Эмпирическая проверка ситуационной модели руководства

Для проверки некоторых положений описанного простого ва­рианта модели был проведен опрос 253 горных мастеров с различ­ных угольных шахт, большинство из которых во время проведения обследования (1987г.¹) проходило обучение в филиалах отраслево­го института повышения квалификации. Выявлялась оценка каж­дого из семи стилей с точки зрения его эффективности в производ­ственных ситуациях различной благоприятности для осуществле­ния руководства.²

Процедура и методика проведения исследования. Каждой группе респондентов в процессе предварительной беседы разъясня­лось, какой смысл вкладывается в понятие уровень социально-психологического развития коллектива, приводились примеры пове­денческих проявлений, характерных для участников высокоразвитых и низкоразвитых групп. Объяснялось также содержание понятий «тип решаемой коллективом задачи» и «форма организации деятельности».

' В статье приводятся результаты пилотажного исследования, в котором ста­вилась задача выяснения принципиальной работоспособности модели. Данные более позднего периода получены автором с применением иных, более точных методик, однако, результаты этих исследований пока не позволяют сделать ста­тистически обоснованных заключений.

⁵ В организации проведения опроса неоценимую помощь оказал Б. А Кутузов, работавший в то время заместителем директора отраслевого ИПК руководящих работников и специалистов Минуглепрома СССР

Затем участникам опроса раздавались карточки с описанием стилей руководства и производился общий разбор этого феномена Таким образом, в течение всего времени проведения опроса опи­сание всех элементов ситуации руководства постоянно находилось «перед глазами» респондентов, являвшихся, по существу, экспер­тами, которым ставилась задача отметить на специальном бланке те стили руководства, которые, по их мнению, являются наиболее эффективными в каждой из восьми производственных ситуаций.

Оценка эффективности в дальнейшем основывалась на под­счете частоты упоминания в той или иной ситуации каждого из стилей в качестве эффективного Критерием отнесения к числу эффективных служила среднепрогрессивная величина значений соответствующих частот в кавдой из восьми ситуаций. Такой кри­терий, по существу, предполагает, что частота упоминания эффек­тивных стилей должна принимать значения, отличающиеся от максимального не более чем на 25%.

Время проведения опроса, включая предварительную бесе­ду, обычно не превышало 80 минут. Респонденты участвовали в опросе как индивидуально, так и в составе групп численностью не более 25 человек.

Для снижения возможности возникновения искажений опрос всех респондентов проводился одним и тем же сотрудником Кроме этого процедура предполагала, при необходимости, и ин­дивидуальную работу с теми из них, кто испытывал при ответах затруднения.

Результаты исследования. В таблице 3 приведены обобщен­ные данные, характеризующие оценку экспертами каждого из се­ми ИСР с точки зрения его эффективности в каждой из трех групп производственных ситуаций.

Как видно из таблицы 3, по мере возрастания неблагоприят­ности ситуации для осуществления руководства увеличивается частота признания экспертами в качестве эффективных тех сти­лей, которые содержат директивный компонент (за исключением директивно-пассивного). В тоже время, в случае с коллегиаль­ным, пассивным и коллегиально-пассивным стилями наблюдает­ся противоположная тенденция

В таблице 3 представлены только средние значения частот, поэтому необходимо упомянуть о следующем: директивный (Д-1-1) и директивно-коллегиальный (Д-К-1) стили оказываются доста-

точно эффективными в пяти производственных ситуациях, сме­шанный (Д-К-П) и коллегиальный (1-K.-) - в одной, пассивный (1-1-П) - в двух и директивно-пассивный (Д-1-П) - ни в одной из восьми ситуаций.

Таблица 3. Распределение частот оценки

стилей руководства как эффективных в группах производственных ситуаций различной сложности

Стили	Средняя частота оценки стиля руководства как эффективного в ситуациях
руководства	благоприятных (ситуации. 1,3)	средне благоприят­ных (2,4; 5,7)	неблагоприятных (6,8)
Д-1-	1,0	106,3	159,0
Д-К-1	48,0	115,0	166,0
Д-К-П	58,0	71,8	80,5
-K-	70,0	79,8	29,0
1-К-П	119,5	80,5	50,5
1-1-П	135,5	22,0	о.о
Д-1-П	20,0	29,8	1,0

Выводы

1 Предложенное понимание стиля руководства как сложно­структурированного, иерархически организованного образования в значительной мере определяемого сочетанием пространственных и временных элементов производственной ситуации, облегчает изу­чение его динамических характеристик.

2. Основываясь на полученных эмпирических данных, можно предположить, что у представителей профессиональной группы горных мастеров существует определенное общее понимание того, как (в поведенческом плане) должен работать руководитель в тех или иных типах ситуаций. Однако наличие такого понимания не гарантирует стремления каждого руководителя работать в соот­ветствии с общим пониманием

3 Можно предположить, что приведенные в работе данные не столько характеризуют реальную деятельность руководителей, сколько отражают их мнение о том, какой она должна быть. Выяс­нение этого является темой самостоятельного исследования.

4. Представленная модель деятельности руководителя первич­ного коллектива позволяет учесть характеристики и возможную

динамику изменения социально-психологического состояния группы (коллектива) исполнителей и, предположительно, отражает достаточно широкий спектр характеристик руководителя. Модель позволяет в достаточно широком диапазоне варьировать методики диагностики тех параметров, которые в нее включены,

5. Недостаток модели состоит в том, что в ней не отражены за­траты, возникающие у руководителя в процессе его работы. Среди них, в частности, можно назвать временные, нервно-психические затраты а также затраты, связанные с выполнением и оперативным перераспределением должностных функций и полномочий. Такие затраты можно определить как функциональные, поскольку они связаны с расходом временных ресурсов руководителя на выпол­нение возложенных на него функций.

6. Предложенные варианты модели деятельности руководите­ля первичного коллектива могут оказаться весьма полезными для решения ряда практических задач. Так, если информацию, полу­ченную в результате проведенного в производственном подразде­лении социально-психологического изучения сложившейся ситуа­ции, представить в виде описанной модели, то для руководителя станут очевидными причины многих психологических сложно­стей. В дальнейшем он получает возможность ориентироваться в них при выработке бояее адекватных управленческих воздействий.

7. Одно из возможных направлений использования модели связано с разработкой на основе хронотопологического подхода специальной системы обучения руководителей, нацеленной на по­вышение их компетентиости в области социально-психологи­ческих явлений, встречающихся в управленческой практике.

Литература

1. Ванникова Н.Г. Социально-психологические аспекты вахтенной организации труда // Бригадная форма организации труда в раз­ных видах трудовых коллективов (социально-психологические особенности) /Отв. ред. АЛ. Журавлей. М, 1989. С. 107-114.

2. Социально-психологические проблемы производственного коллек­тива /Отв. ред. КВ. Шорохова и др. М.: Наука, 1983.

3. Журавлев А.Л,, Рубахи» В Ф. Проблема «человеческого фактора» в управлении//Психологические проблемы социальной регуляции поведе-

_у ния/Отв.ред.КВ.Шорохова,ММ.Бобнева.М.:Наука, 1976. С. 41-63.

4. „ Журавлев А.Л. Стиль руководства и организация соревнования //

Социально-психологические аспекты социалистического соревно-

вания / Отв. ред. Е.В. Шорохова. М.: Наука, 1977. С. 112-148.

5. Журавлев А.Л. Социальная психология личности и малых групп-некоторые итоги исследования // Психологический журнал Т. 14. 1993. Лз 4. С. 1-15

6. Журавлев А.Л. Коммуникативные качества личности руководи­теля и эффективность руководства коллективом // Психологи­ческий журнал. Т. 14. 1983. № 1. С. 57-67

. Кричевский Р.Л. Эмпирическая проверка одной из моделей эф­фективности руководства // Новые исследования в психологии. 1981. N° 2 (25). С. 89-94.

8. Красниковский В.Я Психологические особенности индивидуально­го стиля руководства в горнодобывающей промышленности // Психологический журнал Т. 14. 1993 № 4. С 40-47.

9. КрасниковскиО В.Я. Хроиотопалогический подход к изучению ситуа­ционной обусловленности индивидуального стиля руководства //Диа­лектика трудовых и нетрудовых интересов. Томск, 1990. С. 52-55.

10. Кутузов Б.А. Программно-целевой подход при планировании по­вышения квалификации работников угольной промышленности (в условиях ОАСУ-Уголъ). М, 1982.

. Люкин В.В. Психологическое содержание, происхождение и эф­фективность индивидуального стиля руководства. Автореф. дне.... канд. психол. наук. Пермь, 1981.

12. Немое Р.С. Социально-психологический анализ эффективной дея­тельности коллектива. М.: Педагогика, 1984.

13. Петровский A3. Психологическая теория групп и коллективов на новом этапе //Вопросы психологии. 1977. № 5

14. Петровский А.В. Вопросы истории и теории психологии¹ Избран­ные труды. М; Педагогика, 1984. С. 197-212.

15. Русалинова АЛ. Взаимоотношения в производственном коллек­тиве и их совершенствование. Л, 1977

16. Русалинова А А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллек­тив как объект и субъект управления. Л., 1980.

17. Ревенко Н.В. Социально-психологический анализ стиля руково­дства. Автореф. дис.... канд. психол. наук. М, 1980.

18. Свенцццкий А.Л. Социальная психология управления. Л.: Изд-во ЛГУ, 1986.

19. Социально-психологические и нравственные аспекты изучения личности /Отв. ред. КВ. Шорохова, В.П. Левкович М, 1988.

20 Совместная деятельность, методология, теория, практика. / Отв ред АЛ. Журавлев, П.Н. Шихирев, KB Шорохова М: Наука, 1988

21. Уманский ЛИ. Методы экспериментального исследования соци­ально-психологических феноменов //'Методология и методы соци­альной психологии / Под ред. КВ. Шороховой. М.: Наука, 1977.

22. Шакуров Р.Х. Социально-психологические проблемы руководства педагогическим коллективом. М., 1982.

23. Bass B.M., Barrett G.V. People, Work and Organzatons. An ntro­ducton to ndustral and Organzatonal Psychology. Sec ed. Boston¹ Alleyn & Bacon, 1981.

24 Hersey R., Blanchard K.H. Management of Organzatonal Behavor. 3 rd. ed.. Englewood Clffs N..: Prentce Hall, 1977.

25 Fedler F.E. A Theory of Leadershp Effectveness. New York McCraw-HHl, 1967.

26 Fedler F.E. The Contngency Model and the Dynamcs of the Leader­shp Process. Advances n Expermental Socal Psychology. New York, 1978 Vol 11.

27 Fedler F.E. The Contngency Model - A Reply to Ashour. Org. Be­havor and Human Perform, 1973. Vol.9.

28 Halpn A. W, Wner В A Factoral Study of the Leader Behavor De­scrpton and Measurement. Columbus, Oho, 1957.

29. Hemphll.K, Leader Behavor Descrpton. Columbus: Oho State Unver­sty, 1950.

30. LkertR.The Human Organzaton. New York: McCraw-Hll, 196? 31 McClelland D. С Paver: The nner Experence. New Yorkln>ngton. 1975.

32. Mner.B. Theores of Organzatonal Behavor. Hnsdale, 1980

33. Mtchell T.R. Organzatonal Behavor. MR. Rosenzweng, L.W. Por­ter (eds). Annual Revev of Psychology. V. 30, 1979.

34. Phares E.T. Locus of Control n Personalty. Morrstown, N..General Learnng Press, 1976.

35. Rotter.B. Generalzed Expectance for nternal vs. Externa! Control of Renforcement Psychologcal Monographs, 1966. Vol. N609.

36. Stogdtll R.M. Handbook of Leadershp. A Survey of Theory and Re­search. New York: Free Ppress, 1974.

37. Spector P.E. Behavor n Organzatons as a Functon of Employer's Locus of Control. Psychologcal Bulletn, 1982, 91, № 3. pp. 482-497.

38. Stogdll R.M., Coons A.E. (eds). Leader Behavor. ts Descrpton and Measurement. Columbus: Oho State Unversty, 1957

39. Vroom V.H., Yetton P. W. Leadershp and Decson Makng. Pttsburgh, Pα., Unversty of Pttsburgh Press, 1973.

40. Vroom V.H. Can Leaders Leader Learn to Lead? Organzatonal Dy­namcs, Wnter, 1976, pp. 17-28.

41. Vroom V.H. A New Look at Manageral Decson Makng. Organza­tonal Dynamcs, Vol. 1,N 4, 1973

Совместная жизнедеятельность трудового коллектива в условиях частичного сокращения персонала¹

АЛ. Журавлев, Ю. Чередняк

Введение

Постановка проблемы. Большой интерес вызывает исследо­вание совместной жизнедеятельности различных общностей, в том числе и организаций (предприятий), функционирующих в условиях, которые квалифицируются как неблагоприятные, не­стандартные, нетипичные, необычные и т.п. Данный интерес объясняется неизбежным появлением в этих условиях таких из­менений, которые сопровождаются социально-психологической динамикой на уровнях личности, малой группы и организации в целом, т.е. возникают новые характеристики, особенности совме­стной жизнедеятельности трудовых коллективов, которые в обычных условиях либо совсем отсутствуют, либо проявляются принципиально по-другому. Именно это и вызывает потребность в специальных исследованиях.

Естественно, существует большое число причин необычных, резко изменившихся, неблагоприятных условий деятельности предприятий, однако, типичными среди них и реально изучавши­мися ранее являются следующие. Во-первых, техникогехноло-гическая реконструкция (даже любой заметный ремонт) предпри­ятия, оставаясь инновационным мероприятием, может приводить к серьезным социально-психологическим изменениям в совместной жизнедеятельности организации [7] Во-вторых, внедрение новых форм организации труда, которые наиболее изучены, в частности бригадных, вызывает принципиальные изменения межличностных отношений, отношения к труду и удовлетворенности им, уровня конфликтности в трудовых группах и способов разрешения кон-

¹ Подготовка статьи финансировалась РГНФ (Гранты № 96-03-04315 и № 99-06-00064).

фликгов и мнотих других феноменов [2, 23, 25]. В-третьих, изме­нение формы и отношений собственности на предприятии создает принципиально новые, нетипичные для трудового коллектива ус­ловия его совместной жизнедеятельности, нередко при том же са­мом кадровом составе, что вызывает интенсивную социально-психологическую динамику [4-6, 14, 19-21] и др.

В последнее десятилетие на отечественных предприятиях дос­таточно распространенными были многие другие необычные и не­благоприятные условия, которые, к сожалению, остались либо со­всем неизученными, либо очень слабо исследованными. Среди них можно выделить следующие:

- неполная рабочая неделя, неизбежно вызывающая снижение оплаты труда, причем на некоторых российских предприятиях она доходила до 2-х дней;

- невыплата вовремя зарплаты за реально выполненную ра­боту, при этом отсрочка оплаты труда массово доходила до 3-х и более месяцев;

- оплата труда товарами или произведенной продукцией, ко­торую необходимо было продавать или менять на нужные товары повседневного спроса, причем, как правило, это можно было сде­лать лишь в других регионах проживания;

- отсутствие реальной работы, занятости на предприятии, т.е так называемая «скрытая безработица», имевшая большое распро­странение и т.д.

К категории необычных и неблагоприятных условий совмест­ной жизнедеятельности организации (предприятия) относятся также различные формы реорганизации кадрового состава, в том числе и частичное сокращение персонала, очень характерное для российских предприятий в 90-е годы XX века и непосредственно связанное с либеральными экономическими реформами.

Проблема заключается в том, чтобы выявить характерные особенности совместной жизнедеятельности трудового коллекти­ва, вызванные конкретной, но типичной формой реорганизации кадрового состава предприятия, которая, в соответствии с психо­логическими критериями, относится нами к группе неблагоприят­ных условий жизнедеятельности.

Целью данного исследования было изучение отношения со­трудников трудового коллектива к частичному сокращению пер­сонала, прошедшему в их организации, а также влияния этого со-

бытия на межличностные отношения и удовлетворенность трудом.

В исследовании, проводившемся в начале 1996 года, после про­ведения частичного сокращения персонала, приняли участие 75 со­трудников Государственного Дома Радиовещания и Звукозаписи (далее ГДРЗ), предприятия государственной формы собственности.

В результате проведенного анализа социально-психологи­ческой литературы не было обнаружено специальных исследова­ний, посвященных изучению последствий сокращения персонала. Считаем возможным рассматривать интересующую нас проблему в трех аспектах, с позиций более крупных проблем социальной психологии, а именно, психологии нововведений на предприятии [2, 10, 16, 17, 22], оценки социально-психологического климата трудового коллектива [1, 13, 24, 28, 29], а также динамики кон­фликтов в организации [3, 10, 24, 27]. На наш взгляд, исследова­ние сокращения кадрового состава через призму только одной из вышеперечисленных проблем делает его односторонним, так как не рассматриваются все возможные составляющие и последствия изучаемого явления.

Частичное сокращение персонала, являясь частным случаем кадровой реорганизации на предприятии, вызывает существенную социально-психологическую динамику в трудовом коллективе. Хотя сокращение и квалифицировалось как частичное и разовое, но оно было вполне реальным и состояло в увольнении конкрет-ных работников, что вызвало серьезную психологическую напря­женность в трудовом коллективе, причем по нескольким причи­нам. Во-первых, ранее проходившие «сокращения» ограничива­лись, главным образом, уменьшением числа «штатных единиц» в организации, они не затрагивали работающих людей. Угроза дан­ного сокращения «коснулась» практически каждого работника ор­ганизации, поэтому оно очень остро переживалось людьми. Во-вторых, всем было ясно, что сокращения будут продолжаться и далее, поэтому в сознании работников оно имело место не как ра­зовое мероприятие, а как перманентное состояние организации, что вызывало у работников состояния психологического диском­форта, тревоги, неуверенности и т.п.

Для достижения вышеописанной цели необходимо было ре­шить следующие задачи:

- составить программу исследования с учетом специфики тру­дового коллектива;

- изучить мотивацию принадлежности сотрудников к своему трудовому коллективу;

_л - определить связи между прошедшим сокращением кадрового состава и межличностными отношениями рядовых сотрудников]

- выявить связь частичного сокращения персонала и степени удовлетворенности работой;

т определить отношение сотрудников трудового коллектива к прошедшему частичному сокращению персонала и его последствиям,

- проанализировать изменение отношения работников к руко­водителям организации в связи с частичным сокращением кадров

Программа исследования включала проведение первона­чального интервью с десятью сотрудниками ГДРЗ (в дальнейшем они не участвовали в исследовании) с целью выделения основных социально-психологических феноменов для исследования [8. 11]. На основе его результатов далее была составлена программа опро­са, которая включала четыре тематических блока 1) вопросы, ка­сающиеся мотивации принадлежности сотрудников к своему предприятию; 2) вопросы на выявление межличностных отноше­ний, сложившихся в исследуемом трудовом коллективе, и их из­менения в процессе проведения сокращения; 3) вопросы, направ­ленные на оценку степени удовлетворенности трудом; 4) вопросы, относящиеся к оценке прошедшего частичного сокращения кадров и его последствий (Приложение 1)

В исследовании также использовался тест ценностных ориен­тации М.Рокича, методика определения уровней ситуативной и личностной тревожности Спилбергера, адаптированная Ю Л. Ха-ниным, тест-опросник А.Мехрабиана для измерения мотивации достижения, модифицированный М.Ш. Магомед-Эминовым [9, 26]