Покупатели, поставщики, конкуренты — это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение.
Анализ интенсивности конкуренции в отрасли делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.
М. Портер предложил для этого модель пяти сил и аргументировал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Модель анализа конкуренции М. Портера включает: субституты, поставщики, покупатели, отраслевые конкуренты, потенциальные конкуренты (рис. 2).
Рис. 2. Силы, определяющие отраслевую конкуренцию
1. Соперничество между существующими фирмами зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т. д.
Необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в перспективе. В некоторых отраслях компании «толкают» друг друга, в других — существуют «джентльменские» отношения, в третьих — имеется компания-лидер, играющая координирующую роль. Конкуренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тратить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.
2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:
• приверженность покупателей торговой марке;
• контроль над каналами сбыта;.
• экономия на масштабе производства;
• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сменой поставщика);
• трудность доступа к производственному опыту;
• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т. д.
Третьей конкурентной силой является рыночная власть покупателей. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
· когда они делают закупки в больших количествах;
· когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные;
· когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;
· когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен;
· когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.
Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.
Четвертой конкурентной силой выступает рыночная власть поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:
· когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
· компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
· поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
· поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
· покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
Пятой конкурентной силой является угроза субститутов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
