Система контроллинга в стратегическом маркетинге

Известно, что многие предприятия ведут учет активов нерегулярно и поэтому даже и не подозревают, какими могут быть масштабы неучтенных затрат или косвенных издержек.

Практика российского предпринимательства подтвердила успешность тех компаний, у которых налажен учет собственных активов и пассивов, как результат рыночного участия за счет маркетинга — формирование продуктовой, ценовой и коммуникационной политики, участие в выставочном бизнесе, организация рекламных и PR кампаний. Организация маркетингового контроллинга способствует получению синергетического эффекта в результате органического симбиоза управленческого учета, планирования, контроля и информационных технологий.

Термин «контроллинг» (от англ. to control – контролировать, управлять появился в Америке в 70-е годы, затем перекочевал в Западную Европу, а в начале 90-х в Россию. В Великобритании и США укоренился термин managerial accounting или management accounting, а профессиональная организация контроллеров США «Сontrollers Institute of America» в 1962 году была переименована в «Financial Executives Institute». Дословный перевод этих терминов в Великобритании и США как «управленческий учёт».

По мнению американского ученого Тейлора Ф.У. термин «контроллинг» имеет такое содержание — как философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Иными словами — это ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно — аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.[30]

Экономическое содержание термина «контроллинг» более ёмкое, чем понятие контроля, так как включает в себя не только чисто учётные функции, но и весь спектр управления процессом (включая АСУ ТП и АСУП) достижения конечных целей и результатов фирмы.[31]

Известно, что для организации маркетингового контроллинга не требуется крупных финансовых затрат, но именно он способствует повышению качества работ (услуг) в результате своевременного учета и оценки фактических результатов рыночного участия относительно запланированных.

Основная цель функционирования системы контроллинга в маркетинге заключена в инфраструктурном обеспечении информационных потребностей менеджмента для выработки оптимальных управленческих решений по рыночному участию компании, контроля над их исполнением, достижения заданных результатов маркетинговой деятельности с учетом миссии развития компании.

Достижение цели маркетингового контроллинга возможно за счет решения следующих задач:

· формирование единой информационной системы маркетинга, обеспечивающей мониторинг результатов рыночного участия, необходимый для анализа тактических и стратегических планов;

· обоснование целей и выработка рекомендаций маркетинговой деятельности для принятия стратегических решений, тактических планов, операционных программ с точки зрения их ресурсного обеспечения;

· установление и применение мер социальной ответственности к каждому исполнителю в центрах ответственности за некачественное выполнение функциональных обязанностей перед обществом.

К функциямсистемы контроллинга в маркетинге следует отнести не только функции непосредственно контроллинга (планирование, организация, отчетность, оценка, рекомендации, контроль, корректировка), но и функции иерархии управления финансово-хозяйственной деятельностью и социальной ответственности компании.

Важнейшим условием осуществления контроллинга является изучение маркетинговой среды, включая комплексную оценку факторов макросреды с учетом геоэкономических и геополитических факторов, внутренних факторов корпоративного маркетинга с выделением модели менеджмента, профессиональной готовности руководителей к рыночным переменам, ресурсной и информационной обеспеченности, выбора социальных приоритетов предпринимательства в целях ускорения развития собственного бизнеса.

Для осуществления маркетингового контроллинга необходимы следующие компоненты:

· стратегически ориентированная организационная структура управления службы маркетинга с учетом ассортимента и функциональной специализации;

· система стратегических показателей (ССП), на основе которой становится возможным реально оценить конкретную ситуацию, спрогнозировать и сформулировать стратегию рыночного участия;

· элементы нормативного, методического обеспечения внедрения и совершенствования системы контроллинга в маркетинге с включением финансовой, клиентской составляющей, показателей работы отдела кадров и внутренних бизнес — процессов;

· структура автоматизированного информационного учета результатов маркетинговой деятельности и информационная база рыночных данных.

Необходимо заметить, что информационный учет строится по внутренним правилам коммерческой фирмы, но в рамках государственной политики. При этом информационный учет занимается не результатами бизнеса в целом, а отдельными компонентами с выделением учета прибыли от маркетинга с установками на перспективу развития.

Формирование стратегии и тактики системы контроллинга в маркетинге представляет собой сложный творческий процесс с использованием предпринимателем механизмов прогнозирования, стратегического планирования в целях поступательного развития хозяйствующего субъекта.

Известно, что разработка любой стратегии представляет собой специальную управленческую функцию, реализующую конкретные цели миссии компании в определенном временном диапазоне. Но при этом необходимым условием организации эффективного процесса контроллинга в маркетинге служит наличие достаточной, достоверной и своевременной информации на всех уровнях управления. Информационная обеспеченность делает реальным исполнение конроля над финансовой дисциплиной использования бюджета маркетинга и получением дохода.

Система контроллинга стратегического маркетинга представляет целостную совокупность многогранного процесса планирования рыночного участия, финансового, бухгалтерского и управленческого учета, контроля, аудита, информационного и ресурсного обеспечения с использованием передовых форм и методов логистики. Инструментами контроллинга являются: механизм планирования; административный, управленческий, бухгалтерский учет; налаженный контроль в центрах ответственности; внутренний и внешний аудит. Инструменты контроллинга способствую принятию и корректировки управленческих решений в области материального обеспечения, организации сбыта готовой продукции, участия в выставочном бизнесе, повышения сервиса обслуживания клиентов и финансовой устойчивости компании.

Практика предпринимательства подтверждает, что внедрение системы контроллинга в маркетинге способствует совершенствованию всего процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации в результате оптимизации финансовых, материальных и информационных потоков.

Логика контроллинга маркетинга диктует необходимость создания достоверных информационных потоков для анализа философии рыночного участия и подготовки предложений руководству по корректировке управленческих решений.

Анализ современного контроллинга свидетельствует, что большинство ученых и практиков подходят к нему «узко», применяют только в области расходов (затрат, издержек) и их через призму.

Современная система контроллинга представляет важнейший атрибут стратегического маркетинга — как система «управления социально-экономическим развитием корпоративной организации» в результате гибкого использования корпоративных, функциональных и операционных стратегий рыночного участия. Алгоритм использования системы контроллинга в стратегическом маркетинге включает последовательно: стратегическое планирование; инфраструктурную обеспеченность компании рыночного участия; работу центров ответственности с использованием системы стратегических показателей (СПП); социальную ответственности за результаты труда и оценку результатов рыночного участия (рис. 10.1).

 

 

Система контроллинга (планирование, учет,контроль, аудит)

Стратегическое планирование (философия рыночного участия)

Инфраструктурная обеспеченность

Менеджмент центров ответственности

Система сбалансированных показателей (ССП)

Оценка результатов маркетинга

Социальная ответственность

МИССИЯ КОМПАНИИ (СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ)

 

Рис. 10.1. Алгоритм использования системы контроллинга в стратегическом маркетинге

Безусловно, в центре системы контроллинга маркетинга находится корпоративный контроль над результатами рыночного участия, который интегрирует в себе:

· контроль ежегодных планов. Соизмерение результатов фактического выполнения маркетинга относительно запланированных показателей возложено на высшее руководство среднего звена. Процесс контроля дает четкий ответ —достигаются ли запланированные результаты по направлениям: анализ сбыта; анализ доли рынка; затраты и продажи; оценочный финансово— стоимостной анализ рыночного участия компании;

· контроль прибыльности. Результаты прибыльности оценивают корпоративные аналитики или маркетинговый инспектор. Эта миссия по контролю прибыльности позволяет определить, куда идут и где теряются деньги компании. Оценивается прибыльность по: продуктам; территориям; покупателям; сегментам рынка; каналам сбыта; размерам заказов;

· контроль эффективности. Контроль за результатами маркетинговой деятельности на регулярной основе выполняют линейные и функциональные менеджеры структурных подразделений, маркетинговый инспектор. В процессе осуществления контроля эффективности становится возможным оценить и улучшить эффективность расходования средств и анализ маркетинговых расходов по направлениям: торговый персонал; реклама; стимулирование сбыта; система товародвижения и дистрибуции;

· стратегический контроль. Стратегический контроль осуществляет высшее руководство, маркетинговый аудитор, которые выясняют использует ли компания свои максимальные возможности на рынках и по каналам распределения с помощью инструментов: маркетингового аудита; пересмотра индикаторов качества маркетинга; формирования этической и социальной ответственности каждого исполнителя за результаты труда перед обществом.

Совершенно очевидно, что получение максимальных доходов невозможно без налаженной системы контроллинга, а значит на практике — необходимо применять комплексный подход к определению функций и специальных методов системы контроллинга, присущих непосредственно стратегическому маркетингу. Субъектом контроллинговой деятельности является весь спектр линейного и функционального менеджмента корпоративной организацией:

· производители информации – руководитель, менеджер в области маркетинга, экономики и финансов, главный бухгалтер, руководители структурных подразделений;

· пользователи информации – должностные лица, несущие ответственность за результаты рыночного участия организации;

· обработчики и аналитики – работники подразделения – центров ответственности (ЦО – затрат, прибыли,) и центров затрат (ЦЗ), в силу своих должностных полномочий проводящие группировку (агрегацию) и интерпретацию (анализ) представляемой производителями информации в соответствии с требованиями, определенными нормативными документами (планово-экономическое подразделение);

· менеджмент центров ответственности. Под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом, руководителем, имеющим право и возможность принимать решения.

Центр (место) ответственности представляет собой территориально обособленное подразделение организации, где осуществляется комплексная оценка рыночного участия. Наиболее распространенными организационными формами управления контроллингом в организации являются: центр инвестиций (рентабельность вложенного капитала, его быстрая окупаемость, увеличение акционерной стоимости предприятия); центр продаж (затраты и выручка от реализации продукции); центр маркетинга (затраты и возможные доходы от: создания новых продуктовых линий; внедрения передовых форм и методов торговли; участия в выставочном бизнесе; рекламные кампании и PR — акции). Отдельные крупные объединения, филиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины для осуществления контроля над доходами выделяют обособленно центр прибыли.

В процессе работы этих подразделений системы контроллинга все расчеты проводятся строго централизовано, сметы постоянно корректируются и невыполнение обязательств компании перед своими структурными (в том числе производственными) подразделениями вызывает цепную реакцию неисполнения обязательств по предприятию в целом.

Известно, что главным звеном в экономическом механизме управления объектом, является система показателей — индикаторов, нормативов планирования и оценки деятельности

Для оценки результатов работы контроллинга используется система сбалансированных показателей (ССП) —The Balanced Scorecard (BSC), предложенная в прошлом веке учеными Капланом и Нортоном. Следуя этой системе, любая функция, реализуемая на предприятии, должна иметь некий показатель, привязывающий ее к стратегии, и позволяющий оценивать не только в краткосрочную динамику ее изменения, но и в стратегическую. Система контроллинга работает только при наличии уже установленных стратегических целей рыночного участия. Система показателей и индикаторов контроллинга в стратегическом маркетинге проиллюстрирована на рисунке 10.2.

Данная система показателей является основой контроллинга и позволяет увязать в органическое единство задачи, компетенции исполнителей с принятой миссией компании. Взаимодействие системы показателей включает четыре блока составляющих контроллинга стратегического маркетинга: финансовая составляющая, клиентская составляющая, обучение и рост исполнителей (управление персоналом), составляющая внутренних бизнес-процессов. Часть объектов (показатели) поддаются количественной (стоимостной или натуральной) оценке — потоки товарных и материальных ресурсов, денежных и платежных средств, нематериальных активов, иных обязательств субъектов взаимоотношений на предприятии.

ПОКАЗАТЕЛИ И ИНДИКАТОРЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА

Стратегический маркетинг (миссия, генеральная цель рыночного участия)

Финансовая составляющая 1. Процент дохода от внедрения новых товаров. Рост объемов продаж Рост дохода на рынке. Рост эффективности продаж. Параметры издержек. 2. Рост капитала. Своевременность финансирования. Минимизация рисков. Уменьшение денежного цикла. Рост производительности и эффективности. Окупаемость и рентабельность вложенного капитала. Увеличение акционерной стоимости компании.

Клиентская составляющая 1. Параметры сегментации и позиционирования. Соответствие ценностей компании и клиента. Конкурентоспособность. Имидж и репутация. Информационное обеспечение 2. Доля рынка. Рост клиентской базы. Стабилизация клиентской базы. Удовлетворенность клиента. Индивидуализация заказа. Программы лояльности и партнерства.

Обучение и рост (управление персоналом) 1. Удовлетворенность персонала. Налаженная системы социального пакета 2. Эффективность персонала. Квалификационное соответствие. Аттестация. Переобучение. Система повышения квалификации. Стажировка. Карьерный рост. Единство целей и деятельности. Показатель текучести кадров. Система поощрения персонала.

Составляющая внутренних бизнес-процессов 1. Показатели будущих потребностей потребителей. Правовая защищенность новых товаров. Доля продаж новых товаров. Доля замещения в ЖЗТ. Продолжительность разработки. Продолжительность внедрения. Период безубыточности. 2. Время доставки. Сохранность в логистике. Скорость реакции. Параметры конкурентоспособности. Число дефектов, рекламаций. Отходы. Неликвиды. Переработка брака.

 

Рис. 10.2. Показатели и индикаторы системы контроллинга

Другие объекты (индикаторы) не поддаются количественной оценке, но обязательно должны учитываться в процессе формирования философии рыночного участия организации — качество работ, сервис обслуживания клиентов и др.

Показатели контроллинга взаимообусловлены, они выходят один из другого, т.е. связаны причинно-следственными коммуникациями, обусловленными миссией и генеральной целью стратегического маркетинга.

Показатели и индикаторы контроллинга используются на основе преобразования миссии компании с учетом изменений рыночной среды и как результат — формируются стратегические цели, задачи, конкретные компетенции и функциональные обязанности работников структурных подразделений. Данная система показателей контроллинга пронизывает все уровни менеджмента по вертикали иерархии. При этом каждый показатель рассматривается в соответствующей самостоятельной бизнес — единице, как основа для своей системы сбалансированных показателей.

Таким образом, происходит «каскадное» распространение сбалансированных показателей на более низкие уровни, вплоть до каждого работника. Последний этап доведения стратегических целей до всех работающих заключается в введении принятых показателей в систему бюджетирования. Способ осуществления этого этапа оказывает решающее влияние на эффективность реализации ССП.

Практика предпринимательства подтверждает, что внедрение системы контроллинга в маркетинге способствует совершенствованию всего процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации в результате оптимизации финансовых, материальных и информационных потоков.

Рассмотрение особенностей контроллинга в маркетинге позволяет сделать заключение о том, что основные его преимущества сводятся к следующему:

· предоставлению необходимой информации руководству для принятия взвешенных решений не только на перспективу, но и по конкретным рыночным ситуациям;

· своевременное выявление отклонений от установленных норм, стандартов, смет, предвидений;

· определение финансовых результатов по проданным изделиям или их ассортиментным группам;

· с учетом факторов внутренней и внешней среды разработка конкретных рекомендаций не только по обновлению торгового ассортимента, его оптимизации, но и концептуальных решений по реструктуризации компании с использованием различных форм интеграции, а также сервисному обслуживанию клиентов, активизации маркетинговых коммуникаций – рекламы, связей с общественностью, интерактивного маркетинга, выставочного бизнеса.

Известно, что маркетинговый контроллинг осуществляют топ менеджеры высшего руководства на основе данных аудита компании, который позволяет выяснить, использует ли компания свои максимальные возможности за счет пересмотра качества маркетинга, этической и социальной ответственности. Механизм осуществления аудита будет рассмотрен в следующем параграфе 10.2.

 

 

Аудит маркетинга

Прочная рыночная позиция на рынке для коммерческой структуры создается в результате: внедрения инноваций; совершенствования технологий производства (оказания услуг); оптимизации бизнес-процессов; расширением клиентской базы; роста объемов продаж и бурного развития электронной торговли. Практика предпринимательства отмечает, что сегодня финансовая устойчивость формируется в условиях дефицита времени, ограниченного маркетингового бюджета и недостаточно высокой квалификации сотрудников под влиянием быстро меняющихся факторов конкурентного окружения и потребительских предпочтений.

Известно, что наиболее результативный способ оценки эффективности результатов коммерческой деятельности — проведение маркетингового аудита. Аудиторские услуги давно помогают руководителям анализировать, контролировать, оптимизировать и решать практические задачи, стоящие перед его компанией, а также принимать внешний опыт и экспертную оценку консультантов.

Необходимость срочного вмешательства аудиторов возникает в следующих ситуациях: в компании есть служба маркетинга, но никто не знает — специфику её деятельности и за что маркетологи получают премии; ассортимент устарел, но если изменяется, то стихийно; на складе много неликвидных запасов, а популярных товаров (дефицита) не хватает; уровень рыночного спроса требует существенного увеличения объема продаж, но конкуренты выдвигаются барьеры; маркетинговая информационная система переполнена и невозможно ею грамотно воспользоваться; управленческие решения маркетологов не достигают запланированных результатов работы на рынке. Конструктивно проведенный аудит дает руководителю и подсказывает продуктивные решения, без которых деятельность маркетологов теряет смысл.

В процессе и после аудита возникают идеи и рекомендации, принимаются решения, направленные на развитие нового продукта, повышение уровня удовлетворенности целевых аудиторий покупателей, правильную корректировку управленческих решений.

Результаты заключения аудита по маркетингу, как составной части управленческой системы корпорации способствуют генерации идей, проявлению креативности инновационных замыслов, обоснованию предложений по совершенствованию маркетинговых бизнес-процессов. Маркетинговый аудит помогает менеджменту понять, какими компетенциями успешно владеют и какими не владеют специалисты в профильных подразделениях компании, уровень квалификации маркетологов и их интеллектуальный потенциал.

Маркетинговый аудит — это не новое изобретение. Услуги аудита активно применялись еще в начале ХХ-го века. Накопленный начальный опыт выполнения аудита отражен в документах Американской ассоциации рекламных агентств (A.A.A.A. — American Association of Advertising Agencies), созданной в 1917 г.[32]

С начала 60-х годов ХХ - го века аудиторским консультированием начали заниматься бухгалтерские фирмы «Большой восьмерки»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. В последствии некоторые из вышеперечисленных фирм объединились и образовалась «Большая четверка».

Сегодня, среди лидирующих мировых аудиторских компаний на рынке активно работают компании к McKinsley & Company, Boston Consulting Group, A.T. Kearney и представители большой четверки —PricewaterhousCoopers, KPMG, Ernst & Young, Deloitte & Touche, имеющие большой географический охват по всему миру.

Необходимо отметить, что рынок аудиторских услуг достаточно медленно развивается в России, так как маркетинговый аудит является новым явлением национальной экономики. Первые специализированные консалтинговые компании по аудиту стали появляться 18 - 20 лет назад — с конца ХХ века, то есть с начала развития рыночных отношений в России. Аудиторские услуги предоставляются в основном крупными международными компаниям. За истекшие 20 лет, рынок аудиторских услуг в России прошел существенный путь — от хаотичного и разрозненного, до развитого, структурированного и упорядоченного. Спрос на консалтинговые услуги в России стремительно растет, что способствует расширению региональной сети компаний. Лидерами российского рынка аудиторских услуг по объему реализации являются компании: Интерком—Аудит; Крок; Ланит; IBS; Делойт и другие.

Ужесточение конкурентной среды, приход западных игроков подняли бизнес и рынок аудиторских услуг на новый уровень. Согласно открытым аналитическим источникам по итогам 2013 российский рынок аудита вырос на 12,2%, что значительно выше, чем в предшествующие годы (около 3,4% в 2010-2011 годах, а в 2009-м — падение почти на 5%).

Аудиторский консалтинг — это совместная работа консультанта с сотрудниками компании по внедрению решений в области оптимизации рыночных процессов в компании. В зависимости от конкретных задач на различных стадиях аудита виды услуг могут комбинироваться. Согласно закону "Об аудиторской деятельности", в 2014 году был введен новый порядок получения квалификационных аттестатов аудиторов. Если раньше аттестаты выдавались по видам деятельности (общий аудит, банковский аудит, аудит страховых организаций, аудит бирж, бюджетных фондов и инвестиционных институтов), то по новым правилам их заменил единый квалификационный аттестат аудитора.

Аудиторские организации, индивидуальные аудиторы, наряду с аудиторскими услугами могут оказывать прочие, связанные с аудиторской деятельностью услуги, в частности: управленческое консультирование; бухгалтерское консультирование; налоговое консультирование; экономическое и финансовое консультирование; юридическое консультирование; автоматизацию бухгалтерского учета и внедрение информационных технологий; обучение в областях, связанных с аудиторской деятельностью.

Согласно международной классической форме аудита практика его выполнения выделяет три основных блока: 1. Внутреннее исследование бизнеса заказчика. Результатом этого исследования является «книга» данных обо всех аспектах бизнеса с выделением основных блоков управления: планирование, мотивация, оценка и контроль. 2. Общее исследование с привлечением данных правительственных ведомств, библиотек, профессиональных ассоциаций и других источников информации. 3. Полевые исследования по почте, а также с помощью личных контактов с потребителями, продавцами, розницей, оптовиками и пр.»[33].

Аудит маркетинга (АМ)— это полная, постоянная, независимая и периодически проводимая проверка рыночной среды, целей, планов, стратегий и отдельных форм маркетинговой деятельности организации с оценкой результатов функционирования структурных бизнес — единиц. Аудит делится на две основные части: внутренний и внешний аудит.

При проведении аудита маркетинговой деятельности фирма может пользоваться услугами собственной ревизионной службы (внутренний маркетинговый аудит) или работать с независимыми экспертами при заключении договора с какой-либо специализированной консалтинговой организацией (внешний маркетинговый аудит). И в том и другом случае есть свои преимущества и недостатки.

Внутренний маркетинговый аудит (ВМА) представляет собой одно из средств оценки собственными силами факторов внутрикорпоративного маркетинга компании с последовательным использованием показателей финансовых, материальных и информационных потоков. Как управленческий процесс ВМА: определяет и предотвращает появления проблем маркетинговой деятельности; выявляет новые ресурсные возможности и резервы для выполнения пакета рекомендаций по повышению показателей эффективности рыночного участия организации.

Базовую основу АМ составляет сбор, хранение и обработка массива достоверных данных рыночной информации в рамках МИС (маркетинговая информационная система). Сюда относятся данные, используемые при определении конкретных целей и стратегии развития бизнеса.

Внутренний аудит направлен на оценку адекватности контроля намеченным стратегиям маркетинга с использованием внутреннего потока документов. В США институт внутренних аудиторов функционирует с 1941 года. Кодекс профессиональной этики внутренних аудиторов включает этические нормы и принципы поведения аудиторов в конкретных ситуациях. Среди многочисленных принципов поведения аудиторов на первый план выступают: независимость относительно любого уровня руководства компании; профессионализм, предполагающий наличие стандартов компетентности, соответствия полномочиям и обязанностям, непрерывное самосовершенствование, обучения для соответствия кодексу этики аудитора.

При проведении ревизии собственными силами организация может решить все появляющиеся проблемы быстро и оперативно. Кроме того, это существенно дешевле, чем внешний маркетинг — аудит. Специалисты своей компании сохраняют конфиденциальность, лучше разбираются во всех тонкостях процессов работы организации, но при проведении масштабных и глубоких проверок могут возникнуть трудности из-за нехватки персонала. Недостаток внутреннего аудита — оценка может быть в какой-то степени субъективной.

Внешний АМ выполняется с использованием услуг приглашенных аудиторов для оценки макросреды рынка и решения стратегических задач компании для успешного позиционирования и укрепления рыночных позиций в целевом сегменте сбыта.

Специалисты-аналитики и консультанты «со стороны» прорабатывают проблему более глубоко, выводы их объективны и беспристрастны. Они осуществляют подборку эффективных рекомендаций для той сферы, с которой работали. Такие услуги имеют высокую цену. Отличие внешнего маркетингового аудита от внутреннего АМ состоит в комплексном подходе экспертов — аналитиков к разработке стратегии маркетинга организации, выработке возможностей для закрепления позиций фирмы на рынке.

Организация проведения ревизии в рамках внешнего аудита осуществляется в несколько этапов: предконтрактный период — проведение переговоров, уточнение целей исследования, разработка технического задания, подписание договора; диагностическое обследование – сбор необходимой информации; уточнения наличия документации, которая должна иметь идентифицированную нумерацию; кабинетные исследования; проведение опросов; анкетирование; наблюдения и контакты с потребителями, партнерами по бизнесу; анализа и обработка информации – оценка полноты и достоверности собранной информации, её структурирование и систематизация; этап сопровождения предполагает согласование сроков проведения аудиторской проверки, обеспечение необходимых консультаций со стороны руководства и исполнителей заказчика; подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по результатам обследования. На данном этапе согласуются комментарии к выработанным рекомендациям, особенно в отношении корпоративных стратегий маркетинга. Большое внимание на заключительном этапе уделяется подготовке аудиторского заключения.

К преимуществам внешнего аудита относятся широта охвата (рассматриваются все главные направления маркетинга организации, что помогает определить проблемы), системность (упорядоченное изучение микро — и макро — маркетинговой ситуации фирмы), независимость (специалисты — консультанты отличаются объективностью и высокопрофессиональным подходом, что дополнительно стимулируется высокой оплатой труда), снижение рисков (возможность ошибок, связанных с некомпетентностью сотрудников, сводится к минимуму).

Основными целями аудита являются: оценка соответствия организации определенным рыночным условиям; повышение эффективности производства, бизнес - операций маркетинга и продаж, своевременное выявление проблемных зон. Реализация аудиторской услуги предусматривает подробное ознакомление с бухгалтерской отчетностью предприятия, определение соотношения валового дохода и затрат. Наряду с этим, осуществляется пересчет расходов на маркетинговую деятельность с последовательным делением по отдельным видам продукции, способам реализации, сбытовым рыночным сегментам.

Таким образом, основополагающей для определения текущего положения организации и ее развития является работа с финансовыми отчетами. Аудит маркетинга включает периодический контроль за результатами маркетинговой деятельностью компании. Стратегическое инспектирование предполагает оценку первостепенных задач, эффективность выбранной стратегии, выработку рекомендаций по составлению последующих планов работы.

Аудит рекомендуется проводить: во время структурных изменений внутри компании или на рынке; при появлении первых признаков снижения уровня продаж, не связанных с рыночной конъюнктурой; в процессе массового производства новой продукции в её коммерциализации; в целях обоснования и реализации нового предпринимательского замысла. Маркетинг — аудит помогает своевременно изменить или исправить маркетинговые стратегии, осуществляет значительную экономию средств за счет сокращения ненужных расходов и увеличения результатов рыночного участия.

Алгоритм проведения операционного аудита маркетинга приведен на рисунке 10.3.

Аудит маркетинга

1. Администрирование процесса маркетингового аудита

6. Аудит товарной политики компании

9. Предложения по развитию маркетинга

8. Аудит коммуникационной политики

7. Аудит ценовой политики

2. Исследование источников получения информации

4. Анализ рыночной позиции компании и аудит системы товародвижения спределения

3. Анализ компетенций персонала

>

Рис. 10.3. Этапы проведения аудита инструментов маркетинга коммерческой структуры

Из рисунка 10.3. видно, что алгоритм проведения операционного аудита маркетинга представляет совокупность взаимозависимых блоков, начиная с: администрирования процесса маркетингового аудита; исследования источников получения информации; анализа компетенций персонала; анализа рыночной позиции компании; и, заканчивая, оценочными блоками маркетинговой деятельности — аудит системы товародвижения, товарной, ценовой, коммуникационной политики и предложения по развитию маркетинга. Каждый блок алгоритма является отдельным функциональным этапом и включен в единый бизнес-процесс.

Этапы проведения аудита инструментов маркетинга коммерческой структуры

Этап 1 — Администрирование процесса маркетингового аудита. На этом этапе определяются цели и задачи аудита маркетинга, формируется план и проектное задание, назначаются ответственные лица и определяются участники проекта. Администрирование проекта решает вопрос наделения полномочиями ответственного лица, отвечающего за реализацию проекта, а также определение круга участников проекта и зон их ответственности. Реализация этапа важна именно в условиях кризиса, так как алгоритм проведения процесса аудита должен быть формализован с позиции документального оформления с выделением целей, задач аудита, сроков проведения и ответственных исполнителей проекта.

Этап 2 — Исследование источников получения информации и формата имеющихся данных. В результате исследования анализируют внешние и внутренние источники информации. В качестве внутренних источников информации рассматривают любые применяемые на предприятии системы учета данных: базы данных бухгалтерского учета, системы учета и регистрации договоров, отчеты менеджеров по продажам и торговых представителей др. При этом используются как активные, так и архивированные данные за ряд лет (для формирования прогноза продаж анализируют данные не менее чем за три года). Эти источники позволяют исследовать все инструменты маркетинга, применяемые на предприятии.

В качестве внешних источников данных выступают рыночные обзоры и синдикативные исследования, данные о СМИ, а также мониторинги изменений рыночной и конкурентной ситуации.

Во время кризиса необходимо провести дополнительное сканирование деятельности предприятия, на предмет выявления «узких мест».

Этап 3 — Анализ компетенций персонала. Реализация действий по сбору, анализу, разработке тактических и стратегических решений требует функциональной организации работы отдела и наличия определенных компетенций у персонала предприятия.

На этом этапе нужно рассмотреть не только компетенции работников, участвующих в проекте, но и наличие сотрудников, способных выполнить те задачи, которые ставит перед ним руководитель. Руководителя проекта интересует наличие необходимых трудовых ресурсов, способных выполнить поставленные, в рамках проекта, задачи в срок (в случае, если проект полностью ведут сотрудники предприятия).

Во время кризиса необходимо провести анализ на наличие задач и дублирование выполняемых функций (для оптимизации структуры персонала).

Этап 4 — Анализ положения предприятия на рынке (оценка рыночной позиции предприятия). На этом этапе определяют этап жизненного цикла развития рынка, на котором работает предприятие. Каждому отрезку кривой жизненного цикла соответствуют свои тенденции развития (темпы роста рынка, характер спроса, конкуренция, целевая аудитория и т.д.).

Во время кризиса в маркетинге на первый план выходит задача коррекции показателей спроса на ближайшую перспективу (с учетом кризисных изменений структуры рынка).

Этап 5–8 — Аудит marketing-mix — оценка эффективности работы инструментов маркетинга (аудит товарной, ценовой, распределительной, коммуникативной и других политик).

Созданная система проведения аудита маркетинга позволяет проанализировать организацию работы инструментов маркетинга на операционном уровне, выработать действия, направленные на преодоление экономических эффектов с учетом кризисного влияния.

Аналитик и исследователь отдела маркетинга, или внешний консультант, исследует данные, полученные в результате оценки продуктовой, ценовой и коммуникационной политики, анализирует собранную внутреннюю информацию. Результатом являются отчеты, содержащие информацию о работе инструментов маркетинга предприятия, а также оценку подразделения маркетинга с точки зрения выполнения им временного функционала.

Главные направления аудиторской оценки рыночного участия компании (маркетинг — микс):

· продукция — оценивается динамика продаж продукции в разрезе сегментов (как ценовых так и географических), изменения показателей емкости сегмента, продуктового предложения компании, доходности и себестоимости продукта;

· цена — контролируются изменения рыночной цены, сокращение издержек, предлагаются методы формирования цены с учетом рыночной эластичности спроса на корпоративную продукцию и цены конкурентов;

· каналы распределения — уточняется доходность каналов, дизайн и динамика формирования дебиторской задолженности, организуется работа с клиентами, выявляются источники развития продаж;

· продвижение — внедряется программа партнерства с учетом всех участников системы дистрибуции.

Этап 9 — Предложения по развитию маркетинга наосновеитогов проведенного аудита маркетинга компании. В ходе проведения аудита маркетинга должны быть выработаны и предложены руководству компании к реализации предложения по совершенствованию системы маркетинга с использованием скрытых резервов, менеджмента, ресурсного, интеллектуального и информационного потенциалов.

Итогом аудита маркетинговой деятельности является подготовка аудиторского заключения.

Аудиторское заключение в свою структуру включает: вводную часть с выделением № лицензии на право осуществления аудита; аналитическую часть — объем и содержание аудита, финансовая отчетность; итоговую часть с выводами и рекомендациями; приложение.

Ориентировочный стандарт маркетингового аудита содержит оценку:

1. Внешней рыночной среды с учетом макроэкономических параметров (демографические, экономические, научно-технические, политические, социально-культурные); маркетинговой среды компании с выделением целевых сегментов сбыта, потребителей, партнеров, каналов распределения и продвижения, поставщиков, конкурентов, инфраструктуры и внутренних регулируемых параметров;

2. Целей и стратегий в сфере маркетинга;

3. Организационной структуры управления маркетингом с выделением качества менеджмента, уровней управления и перераспределения функций, механизма функционального взаимодействия служб и подразделений;

4. Основных систем маркетинга: информационной, плановой; организационной; контрольной;

5. Эффективности бюджета маркетинга с выделением прибыли, совокупных затрат на маркетинг, рентабельности коммуникационной политики;

6. Результативности маркетинга по основным компонентам: товар, цена, каналы распределения, каналы продвижения, позиционирование продукта и услуг.

Практика осуществления механизма контроля маркетинга на рынке России выделяет определенные трудности его выполнения из-за недостаточности достоверной и объективной информации, отсутствия единых критериев и методов оценки экономической ситуации, наличия элементов коррупции во властных государственных структурах и деловых кругах общественности.

Заслуживает внимание передовой опыт аналитического центра www.irn.ru, который одним из первых стал оказывать услуги по аудиту маркетинга на рынке недвижимости[34]. На практике эти услуги аудита маркетинга были востребованы в разных случаях:

1. Компания приступает к реализации нового инвестиционно — строительного проекта, однако существует неопределенность в ряде цифр, например, в величине наиболее вероятных цен продаж построенных помещений, темпов и сроков продаж, доходной части проекта и т.п. Или же участники проекта не могут определиться в том, ориентироваться ли в большей степени на оптимистичный или, напротив, пессимистичный сценарий развития рынка. В этом случае имеет смысл провести аудит и корректировку маркетинговых параметров проекта. Это не обязательно означает проведение еще одного исследования, а возможно только оценку сторонними специалистами реальности использованных цифр на основании опыта, имеющихся у них данных по аналогичным проектам и экспертного мнения.

2. Компания планирует создать, расширить или реорганизовать отдел маркетинга. При этом нет четкого понимания, как подбирать специалистов, как именно решать те или иные маркетинговые задачи, новые для данной компании. В подобных условиях внешние специалисты могут проанализировать используемые аналитические или маркетинговые методики, указать на их недостатки или напротив, подтвердить их корректность, научить или дать рекомендации по использованию новых методик, помочь с подбором специалистов и распределением функций отдела маркетинга, а также, с организацией эффективных взаимодействий этого отдела с другими отделами компании.

3. Компания по каким-то причинам хочет убедиться в корректности работы своего отдела маркетинга, получить оценку новой методики анализа рынка и сбора данных, или же заручиться официальной поддержкой авторитетной компании этой сферы деятельности для своих партнеров или соинвесторов.

В этом случае стандартный набор функций по аудиту маркетинга может быть дополнен составлением официального заключения о проведении аудита с подписью и печатью компании «Индикаторы рынка недвижимости». Однако следует понимать, что если в результатах работы вашего отдела маркетинга есть недочеты или сделанные им выводы в отношении тех или иных инвестиционно — строительных проектов некорректны, то мы будем вынуждены на это указать. Однако аудит маркетинга для того и нужен, чтобы выявить и исправить подобные недочеты.

Аналитический центр www.irn.ru занимает ключевую позицию по инновациям и новым идеям в сфере мониторинга, анализа и исследований рынка недвижимости. Помимо этого, все сотрудники раньше работали руководителями направлений аналитики или маркетинга в крупнейших компаниях московского рынка недвижимости, или создавали такие направления «с нуля», поэтому все возможные проблемы работы отдела маркетинга специалистам компании хорошо известны и на базе полученного опыта аудит маркетинга выполняется на высоком профессиональном уровне.

В заключение необходимо отметить, что аудит маркетинга позволяет проанализировать всю работу управления маркетингом, выделить системообразующие факторы повышения эффективности работы структуры маркетинга и продаж. На практике, аудит маркетинга позволяет выявить существующие резервы и «узкие места» компании, и сформировать решения, направленные на стабилизацию его работы в условиях нестабильной экономики. Таким образом, выводы и предложения, сформированные в процессе проведения аудита маркетинга, позволяют сформировать оптимальный план выхода из кризиса, и обеспечить оперативность реагирования на возникшую кризисную ситуацию.