Вся информационная работа с личным составом не может делаться для формы. Информация для информации «полезна» только в бюрократических структурах; никакие «человеческие отношения», планы и программы Паблик Рилейшнз не нуждаются в подобного рода омертвлении конструктивных идей, творческой мысли вообще.
КОРПОРАТИВНЫЙ ПРЕСТИЖ, подчеркивание его умелым руководством.
Поддержание этих качеств коллективной работы и должно быть отражено в программе «человеческих отношений» (в той, которая касается руководства).
Набор перечисленных характеристик отрицает «негативный ряд» качеств, разрушающих плодотворные отношения. Специалист Паблик Рилейшнз отчетливо противопоставляет создаваемой программой:
доверию – подозрительность шефа;
осведомленности – слухи, сплетни, пересуды;
удовлетворенности работой – работу не по своему профилю;
бесконфликтности – непримиримость, упрямство в спорах и дискуссиях;
здоровью – неупорядоченный, богемный стиль жизни;
предприимчивости – чиновничье послушание и ожидание указаний;
предсказуемости – импровизацию и немотивированные отступления от намеченного плана;
радости общения – угрюмость и замкнутость, необщительность;
корпоративному патриотизму – безразличие к выполняемой работе.
▲
Подготовка PR-программы
Составление конкретной программы оптимизации отношений руководства и коллектива службы Паблик Рилейшнз начинают с изучения особенностей и специфики заказчика (фирмы, офиса и т.п.). При этом учитываются такие важные вещи, как типы управления, уровень структурированности, принципы руководства, а также место, отводимое руководством «человеческим отношениям». В системе этих характеристик служебные отношения приобретают особый характер в каждой изучаемой специалистами Паблик Рилейшнз структуре.
ТИП УПРАВЛЕНИЯ организаций предполагает два варианта – централизация и децентрализация. Первый вариант подразумевает жесткую субординацию служащих, иерархию отношений. Специалист службы Паблик Рилейшнз находит в подобных ситуациях и соответствующую доминанту служебных отношений: сотрудник приспосабливается к типу управления, он во многом зависим от начальства, его инициатива должна быть втиснута в прокрустово ложе бюрократических отношений, иначе она вообще не будет замечена. Общение шефа с подчиненными регламентировано.
Децентрализованный вариант управления исходит из общих правил и принципов. Верхние звенья управления постоянно взаимодействуют с подразделениями среднего и локального (низового) уровня. Доминанта отношений «верхов» и «низов» – руководство постоянно корректирует стиль и методы управления, совершенствует их с учетом мнений служащих (с анализом обратной связи). Отношение шефа к служащему зависит не столько от его должности, сколько от его личных деловых качеств (инициатива, кругозор, работоспособность, стремление повысить квалификацию и т.п.).
УРОВЕНЬ СТРУКТУРИРОВАННОСТИ зависит от типов управления: централизованные системы имеют высокий уровень структурированности (например, органы государственного управления с их многочисленными функциональными подразделениями). Низкий уровень структурной организации характерен для органов самоуправления, общественных движений, мелкого и среднего бизнеса.
Уяснение типа и структуры изучаемой организации (фирмы, офиса и пр.) позволяет PR-специалисту выработать подходящую модель делового общения руководства и подчиненных, определить самую общую концепцию будущей программы.
А перед этим ответственным выбором – еще одна исследовательская процедура, в результате которой мы должны получить совершенно конкретное знание о личном составе данной организации, т.е. о целевой аудитории будущей PR-программы.
СЕГМЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИИ подразделяет всех сотрудников по их потребностям, интересам, предпочтениям, – и к тому же с учетом их реального служебного положения. Все эти обстоятельства определяют отношение малых групп к управленческой информации внутри коллектива. При этом по социально-психологическим основаниям выделяются подгруппы:
ü руководителей всех уровней (они, как правило, ценят качественную информацию, не нуждаясь в комментариях);
ü опытных служащих без специального образования, знающих дело вдоль и поперек (их интересуют житейские и неофициальные новости);
ü новичков, только еще входящих в курс дела (для них важно понравиться всем сразу);
ü молодых служащих, случайно оказавшихся в коллективе (не любят свою работу, почти безразличны к управленческой информации).
Этот «набор» сегментов можно, естественно, дополнить и расширить указанием на, может быть, более оригинальные подразделения.
Если взять за основание сегментации функциональные роли служащих, то возможно выделение таких малых групп, как руководители высшего звена:
ü специалисты (эксперты, ученые, инженерно-технические работники, сотрудники лабораторий и т.п., – они целиком поглощены отслеживанием потока научно-технической информации, на управленческую информацию времени почти не остается);
ü управляющие, а также руководители временных творческих коллективов, рабочих групп, технических проектов и пр. (все их рабочее время отдается контрольно-распорядительным функциям, на чтение директив и приказов руководства отводится минимум времени);
ü обслуживающий персонал – квалифицированный, неквалифицированный (занят постоянно поиском другой, более подходящей работы, – как вне, так и внутри коллектива);
И этот перечень малых групп возможно продолжать дальше по взятому основанию...
Таким образом, нет служащих вообще, есть многогранная система взаимодействия малых групп, сегментов, на которые распадается коллектив в соответствии с кругом ежедневных забот каждого сотрудника. Каждая малая группа – арена практической работы PR-службы в данном коллективе. И фундамент создания эффективной PR-программы (прежде всего для каждой из этих групп).
▲
Система информирования
После выяснения запросов и ожидания обеих сторон (руководитель – служащие) коммуникативного процесса в коллективе, PR-специалист оценивает возможности наличных средств общения (внутренние системы ТВ и радио, многотиражная газета и т.п.). ВОПРОС ВОПРОСОВ: достаточен ли этот арсенал средств для реализации намеченной PR-программы?
▲
PR-обращение
Предварительные исследования коммуникативной ситуации убеждают, прежде всего, в том, что нельзя адресовать один и тот же текст PR-обращения всем без исключения малым группам коллектива. Каждый сегмент данной целевой аудитории достоин своего специального PR-обращения, учитывающего особенности именно этой группы сотрудников или рабочих.
ЕСЛИ
