Реформирование самотеком

Изменения, произошедшие в жизни Рикардо Семлера, похоже, оказались более глубокими, чем он того ожидал. Ранее он был неутомимым трудоголиком, беспощадно требовательным к себе и окружающим – теперь прекращение каждодневной гонки заставило его по-новому взглянуть на многие вещи.

Ему по-прежнему хотелось заражать подчиненных своим энтузиазмом, пробуждать в них интерес к делам компании, предоставлять им возможность реально участвовать в принятии важных решений, кроме того, глядя на своих сотрудников, он понимал, что они перегружены работой так же, как совсем недавно был перегружен ею он сам.

Год упорной работы дал свои плоды: Semco больше не угрожало банкротство, доходы стабильно росли, вводились в строй новые производственные мощности, увеличивалось число сотрудников. Теперь наступило время задуматься о других делах, помимо выживания.

Рикардо Семлер начал с отмены строгих правил внутреннего распорядка, которые, как он говорил, закрепощали людей³.

Сотрудники компании получили возможность самостоятельно определять продолжительность своего рабочего дня и стиль одежды; были отменены разного рода “служебные записки”, пропуска, согласования и прочие процедуры, связанные с обеспечением безопасности;

ликвидированы привилегии начальственного состава (столовая для высшего руководства, зарезервированные места на автостоянке и проч.);

сокращена рабочая неделя.

Стремясь повысить степень участия сотрудников в жизни компании, Семлер основал “рабочие комитеты”, состоящие из специалистов низших звеньев, которые должны были обсуждать различные проблемы и принимать обязательные для исполнения решения.

Однако поначалу одни сотрудники вообще не хотели заниматься подобными вещами, другие ограничивали свое участие малозначительными вопросами, и все вместе боялись откровенно высказываться. Тогда Семлеру пришлось выступить с гарантией того, что ни один из сотрудников, входящих в “рабочий комитет”, не может быть уволен в течение как минимум года после прекращения его полномочий, а также подкрепить некоторые решения, принятые комитетами, собственным авторитетом. Через несколько лет этот механизм управления прижился, и комитеты стали принимать все более ответственные решения, реально влияя на бизнес компании.
Впрочем, к тому времени в Semco начались еще более широкомасштабные реформы.

Матричная система, поначалу внедренная Семлером, оказалась “мертворожденной”, двойное подчинение менеджеров низших звеньев только вносило хаос в управление.

Однако в 1985 году один из менеджеров среднего звена представил Семлеру собственный проект реформирования компании, предложив организовать работу ее производственных подразделений по принципу взаимодействующих самоуправляющихся рабочих групп в составе 6–10 человек.

Каждая такая группа получала отдельное плановое задание, самостоятельно решала, как она его будет выполнять, несла ответственность за все его аспекты и располагала собственным бюджетом.

Фонд заработной платы для каждой такой группы определялся раз в полгода, исходя из достигнутых ею результатов.

Ознакомившись с проектом, Рикардо Семлер нашел в себе силы отказаться от собственной неудачной идеи в пользу чужой.

Пожалуй, это событие стало поворотным моментом в его деятельности: с тех пор он перестал быть главной движущей силой преобразований в компании – их источником отныне стала инициатива ее сотрудников.

Семлер даже особенно не направлял ход реформ – он дал полную свободу своим подчиненным⁴.

Создание на производстве самоуправляемых рабочих групп резко повысило статус сотрудников низших уровней, но одновременно сделало “лишними” многих менеджеров среднего звена, которые не смогли вписаться в новую систему.

С октября 1985 года по январь 1987-го примерно треть из них покинули Semco⁵.

Однако при этом группы оказались прекрасным дополнением к системе “рабочих комитетов”, которые как раз тогда приобрели функции реальных органов управления.

Группы и комитеты подняли вопрос о возможности стимулировать работников долей прибыли, полученной за счет роста производительности труда и достижения экономии затрат, и получили на это “добро” от Рикардо Семлера.

Отныне четверть чистого дохода Semco делилась между ее сотрудниками, что в удачные годы позволяло получать вдвое, а то и втрое больше по сравнению с их зарплатой.

Распределением прибыли между сотрудниками занялся демократически избранный комитет, принимающий все свои решения в обстановке полной открытости и гласности. Как правило, деньги распределялись поровну, но время от времени комитет с согласия всех своих членов премировал особенно отличившихся рабочих (преиму-щественно выдавая им льготные займы на покупку жилья).

Появление столь осязаемого стимула вызвало настоящую цепную реакцию изобретений, рационализаторских предложений и усовершенствований.

Между тем компания как раз очень нуждалась в деньгах. Экономика Бразилии была в глубоком упадке. В 1982–1992 годах среднегодовая инфляция в стране составляла 400%. Хуже всего стало в 1985 году, когда военная хунта наконец передала власть гражданской администрации президента Жозе Сарнея, при котором инфляция окончательно вышла из-под контроля. С 1986 по 1990 год Бразилия пережила пять программ “шоковой терапии” и четыре денежные реформы, в ходе которых местная валюта дважды “худела” на три ноля. Антикризисная монетаристская программа нового президента Коллора ди Мелло оказалась еще более сильным потрясением для национальной экономики.

Гася инфляцию, правительство снизило ликвидность товаров местных компаний и тем самым вызвало острейший платежный кризис. Многие фирмы в то время обанкротились, вероятно, та же участь могла постигнуть и Semco, выпускающую сложную и дорогостоящую промышленную продукцию с длительным производствен-ным циклом. По сути, компанию спасли ее сотрудники.

Еще в конце 80-х специалисты Semco взяли на себя все обязанности, которые ранее выполняли внешние подрядчики. Они сами убирали помещения, готовили еду в столовых, в нерабочее время ремонтировали сантехнику и чинили копировальные аппараты.

Возможности сокращения затрат на производстве были исчерпаны, большая часть мощностей простаивала из-за отсутствия заказов. Перед руководством компании встала альтернатива – банкротство или уменьшение затрат на оплату труда. Увольнения в качестве меры по снижению расходов не годились, так как по бразильским законам сокращаемым работникам должна была выплачиваться сумма, равная их заработной плате за два года, а таких денег у Semco и близко не было.

Тогда сами сотрудники предложили руководству пойти на резкое сокращение зарплаты, но при условии, что: до восстановления прежнего уровня зарплаты доля чистого дохода компании, распределяемая между ее сотрудниками, увеличивается c 25 до 39%; заработная плата менеджеров сокращается на 40%; все затраты Semco утверждаются рабочими комитетами.

Рикардо Семлер, не долго думая, согласился и тактично отошел в сторону, предоставив сотрудникам возможность самим заняться спасением компании.