Методические указания к проведению деловой игры

Методические указания к проведению кейса

Постановка ситуации

Ситуация №1. Важной областью выработки решений производственных задач является составление всевозможных расписаний. С помощью расписаний определяется порядок действий персонала предприятий, устанавливается последовательность выполнения операций обработки материалов и сборки сложных изделий, назначается очередность при распределении различных материатьных благ и т.д. Составить расписания помогает модель управления очередями. Примером использования такой модели является простейшее решение но составлению расписаний, так называемая задача директора. Сущность этой задачи заключается в следующем. На прием к директору записалось n посетителей. Секретарь директора составил список в алфавитном порядке, указав для каждого требующуюся ему ориентировочную продолжительность приема. Фамилии записавшихся обозначены в списке их заглавными буквами (табл. 1.1).

На весь прием директор, как видно из табл. 1.1, отвел 2 часа, поэтому пришлось ограничиться всего шестью посетителями. Составленное расписание не является наилучшим с точки зрения ожидания в очереди. Общее время ожидания равно 4 часам 20 мин. Можно ли его уменьшить, ведь время ожидания - зря потраченное время. Составьте оптимальное расписание, в котором суммарное время ожидания сокращается по сравнению с существующим на 1 час 10 минут.

Таблица 1.1 – Список записавшихся на прием к директору (в алфавитном порядке)

№ п/п	Фамилия (начальная буква)	Продолжительность приема, мин.	Время ожидания, мин.
	Б
	Д
	Е
	К
	С
	Т

Суммарное время 120 мин.=2ч 260 мин.=4 ч 20 мин

 

Ситуация №2. На Новосибирской мебельной фабрике часть акционеров в 2015 г. восстала против продажи контрольного пакета акций московскому, объединению «Мебель». Руководство Новосибирской фабрики позиция взбунтовавшегося коллектива ошеломила Оно было уверено, что самим предприятие не спасти, оно не выживет: заработная плата задерживается но 3 месяца, трудно со сбытом продукции, растут долги по товарным кредитам. Строится новый корпус, на него ушло уже 36 млрд. руб., а для оснащения его новым оборудованием нужно 11 млн долл. Так что выбор прост, считал генератьный директор «Новосибирской» Ю. Ильченко: либо фабрика соглашается вступить в финансово-промышленную группу под эгидой «Мебель», продав ей пакет акций, либо ее ждет стремительное падение, сокращение рабочей недели, снижение заработной платы. Директор заявил даже, что готов продать «Мебель» самый крупный личный пакет акций — свой.

Но часть акционеров была настроена категорически против. Возникла инициативная группа, требующая отставки директора и совет директоров. Что же так испугало акционеров? Глава фабричной «оппозиции» начальник планового отдела В. Колосова сетует на отсутствие конкретной информации. По ее словам, на встрече с побывавшим в Новосибирске генеральным директором «Мебель» С. Носенко не было речи ни о каких конкретных бизнес-проектах. Неясно также, каким будет статус фабрики после ее вступления в финансово-промышленную группу и почему нельзя объединиться на паритетных началах. Кроме того, и «Новосибирская», и «Мебель» имеют практически одинаковый ассортимент. Поэтому «оппозиционеры» решили, что «Мебель» прежде всего, нужен рынок сбыта, поскольку московский гигант планировал в 2015 г. значительно нарастить объем производства.

Рядовые акционеры были не столь категоричны в своих оценках, они понимали, что фабрике нужно свежее дыхание. Сама идея объединения отечественных мебельных производств для них вполне логична и заманчива. Вскоре состоялось собрание акционеров. Новым генеральным директором «Новосибирской» стаза В. Колосова.

«Мебель» Америки не открыла, — заметил один из работников. — Покупка крупными московскими мебельными фабриками контрольною пакета фабрик провинциальных - сегодня экономическая банальность. Не новость и покупка акций наших провинциальных мебельных фабрик западными компаниями. И зачастую такие мероприятия имели положительный эффект - улучшилось качество и стала наращиваться производство.

Почему же не состоялся экономический союз на этот раз? На «Мебель» считают, что из-за недоразумений и наивных экономических представлений нынешнего руководства Новосибирской фабрики.

— Это не мы нашли Новосибирскую мебельную фабрику, а она — нас, — рассказывает генеральный директор АО «Мебель» С. Носенко.

- Когда в начале года если не в цехах, то в кабинете директора запахло экономической катастрофой, Ильченко обратился с просьбой о помощи к нам. После переговоров в Новосибирске департамент финансового проектирования «Инкомбанка» утвердил первую часть инвестиционного займа на закупку оборудования в новый цех сибирской фабрики. Всего же планировалось вложить 10 млн долл. - на освоение нового корпуса, замену оборудования. Но москвичи не торопились, так как предполагали, что новое руководство Новосибирской фабрики одумается и возобновит деловые контакты. Все планы новосибирцев о создании «народного предприятия», в котором инвесторам будет принадлежать по 2 - 3% акций, казались искушенным московским наивными. Кто же станет делать солидные инвестиции, имея 3% акций?

Впечатляли подозрения бывшей «оппозиции» этой фабрики о том, что их хотят купить, чтобы закрыть.

- Но для этого нам не надо покупать фабрику, - удивлялся С. Носенко - достаточно построить в городе несколько розничных точек и продавать в них свою продукцию. Это, кстати, обойдется нам куда дешевле. Мы же, наоборот, специально подбираем ассортимент, стараясь отправлять в Новосибирск только ту продукцию, которую местная фабрика не производит, прежде всего мебель для ванных комнат.

Фабрики покупают не для того, чтобы их закрывать, это слишком дорогой способ завоевания рынка. Директор «Мебель», второй крупнейшей фабрики в стране, в 19% г. на 7% увеличившей свое производство, строил планы успешной конкуренции с некачественным импортом.

1. Верным ли было решение о слиянии, принятое бывшим руководителем Новосибирской фабрики? К какому типу решений оно относится - запрограммированному, не запрограммированному, рациональному, интуитивному или основанному на суждениях? Правильно ли оно?

2. Почему собрание акционеров выступило против принятого решения?

3. В каких условиях (определенности, неопределенности, риска) принимались решения фабрикой «Новосибирская» и АО «Мебель»?

4. Чем руководствовалось АО «Мебель», когда принимаю решение о покупке контрольного пакета акций Новосибирской фабрики?

5. Где руководство «Мебель» допустило ошибку и что оно сделало правильно?

Ситуация №3. Фирма «АРТ», никогда не выпускавшая мебель высшего класса, купила старинную, но погрязшую в долгах фирму «Мебель +». При этом «АРТ» потратил на покупку около 700 млн. долларов и примерно столько же - на уплату долгов «Мебель +», около 3 млрд. долларов было положено в ее реконструкцию. А не выгоднее ли было освоить производство мебели этого класса на заводе «АРТ»? Или у фирмы «АРТ» были какие-то стратегические соображения. Как вы считаете? Для ответа используйте матрицу М. Портера

Ситуация №4. «Что это за люди? Откуда такая агрессия''» — Александр Новицкий, исполнительный директор ОАО «Премиум мебель», не мог сдержать эмоций. Несколько минут назад он закончил трехчасовой семинар с руководителями отделов «Премиум мебель» и зашел к директору по персоналу поделиться своими впечатлениями.

Оба менеджера работали в компании всего три недели и часто обсуждали совершаемые каждым из них «открытия» Сегодня Александр, руководящий всей операционной деятельностью «Премиум мебель», встретил открытое сопротивление своих подчиненных, когда пытался объяснить им систему управления посредством постановки целей (МВО).

В течение всего семинара, к которому молодой руководитель (Новицкому было 35 лет, и он пришел в «Премиум мебель» с должности директора по операциям филиала компании) тщательно готовился, аудитория не скрывала своей враждебности ни к тому, о чем рассказывал Александр, ни к самому организатору семинара Состояла аудитория из 17 руководителей, подчиняющихся непосредственно исполнительному директору или его заместителям.

В самом начале занятия, когда речь шла о необходимости формализованной оценки сотрудников для эффективного управления организацией, руководители «Премиум мебель», который вырос из небольшого предприятия, занимавшегося производством мягкой мебели под заказ, активно выступили против этого положения, приводя в качестве основного аргумента следующий довод: «Мы в течение пяти лет жили без всяких оценок и прекрасно развивались. Проживем и еще. Не нужно нам новой бюрократизации». Ответные слова Александра о разнице между предпринимательской организацией и зрелой компанией вызвали лишь скептические ухмылки.

Когда Новицкий объяснял, как работает система МВО, руководитель финансово-аналитического отдела, в прошлом математик-теоретик, попросил слова и произнес длинною речь о невозможности сведения к нескольким целям и показателям такого сложного процесса, как работа руководителя.

Оперируя понятиями теории вероятности и теории больших систем, он предложил разработать более совершенную систему оценки для сотрудников компании. Александр ответил, что не возражает, особенно если это будет сделано в свободное от работы время, а пока будет действовать МВО. На что ему было заявлено, что он не первый, кто пытается внедрить западные методы управления в компании, но пока никому это не удалось, а те, кто пытался — давно в организации не работают.

Раздраженный Новицкий ответил коротко: «При мне не будут работать те, кто не желает пользоваться современными методами». В аудитории воцарилось гробовое молчание.

Во время упражнения по постановке целей добрая половина участников откровенно «сачковата», переложив выполнение группового задания на плечи молодых и менее титулованных.

В завершение семинара Александр объявил, что ждет проекты целей своих подчиненных на следующий год через две недели и просит их организовать подготовку целей их подчиненными в течение трех недель.

На просьбу ознакомить руководителей с его индивидуальными целями Новицкий довольно резко ответил, что сделает это, когда сочтет нужным. Покидая аудиторию, Александр слышал некоторые комментарии участников:

— Ну, что, Петрович, будешь теперь вместо работы цели сочинять...

— Да в гробу я видал эти цели. Пусть он сам их сочиняет...

— А как же премия? Ты же слышал, теперь премию будут платить только тем, кто выполнил цели.

— Это мы еще посмотрим...

Новицкий не счел нужным вмешиваться и направился в кабинет директора по персоналу, чтобы обсудить ситуацию.

1. Был ли проведенный семинар эффективным'?

2. В чем причина враждебности группы руководителей?

3. Правильно ли построил свой семинар Александр? Как бы вы поступили на ею месте, зная особенности, преимущества и недостатки широко используемого в стратегическом планировании метода управления по целям?

4. Что можно посоветовать Александру для того, чтобы подчиненные вовремя сделали проекты своих целей''

5. Дайте дальнейшее развитие ситуации.

Ситуация №5. Предположим, что работник Л может сделать 100 деталей в час и остается на этом уровне производительности изо дня в день. Работник В изготавливал 75 деталей в час, но затем увеличил производительность до 85 деталей в час.

1. Кого и что следует поощрять?

2. Предложите систему показателей, которые необходимо контролировать и измерять в целях поощрения работников.

3. Может ли каждый работник, независимо от того, насколько он сообразителен, талантлив или просто старателен, повысить качество своего труда?

Ситуация №6. Какие принципы управления реализуют следующие десять лучших методов поощрения?²

1. Личная благодарность работнику за хорошую работу - в личной беседе, в письменном виде или и то, и другое одновременно. Делайте это постоянно, часто и искренне.

2. Постарайтесь найти время, чтобы встретиться и выслушать работника - столько, сколько ему на это потребуется или захочется.

3. Обеспечьте работников конкретной и часто предоставляемой информацией о производительности их труда. Поддерживайте их стремление к повышению эффективности труда.

4. Отыскивайте, поощряйте и повышайте лучших работников, ведите себя со слабыми и обычными работниками так, чтобы они либо улучшали свою работу, либо увольнялись.

5. Предоставляйте информацию о том, как компания зарабатывает и теряет деньги, о готовящейся к выпуску продукции и стратегии конкурентной борьбы. Объясняйте работникам их роль в общем плане действий.

6. Подключайте работников к процессу принятия решений, особенно тех, которые имеют влияние на коллектив. Включение эквивалентно объединению

7. Предоставьте работникам возможность расти и осваивать новые технические приемы, укрепляйте в них уверенность, что они находятся в лучшей форме. Покажите, как вы можете помочь им реализовать их цели, достигнув при этом и целей организации. Установите партнерские взаимоотношения с каждым их ваших работников.

8. Развивайте в работниках чувство хозяина по отношению к их работе и связанному с ней оборудованию фирмы. Это чувство хозяина может быть и символическим (например, трудовые карточки для всех работников, независимо от того, требуются они им для работы или нет).

9. Создайте открытую, доверительную и веселую рабочую атмосферу. Поощряйте новые идеи, предложения и инновации. Учите на ошибках, а не наказывайте за них.

10.Непременно отмечайте достижения - всей компании, вашего отдела и отдельных работников. Не жалейте времени на торжественные собрания и общественную деятельность. Действуйте творчески и раскованно.

Ситуация №7. Иванов В.А. был назначен советом компании директором завода с одним условием - повысить эффективность его работы. Иванов В.А. быстро разрушил то, что он считал современной практикой всепрощения. На должности руководителей низшего звена он поставил людей со стороны, и они под его руководством установили новые процедуры формального контроля. Рабочие завода отреагировали на новшества враждебно. В ответ на это новое руководство прибегло к еще более жесткому контролю, что усилило напряжение и увеличило сопротивление рабочих.

Тем временем Иванов В.А. узнал о методах участия рабочих в управлении и решил испробовать эти методы при установлении норм в одном из цехов, где, как считалось, выработка была особенно низкой. Он собрал рабочих цеха, сказал им, что нормы выработки слишком низки, и предложил им самим обсудить этот вопрос с тем, чтобы решить, какими они должны быть реально. Рабочие же пришли к решению, что нормы и так слишком высоки и новые должны быть снижены на 10%. Иванов В.А. был вынужден согласиться с их решением, мысленно проклиная «этих длинноволосых академиков» за то, что они ввели его в заблуждение. Члены совета, узнав о случившемся, были взбешены и рассмотрели вопрос об увольнении Иванов В.А.

1. Почему методы управления Иванов В.А. не привели к повышению эффективности функционирования предприятия^?

2. Какие ошибки допустил Иванов В.А. и что он сделан правильно?

3. Правильно ли поступил Иванов В.А., согласившись с решением рабочих снизить нормы на 10%?

4. Верно ли поступили члены совета, решившие уволить Иванов В.А.?

5. С чего бы начали вы, если бы оказались на месте Иванов В.А.?

6.2 Вопросы и постановка задачи по решению: Решение кейса проводится в 5 этапов:

1) знакомство с ситуацией, ее особенностями, основной проблемы (основных проблем), выделение;

2) выделение факторов и персоналий, которые могут реально воздействовать;

3) предложение концепций или тем для «мозгового штурма»;

4) анализ последствий принятия того или иного решения;

5) решение кейса – предложение одного или нескольких вариантов (последовательности действий), указание на возможное возникновение проблем, механизмы их предотвращения и решения.

Ознакомление студентов с текстом кейса и последующий анализ кейса чаще всего осуществляются за несколько дней до его обсуждения и реализуются как самостоятельная работа студентов.

Общая схема работы с кейсом на данном этапе может быть представлена следующим образом: в первую очередь следует выявить ключевые проблемы кейса и понять, какие именно из представленных данных важны для решения; войти в ситуационный контекст кейса, определить, кто его главные действующие лица, отобрать факты и понятия, необходимые для анализа, понять, какие трудности могут возникнуть при решении задачи; следующим этапом является выбор метода исследования.

Обсуждение небольших кейсов может вкрапливаться в учебный процесс и студенты могут знакомиться с ними непосредственно на занятиях. Принципиально важным в этом случае является то, чтобы часть теоретического курса, на которой базируется кейс, была бы прочитана и проработана студентами.

Максимальная польза из работы над кейсами будет извлечена в том случае, если студенты при предварительном знакомстве с ними будут придерживаться систематического подхода к их анализу, основные шаги которого представлены ниже в виде рекомендаций для обучающихся:

1. Выпишите из соответствующих разделов учебной дисциплины ключевые идеи, для того, чтобы освежить в памяти теоретические концепции и подходы, которые Вам предстоит использовать при анализе кейса.

2. Бегло прочтите кейс, чтобы составить о нем общее представление.

3. Внимательно прочтите вопросы к кейсу и убедитесь в том, что Вы хорошо поняли, что Вас просят сделать.

4. Вновь прочтите текст кейса, внимательно фиксируя все факторы или проблемы, имеющие отношение к поставленным вопросам.

5. Прикиньте, какие идеи и концепции соотносятся с проблемами, которые Вам предлагается рассмотреть при работе с кейсом.

7. Состав участников:

1.Расмотрение и анализ конкретных ситуаций выполняется творческими группами, каждая из которых должна состоять не менее чем из четырех студентов.

В зависимости от общего количества студентов в учебном классе разрешается творческую группу увеличивать или уменьшать не более и не менее чем на одного студента.

Уменьшенная творческая группа может состоять из трех человек.

8. Этапы анализа конкретных ситуаций и принятия решений поставленных задач (кейс-метод):

- индивидуальное изучение текста ситуации;

- постановка преподавателем основных вопросов, вводное слово;

- распределение участников по малым группам;

- работа в составе малой группы, выбор лидера;

- представление «решений» каждой малой группы;

- общая дискуссия, вопросы;

- выступление преподавателя, его анализ ситуации.

9. Методические рекомендации для написания аналитических эссе Студентам предлагается следующая тематика эссе по теме «Становление и развитие теории и практики менеджмента»:

1. Сравните количественные и качественные методы прогнозирования

2. Место концепции процессного подхода к управлению в эволюции управленческой мысли. Содержание процесса управления.

3. Три подсистемы процесса управления: функциональная, принятия решений, информационная.

4. Ситуационный подход к управлению и его вклад в развитие науки производственного менеджмента. Понятие ситуации и ее переменных. Методология ситуационного подхода.

5. Рационалистическая школа менеджмента, ее основатели и основные теоретические положения.

6. Отличительные особенности школы психологии и человече­ских отношений.

7. Количественная школа науки управления, время возникнове­ния и характерные черты.

8. Сравнительный анализ современных моделей менеджмента.

9. Американская модель менеджмента.

10. Немецкая модель менеджмента.

11. Шведская модель менеджмента.

12. Японская модель менеджмента.

13. Основные этапы развития науки об управлении производ­ством в России

Аналитическое эссе пишется студентом с целью показать умение анализировать статистические данные, финансовую отчетность, делать заключения и обобщения в рамках предложенной темы. Стиль изложения должен быть профессиональным, необходимо, опираясь на имеющиеся знания и опыт, делать формулировки с использованием общепринятой научной терминологии. В эссе обязательно нужно отразить собственную точку зрения на рассматриваемую проблему, попытаться спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации при помощи тренда рассматриваемых показателей. Эссе должно быть оформлено на компьютере с выполнением основных требований, предъявляемым к оформлению курсовых работ (титул, размер шрифта, межстрочный интервал, отступы, правила оформления таблиц, рисунков и т.д.).

Эссе - короткая работа. Объем эссе составляет до трех страниц.

Структура любой письменной работы, в том числе и эссе, как правило, состоит из таких компонентов, как:

Введение: суть и обоснование выбора данной темы. Обязательным является изложение причин написания эссе. Почему эта тема интересна автору и должна также быть интересна читателю?

Развитие темы: аргументированное раскрытие темы на основе собранного материала (идеи, модели и данные).

Заключение: обобщение материала и аргументированные выводы по теме с указанием возможных путей решения исследуемой проблемы.

Необходимым условием при написании эссе является грамотная расстановка акцентов. Хорошо проверенный и совершено необходимый способ построения любого эссе — использование подзаголовков для обозначения ключевых моментов аргументированного изложения: это помогает посмотреть на то, что автор предполагает сделать (и убедиться в том, хорош ли замысел). Такой подход поможет следовать точно определенной цели в данном исследовании. Подзаголовки нужны не только для обозначения основных разделов, которые необходимо осветить. Они помогают автору показать логику изложения материала.

Составляя текст работы, студент должен самостоятельно излагать мнение. Количество цитат в тексте должно быть ограничено необходимостью подтверждения того или иного положения автора, но не носить характер сплошного текста. При использовании цитат необходимо давать ссылку на используемый источник. Использование научного цитирования с применением правильно оформленных ссылок делает зримым ход работы автора над литературой, выработки его собственного мнения по основным вопросам темы.

Тщательно отредактированный и вычитанный после написания (печати) текст работы необходимо правильно оформить.

- Эссе выполняется на стандартных листах формата А4 (210х297 мм). Ориентация текста книжная (лист располагается вертикально). Текст наносится постранично только с одной стороны листа, двустороннее расположение текста на листе недопустимо.

- Поля и отступы текста: левое поле – 30 мм, правое поле – 15 мм, верхнее и нижнее поля – по 25 мм. Если текст печатается на компьютере в текстовом редакторе Microsoft Word, то при форматировании следует установить правый ограничитель текста в позицию 16 ½. Оформлять границы полей в виде рамок не нужно.

- Нумерация страниц начинается с титульного листа. Титульный лист считается первой страницей, но номер «1» на нем не проставляется. На второй странице располагается «План» работы. Такие разделы работы как «Введение», «Заключение», «Литература» и «Приложения» приводятся в «Плане», но не нумеруются. Нумерации подлежат только разделы, относящиеся к основной части работы.

- На титульном листе должна содержаться следующая информация: наименование вуза, кафедра, по которой выполняется работа, название темы, аббревиатура студенческой группы, фамилия и инициалы студента, фамилия и инициалы научного руководителя, а также его ученая степень и должность, город и текущий год.

- Статистический, числовой, аналитический и графический материал (таблицы, графики, диаграммы и т.п.) целесообразно разместить в разделе «Приложения» (со ссылками на источник). Данный раздел располагается в самом конце работы, после списка использованной литературы. Каждое приложение должно быть пронумеровано либо числами, либо заглавными буквами латинского алфавита.

- Во всех графических построениях должны быть обозначены координатные оси. А все графики, диаграммы и т.п. пронумерованы и иметь свое название, которое указывается под каждым из них. Таблицы также должны иметь отдельную нумерацию и название, которое указываются перед каждой таблицей.

- Источники в списке использованной литературы позиционируются следующим образом:

1) Нормативно-правовые акты:

а) законы;

б) указы Президента РФ;

в) законодательные акты Федерального собрания РФ;

г) постановления Правительства РФ;

д) письма, инструкции, распоряжения Министерств и ведомств РФ;

2) Книги (монографии, сборники);

3) Периодические издания;

4) Статистические сборники и справочники;

5) Печатные материалы на иностранных языках;

6) Интернет-ресурсы.

7.Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1, 5,6.

 

Форма контроля практической работы – написание аналитического эссе

 

Практическая работа № 2

Деловая игра на тему: Оценка среды предприятия

 

1. Целью деловой игры (ситуации) определение влияния внутренней и внешней среды организации на деятельность организации.

2. В результате участия в деловой игре студент должен знать описание внутренней и внешней среды предприятия, уметь анализировать ее состояние и определять возможные действия по нейтрализации негативного влияния факторов.

3. Основные понятия: современные подходы, процессный подход, системный подход, ситуационный подход, количественный подход.

4. Вопросы для обсуждения:

1. Внутренняя среда организации.

2. Внешняя среда организации.

5. Вопросы для самоконтроля:

1. По каким направлениям проводят анализ внутренней (внешней) среды организации?

2. Какие факторы внутренней (внешней) среды, по – вашему мнению, оказывают наибольшее влияние на организацию?

6. Состав участников деловой игры:

Учебная группа разбивается на подгруппы по 3-5 человек, в каждой из подгрупп выбирается лидер, в обязанности которого входит организация работы подгруппы в ходе проведения деловой игры (ситуации), формирование коллективного мнения, представление мнения, подгруппы во время обсуждения вопросов по рассматриваемой проблеме. Также выбирается группа экспертов (3-4 человека), которая, внимательно наблюдая за ходом игры, выносит решение о получении зачета каждым ее участником.

Методические указания к проведению деловой игры

7.1 Деловая игра «Мебель, которая нужна России»

Есть в Саратове предприятие, которое во время экономического кризиса сумело выжить и создать необходимые условия для успешного развития. К таким результатам предприятие пришло не сразу. Когда начались реформы и производители почувствовали свободу, предприятие оказапась в особенно нелегком положении, так как было специализированным, сборочно-отделочным, а значит, не имело базыраскроя, оборудования для облицовки и т.п. Вес нсооходимос поставляли другие предприятия, «накручивая» цены на свои комплектующие изделия.

Выход был один: приобрести оборудование, стать ни от кого не зависимым. Денег не хватало, предстояло «потуже затянуть пояса». Коллектив поддержал директора ЗЛО Е. Грачева, люди согласились с невысокой зарплатой, поверили, что ситуация изменится к лучшему. У самого директора к реформам было двоякое отношение. С одной стороны, не давали разнарядок, фондов, прикреплений к определенному поставщиц, от которого не могли оторваться, хотя он и не устраивал. С другой стороны, появилась возможность выбирать материалы, ассортимент, модели, делать пользующуюся спросом продукцию.

Предприятие освоило выпуск корпусной мебели: гарнитуры «Прибалтика», наборы для прихожей «Визит», шкафы, кровати, тумбочки, туалетные столики. Старались чутко реагировать на спрос, принимали участие в выставках, внимательно прислушивались к пожеланиям покупателей, внося изменения в серийные модели. Более того, клиент мог заказать мебель по собственным чертежам и получить уникальное изделие. На фабрике была открыта комната образцов, организована за умеренную плату доставка товаров горожанам.

Продукция была рассчитана на среднего покупателя. Подобная мебель на других предприятиях стоила значительно дороже, поэтому 70% ее уходило за пределы области: в Якутию, Башкирию, Дагестан, Мурманск, Пензу, Волгоград, Ставрополь и другие республики и города.

Ситуация на фабрике изменилась. Объем производства в 1995 г. по сравнению с 1994 г. возрос на 37%, а в 1996 г. — на 33% по сравнению с 1995 г. За эти годы не было сокращений персонала, цеха не простаивали, зарплата увеличилась и выдавалась регулярно, причем дважды в месяц, что не могло себе позволить большинство предприятий России.

Ветераны предприятия стали получать единовременные пособия, уходящие на пенсию - 40% от минимальной зарплаты за каждый отработанный на предприятии год. Желающие могли взять ссуду на приобретение дорогостоящих вещей. Даже хоронить мебельщиков стали за счет фабрики. Начали помогать церкви - и деньгами и шкафами.

Коллектив ЗЛО непрестанно думал о завтрашнем дне, понимая, что стоять на месте - обойдут конкуренты, живо оттеснят от потребителя. Постоянно стремились улучшить качество продукции, ее внешний вид. Были заключены контракты с германскими фирмами «Фэнэл» на поставку декора, который украсил изделия фабрики, и «Лстрон» на поставку облицовочной пленки.

Запланировали приобретение современного оборудования. С его помощью предприятие намеревалось выпускать мебель, ничем не уступающую знаменитой итальянской. Кроме того, такое оборудование должно было облегчить труд рабочих и улучшить экологическую обстановку.

1. Укажите факторы внешней среды мебельной фабрики.

2. Назовите факторы внутренней среды предприятия.

3. Назовите культурные ценности данного предприятия. Соответствуют ли они факторам внешней среды, интересам служащих?

4. Каков тип корпоративной культуры предприятия? Будет ли он меняться по мере развития организации?

5. Какова система компенсаций для работников фабрики?

6. Можно ли назвать директора Е. Грачева менеджером, изменились ли его функции и навыки⁰

7. Как охарактеризовать степень неопределенности внешней среды предприятия?

8. Как предприятие пытается снизить степень неопределенности своего окружения'⁷

7.2 Деловая игра «Оценка внутренней среды предприятия»

Проанализировать внутреннюю среду предприятия и определить возможные действия по нейтрализации негативного влияния факторов, приведенных в таблице 2.1:

 

Таблица 2.1 - Действия по нейтрализации негативного влияния факторов

№	Фактор	Оценка	Вес	Направление влияния
	Рентабельность		0,25	-
	Оборудование и технология		0,25	-
	Доля рынка предприятия		0,10	-
	Квалификация производственного персонала		0,10	+
	Рациональная организационная структура организации		0,10	+
	Имидж		0,10	-
	Качество продукции		0,10	-

 

7.3 Методические рекомендации для написания аналитических эссе Студентам предлагается следующая тематика эссе по теме «Организация как объект управления»:

1. Интересы основных участников рыночных отношений.

2. Сравнение факторов прямого и косвенного воздействия на предприятие.

3. Понятие и виды бизнес-процессов на предприятии.

4. Содержание основных функций управления предприятием.

5. Коммуникационная политика предприятия, понятие и основ­ные элементы.

6. Основные особенности предприятия как хозяйствующей еди­ницы.

7. Организационные структуры управления, их сравнительный анализ.

8. Отличительные особенности гибких структур управления.

9. Отличительные особенности иерархических структур управ­ления.

10. Факторы, определившие развитие организационных форм управления производством.

11. Организационные формы предприятий.

12. Правовые формы предприятий.

13. Сравнительный анализ различных организационных и пра­вовых форм предприятий.

 

8.Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка: 1, 6, 7.

 

Форма контроля практической работы – написание аналитического эссе

 

Практическая работа № 3

Деловая игра на тему: Диагностика организационной структуры предприятия

1. Целью деловой игры (ситуации) является выполнение диагностики организационной структуры предприятия.

2. В результате участия в деловой игре студент должен знать тип организационной структуры предприятия, уметь выполнять диагностику организационной структуры и определять наилучшую организационную структуру.

3. Основные понятия: экономико-правовые формы организации фирмы, организационная структура, линейная организационная структура, функциональная организационная структура, линейно-функциональная структура, линейно-штабная организационная структура управления, дивизиональная организационная структура управления, проектная организационная структура управления, матричная структура, иерархические и адаптивные организационные структуры.

4. Вопросы для обсуждения:

1. Линейная организационная структура.

2. Функциональная организационная структура.

3. Линейно-функциональная структура.

4. Линейно-штабная организационная структурауправления.

5. Дивизиональная организационная структура управления.

6. Проектная организационная структура управления.

7. Матричная структура.

8. Иерархические и адаптивные организационные структуры.

5. Вопросы для самоконтроля:

1. Какие экономико-правовые формы организации фирмы вы знаете? Определите их преимущества и недостатки.

2. Понятие организационной структуры.

3. Факторы, влияющие на формирование организационных структур.

6. Состав участников деловой игры:

Учебная группа разбивается на подгруппы по 3-5 человек, в каждой из подгрупп выбирается лидер, в обязанности которого входит организация работы подгруппы в ходе проведения деловой игры (ситуации), формирование коллективного мнения, представление мнения, подгруппы во время обсуждения вопросов по рассматриваемой проблеме. Также выбирается группа экспертов (3-4 человека), которая, внимательно наблюдая за ходом игры, выносит решение о получении зачета каждым ее участником.