€ют их мотивацию и креативность и они вид€т свой интерес в общем успехе, они будут стремитьс€ делать все как можно лучше.

 роме того, мы верим и в силу коллективизма. ѕока люди будут ощущать заинтересованность в деле, они сами будут контролировать де€тельность своих коллег лучше, чем любой начальник или инспектор.

≈сли бы все в компании воспринимали ее успехи как свои собственные и были неравнодушны к ее проблемам, никакие злоупотреблени€ не были бы возможныФ9.
ѕри иных обсто€тельствах такие высказывани€ могли бы быть восприн€ты как наивность. Ќо в Semco этот механизм оказалс€ вполне работоспособным.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 481 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—лабые люди всю жизнь стараютс€ быть не хуже других. —ильным во что бы то ни стало нужно стать лучше всех. © Ѕорис јкунин
==> читать все изречени€...

1947 - | 1859 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.01 с.