Цели и задачи маркетинга в профилактике кризисных ситуаций организации

Главная задача маркетинга в профилактике кризисной ситуации— выявить как внешние, так и внутренние факторы кризисной ситуации и предложить меры по ее преодолению. Не менее важной задачей маркетинга в антикризисном управлении является задача комплексной оценки внешней рыночной среды организации и в первую очередь — микросреды. Речь идет о таких важных субъектах рыночного участия, как поставщики, конкуренты, партнеры. От их компетентности и надежности очень многое зависит, особенно сегодня в условиях современного кризиса.

Сложная задача, связанная с маркетинговыми исследованиями, является задача оценки конъюнктуры рынка, как многообразной системы соотношения спроса и предложения в зависимости от колебания цены. Решение данной задачи лежит в основе разработки философии рыночного участия коммерческой структуры в целевом сегменте сбыта.

В задачи антикризисного маркетинга входит также наблюдение за состоянием уровня инновационного развития техники и технологий для сохранения конкурентоспособности организации и повышения качества продукции.

Информационно-кризисные проблемы решаются специалистами маркетинга или по связям с общественностью в особом подразделении — crisis management или кризисное управление. С точки зрения crisis management, кризис — это и прекращение нормального производственного процесса, и непредвиденные события, ставящие под угрозу стабильность фирмы, её финансовую устойчивость, репутацию.

Кризис — это результаты работы низкого уровня менеджмента, коррупции, чиновничьего произвола, отсутствие социальных акций, наличия частых корпоративных конфликтов, приводящих к разрушению нормального ритма работы отлаженной системы. Кризисная ситуация в отличие от конфликтной, это уже разрушающая система. Конфликты же часто воспринимаются как норма, способствующая жизнестойкости корпоративной системы.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово- хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Основными причинами несостоятельности многих коммерческих структур являются множество внешних и внутренних факторов, приведенных на рисунке 9.1.

Понятно, все нижеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса организации, но большее влияние на рыночную устойчивость предприятия оказывают управленческие факторы. Процесс перехода в непредсказуемые условия кризиса начинается с постепенного ухудшения таких экономических показателей работы организации, как сбыт, прибыль, рентабельность (сначала отдельных производств, а затем и организации в целом), имидж в глазах потребителей и т.д.

Целью кризисных коммуникаций маркетинга является своевременное предотвращение в сознании общественности негативного впечатления о компании, которое уменьшает рейтинг популярности и имидж коммерческой фирмы или компании.

 

 

Внешние и внутренние факторы кризисных ситуаций в коммерческих структурах

 

Внешние факторы 1. Социально-экономические факторы общего развития: рост инфляции; нестабильность налоговой системы; нестабильность государственного законодательства; снижение уровня реальных доходов населения; рост безработицы. 2. Рыночные факторы: снижение емкости внутреннего рынка; усиление монополизма на рынке; нестабильность валютного рынка; рост предложения импортных товаров и товаров-субститутов. 3. Прочие внешние факторы: политическая нестабильность; экономические санкции; стихийные бедствия; коррупция и ухудшение криминогенной ситуации.

 

Внутренние факторы 1. Управленческие: высокий уровень коммерческого риска с учетом конкурентного окружения; недостаточное знание конъюнктуры рынка; низкое качество менеджмента организации; отсутствие концепции партнерства; низкий уровень системы бухгалтерского учета, контроля и отчетности. 2. Производственные: необеспеченность инфраструктуры предприятия как имущественного комплекса; устаревшие и изношенные основные фонды; -низкая производительность труда; низкий уровень обеспеченности программными продуктами и оргтехникой; высокие энергозатраты и непредвиденные расходы; 3. Рыночные: низкая конкурентоспособность товара (услуги); зависимость от ограниченного круга поставщиков; низкий уровень портфеля заказов; необеспеченность процедуры маркетинговых исследований; отсутствие философии рыночного участия и стратегии успешного позиционирования компании.

 

 

Рис.8.1.1. Факторы несостоятельности коммерческих структур

 

 

Рис. 9.1. Внешние и внутренние факторы коммерческих структур

По мнению американского социолога Сэма Блэка, главное в правилах кризисных ситуаций — это честность и открытость и надо быть готовым ко всему в режиме динамичных реакций. Практика профилактики кризисной ситуации отмечает, что это событие всегда обусловлено непредсказуемостью динамизма ситуации и дефицитом времени на принятие управленческих решений.

Процесс рыночного участия выделяет следующие виды кризисов:

1. Постоянные кризисы — кризисы затяжного характера, которые длятся месяцами, годами, несмотря на усилия по их приостановлению.

2. Возникающий кризис — зарождается постепенно и у компании есть время его проанализировать, разработать элементы кризисного управления, главной задачей которого становится своевременная коррекция кризисной ситуации до того, когда она перейдёт в критическую фазу, т.е. получит необратимый процесс.

3. Внезапные кризисы — это непредсказуемые, стихийные кризисы, которые не могут быть даже спрогнозированы. Для них всегда нет времени на подготовку и планирование. Обычно это форс-мажорные обстоятельства, связанные с пожарами, воровством, убийством первого лица. Эти кризисы требуют срочного формирования модели управления поведением трудового коллектива, чтобы не дать толчок для кривотолков, вредных слухов, нежелательных провокаций версий.

Сложность кризисной ситуации заключена в её новизне и внезапности, никто не бывает готов к решению кризисных проблем.

Кризисная ситуация — это новая неоднозначная ситуация, требующая принятия срочных и трудных решений и установления в сжатые сроки тесных правдивых коммуникаций со средствами массовой информации.

В процессе прохождения кризисной ситуации возникают такие характерные недостатки со стороны руководства фирм и компаний, как:

· нерешительность аппарата управления, что создаёт впечатление некомпетентности и отсутствие подготовленности;

· увиливание от конкретных ответов по сути кризиса. Следует обнародовать только точные и достоверные факты, избегать неточностей по количеству жертв, пострадавших;

· замедленная реакция на запросы СМИ. В результате кризису не дают угаснуть, а наоборот его пресса «подкармливает» за счёт догадок. Поэтому целесообразно как можно поскорее предоставить прессе, радио и ТВ только точные и своевременные факты;

· судебное разбирательство ещё в большей степени привлекает общественное внимание к кризису, создаёт нездоровый интерес.

Из-за многочисленных факторов непредвиденности, кризис сопровождается резким сокращением числа управляемых параметров, возрастанием роли правдивой информации, увеличением числа неформальных каналов, включением корпоративных систем обеспечения жизнедеятельности и безопасности трудового коллектива. Именно в кризисных ситуациях для топ — менеджеров наступает ответственный момент для свершения поступков во имя чести, славы, долга. Именно в них происходит знаковая маркировка компетентности, толерантности к неадекватным реакциям в трудовом коллективе, который из социальной группы превращается в неуправляемую толпу с криками, плачем, проклятием.

Для оценки кризисной ситуации необходимо выполнить системный анализ причин, характеризующих возникновения кризисной ситуации. На рис. 9.2. проиллюстрированы причины кризисных ситуаций в организации, а именно:

1. Неожиданность возникновения кризисной ситуации. Эта неожиданность часто вызвана природным стихийным бедствием. Иногда её провоцируют члены трудового коллектива - умышленный поджог, воровство, убийство. К кризисным ситуациям всегда присутствует повышенный интерес общественности, а СМИ в свою очередь разворачивают бурную кампанию в целях выяснения более полной картины.

2. Недостаток информации. При возникновении кризиса потребность в достоверной информации резко возрастает. Компания к столь большому вниманию со стороны СМИ всегда не готова. Более того топ-менеджеры просто не в состоянии подготовиться к срочным пресс-конференциям, брифингам. Поэтому информации правдивой и точной, как правило, не хватает.

1. Неожиданность возникновения кризисной ситуации

2. Недостаток информации

5. Блокирование работы компании

3. Потеря корпоративного контроля

3. Усиление внешнего контроля

6. Паника, нагнетание обстановки

Причины возникновения кризисных ситуаций в организации

 

 

Рис. 9.2. Факторы кризисной среды в организации

3. Потеря корпоративного контроля. Это характерно почти для всех кризисных ситуаций. Компания полностью теряет контроль, так как множество негативных событий происходит одновременно. Всё большее число участников вовлекается в кризисную ситуацию и в первую очередь представителями властных структур, правоохранительных органов. Подтверждение тому - пожар на останкинской телебашне в августе 2000 года, смерть атомной подводной лодки «Курск» - 12 августа 2000 года.

4. Усиление внешнего контроля. Государственные органы всегда обеспокоены кризисными ситуациями и в первую очередь представители министерства чрезвычайных ситуаций. Деятельность организации осуществляется в режиме усиленного внешнего контроля. Всё общество во главе со средствами массовой информации делают скоропалительные выводы, заключения, намного раньше выводов комиссии по кризисной ситуации и заключения экспертов.

5. Блокирование работы компании. В кризисной ситуации компания окружена плотным кольцом из представителей правоохранительных органов, налоговой полиции, прессы, радио, телевидения. Эта блокада иногда вынуждает прибегать к обороне в виде молчания.

6. Паника, нагнетание обстановки. Паника — это снежный ком, который падая, вызывает огромную лавину бед и потрясений. Наиболее сложное и неуправляемое состояние. Руководство не всегда может выработать эффективные меры по стабилизации ситуации. Государственные органы, контролирующие и СМИ ещё больше повышают нервозность в коллективе - появляются сплетни, наговоры, желаемое выдаётся за действительное.

Сегодня фирмы и компании постоянно ощущают пресс со стороны внешних кризисных потрясений, которые, в конце концов, вызывают различные виды конфликтов внутри организации.

Конфликт /от латинского conflicts — столкновение/. Иными словами — это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью действий или эмоционального убеждения. Конфликтная ситуация развивается за счёт накопившихся противоречий по объективным или субъективным, реальным или иллюзорным взглядам. Достаточно любого повода /только одной спички/, чтобы разразился конфликт /огромный пожар/.

В любом трудовом коллективе остаются негативные последствия после каждого столкновения на всех стадиях управления: при планировании, организации процесса, его стимулировании.

В коммерческих структурах возникают как личностные конфликты, так и групповые, организационные. Безусловно, конфликт содержит разрушительный потенциал, сопровождается эмоциональными издержками, агрессией, искажением подлинной сути ситуации. В результате возможны различные стрессы, заявления об уходе с работы, личностные обиды. Но, с другой стороны конфликты способствуют установлению правды, справедливости, сплачиванию социальной группы.

Внутриличностный конфликт влечёт за собой разрушительную реакцию в участнике конфликта — фрустрацию.

Фрустрация (лат. frustratio – обман, неудача, тщетная надежда) – 1. любое воздействие со стороны или некий внутренний фактор, которые прерывают поведение индивида, которое направлено на какую-то цель; 2. любое эмоциональное состояние индивида.Иными словами фрустрация — психологическая реакция индивида на блокирование его целей, намерений, вызывающая внутриличностный конфликт.

Фрустрация возникает в случаях, когда блокируется поведение исполнителя при достижении цели. Например, Вы очень ждёте на переговоры партнёра в 12.00 час. Именно в это время Вас пригласили к телефону, который расположен в другой комнате. В этот момент Ваш партнёр появляется, но так как Вас нет — он разворачивается и уходит. Вы пытаетесь дозвониться, чтобы всё объяснить, но Вас не соединяют, а его референт просит не беспокоить. То есть Ваш побудительный мотив — объяснить и добиться повторной встречи, блокируется референтом. В результате — появляются реакции в форме фрустрации — агрессия, безразличие, апатия, вялость и т.п.

У предпринимателей из множества реакций на фрустрацию лидируют игнорирование неудачи, компромисс, поиск более привлекательной стратегии межличностных коммуникаций.

Развитие фрустрации у индивида можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 9.3. Но коммерцию отличают многообразные аспекты личностной специфики участников рынка. Так, например, усердно работающий много лет торговый агент, так и не достигший кресла маркетолога может работать ещё усерднее, чтобы компенсировать чувство несоответствия собственных данных требованиям должности «маркетолога». Реакция на фрустрацию - компенсация. Маркетолог компании, которому не удалось занять место топ-менеджера, будет критиковать любое полезное начинание, любую инициативу. Реакция на фрустрацию — негативизм.

Потребность (услуга партнера)

Продуктивный мотив /встреча с партнёром/

Цель /вознаграждение выполненная услуга/

Барьер (срочный звонок)

Фрустация /реакция на внезапные препятствия/

Защитные механизмы: агрессия, компромисс, игнорирование неудачи.

 

Рис. 9.3. Процесс фрустрации у индивида

Менеджер компании, которому не удалось занять место топ-менеджера, будет критиковать любое полезное начинание, любую инициативу. Реакция на фрустрацию — негативизм.

Посредник, у которого сорвалась выгодная сделка с высоким бонусом, будет стараться себя успокоить, обнадёжить, искать новые торговые сделки с собственным участием. Его реакция рационализация /оправдание нежелательных итогов, инициирование новых идей/ или проецирование /поиск новых сфер приложения, проектирование новых замыслов.

Другим источником распространения конфликта, происходящим внутри личности является цель, которая может обладать как положительными, так и отрицательными характеристиками.

Конфликты целей объединяются в три группы:

1. Конфликт «стремление-стремление»: человек мотивирован на достижениеодновременно двух или более положительных целей, которые могут быть взаимоисключающими. Вам одновременно предложили два привлекательных места работы. Вы находитесь в состоянии диссонанса /«или-или»/. В конце концов принимаете для себя решение, которое для Вас становится окончательным и наиболее привлекательным, в правильности его Вы не сомневаетесь.

2. Конфликт «стремление — избежание». Этот тип наиболее подходит при необходимости осуществления тщательного анализа цели, которая имеет в себе и набор отрицательных моментов. Поэтому противовесом поставленной цели может быть стремление избежать её. Чем ближе человек к ней подходит, тем яснее поступают негативы и вполне возможно, что человек спокойно откажется от неё. Это просматривается часто в современных ситуациях передела собственности. Когда в одно кресло генерального директора претендуют личности и от общества акционеров, и от представителей муниципальных властей. Яркий пример конфликта «стремление — избежание» — это любая революция, народная война (война на Украине), которая для каждого участника в ней имеет положительные характеристики — стремление к идеалам и элементы фрустрации, приводящие в замешательство участников, гибель идеалов.

3. Конфликт «избежание-избежание»: человек вынужден избежать две или более цели, которые при этом являются ещё и взаимоисключающими. Эта ситуация, которая преподносит Вам варианты, заведомо не подходящие для Вас, явно прогнозируемые фрустрацию и бурю агрессии. Например, Вам предлагается одновременно принять участие в двух командировках: на ярмарке в г. Дюссельдорфе «Трубы — 2015» и на выставке в г. Ганновере «Экология — 2015». Командировка привлекательна, но именно в это время муж тяжело заболел и сына оставить не на кого, создаётся конфликтная ситуация.

Не менее важным является ролевой конфликт, когда возникает неопределённость при столкновении с разными ролями, которые выполняет индивидуум. Организация рассматривается как система с набором различных ролей. И каждый член организации чётко представляет, какова его роль, каковы роли других членов коллектива. В коммерческих структурах часто возникают столкновения в области:

· перераспределения между отдельными структурными подразделениями корпоративного «бюджетного пирога», выгодных светлых помещений, новейших образцов оргтехники, вспомогательных услуг, в том числе привлекательных командировок, путёвок, садовых участков, квартир.

· конкуренции и противостояния внутри структурных подразделений между коллективами снабженцев и сбытовиков, сбытовиков и маркетологов по вопросам оценки вклада каждого коллектива, его ответственности в сбоях.

Внутриличностный конфликт, ролевые конфликты являются неотъемлемыми элементами организационных или структурных конфликтов.

Практика выделяет четыре типа организационных конфликтов:

1.Конфликт, связанный с иерархией управления. Столкновение межличностных отношений в рамках психологического менеджмента организации с исполнителями.

2. Функциональный конфликт: столкновение между различными структурными подразделениями. Как было выше отмечено, довольно часто выясняют собственные отношения по вопросам коммерческого успеха фирмы такие смежные подразделения, как бухгалтера и плановики, транспортники, сбытовики и снабженцы, рабочие складских помещений и товароведы.

3. Конфликт между штабным и линейным персоналом. Это особенно наглядно, когда линейные менеджеры фактически не подчиняются штабным и функционируют самостоятельно. В остальных случаях этот тип конфликта обусловлен неопределённостью сферы полномочий, дублированием функций, отсутствием грамотных контрактов на выполнение работы. Осуществляется беспорядочная ситуация в области борьбы за рулевой статус в целях получения максимума вознаграждения, привилегий и других статусных символов.

4. Конфликт между формальными и неформальными организаторами. Столкновения возникают в связи с глубокими различиями уровней субкультуры, манеры поведения, ценностных характеристик малых социальных групп, возглавленных неформальными лидерами с требованиями должностных инструкций, уровнем корпоративной культуры в целом, низким уровнем репутации первых лиц корпорации.

Аналитические исследования социологов, психологов и специалистов службы PR показывают, что трудовые коллективы, где своевременно были использованы маркетинговые усилия по достижению миссии, осознанных целей, открытому обсуждению сложных проблем рыночного участия, коллегиальному созданию банка инновационных идей выгодно отличает уютная атмосфера взаимопонимания, доверия и ответственности, а вместе с ней высокий сервисный потенциал обслуживания и в целом прочное финансовое положение.

Для профилактики конфликтных ситуаций необходимо осуществлять постоянный мониторинг качества выполнения менеджмента. При этом надо своевременно заниматься системной профилактикой возможных причин конфликтов внутри коллектива и вне его, которые провоцируются столкновениями противоположных мнений, суждений.

В представленной таблице 9.1. проиллюстрированы наиболее распространённые причины, возникающих конфликтов внутри организации.

Таблица 9.1