Показатели эффективности функционирования цепей поставок в международной торговле.

Любая организация заинтересована в развитии и повышении эффективности своего бизнеса. Достижению поставленныхстратегических целей, повышению эффективности бизнеспроцессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI (Key performance indicators) – ключевые показателиэффективности. Измерение эффективности деятельности предприятия,

традиционно сосредоточенное только на изучении финансовыхпоказателей, полученных из систем бухгалтерского учета, не даетполной картины состояния предприятия и не позволяет построитьточный прогноз его развития. Поэтому появилась необходимостьв более совершенных и эффективных способах оценки деятельности всего предприятия за счет измерения таких нефинансовыхсоставляющих как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями.

В рамках управления по KPI предлагается отказаться отиспользования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании и сконцентрироваться напоказателях нефинансового характера, оценивающих удовлетво-

ренность потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала, – эти показатели, в свою очередь, обеспечиваюфинансовый успех компании. При этом учитываются и те показатели, связь между которыми трудно формально описать. Нефинансовые показатели по своей сути являются опережающими,поскольку они позволяют своевременно принимать решения онедопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать процессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долго-

срочные управленческие воздействия.При этом финансовые показатели признаются в качестверезультирующих критериев успеха. Финансовая эффективностьизмеряется краткосрочными показателями, что, как правило, приводит к краткосрочным управленческим воздействиям. Однако исреди показателей финансового характера существуют опережающие KPI – например, для казначейства компании таким KPI

может являться индекс качества бюджетного управления (взвешенный процент отклонений по исполнению бюджетов движенияденежных средств), который входит в краткосрочный повседневный мониторинг.В мировой практике клчевые показатели эффективностиKPI выступают неизменным элементом не только оценки тех илииных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системыуправления по KPI должны предъявляться особые требования:

1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данногоиндикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому,что он легко может вычислить «свой» KPI, пользуясь данными,которые всегда под рукой.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны бытьдостижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом

3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

4. Показатели должны способствовать мотивации и ростуэффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия невыплачивается.

5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то естьодни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI – отношение среднедневнойвыручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы наосновании результатов можно было делать выводы и приниматьрешения.

7. Каждый показатель должен нести смысл и являтьсбазой для анализа. Особое внимание необходимо уделятьвнедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализаэкспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболееподготовленные специалисты финансовых и коммерческихструктур предприятий.

Классификация KPI цепей поставок.

Любые объекты логистической деятельности находят своеотражение в системе показателей. В рамках разработки концепции управления по KPI можно выделить следующие группы показателей.

1. В основе концепции управления по показателям лежатпонятия отсроченных и опережающих KPI.Отсроченные или лаговые показатели отражают динамику уже произошедших событий, т. е. носят исторический характери приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. Повлиять на значения отсроченных показателей можнолишь опосредованно, поскольку контроль значений осуществляется за определенный период. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные показатели являются результатом работы системны в целом и обычно появляются вуправленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одногораза в месяц.

К опережающим относятся показатели, колебания которыопережают во времени возникновение колебаний объемов иследуемого бизнес-процессов (например, курс акций, предложение денег и др.). Опережающие показатели позволяют оценитьперспективы в отношении персонала, развития компании, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений склиентами.

2. По уровню целей управления выделяют KPI, которыимеют стратегический характер и нормативный характер. Деление показателей на стратегические или нормативныезависит от стратегии компании, поскольку в рамках реализациистратегии компании необходимо четко оптимизировать распределение ресурсов для достижения целевых значений соответствующих KPI.

Стратегические KPI обычно характеризуют выбраннуюстратегию развития, являясь приоритетными для компании; поэтим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимущества (или компания намерена их приобрести)Значения KPI, носящих нормативный характер, определяются в рамках выбранного краткосрочного периода (например,коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на заданном уровне).

Для выполнения нормативных KPI существуют текущиепланы (бюджеты) компании. Поскольку модель взаимосвязанныхпланов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, заложенной в бюджетах, этот инструмент следует применять для целей балансировки целевых значений в модели KPI. Вэтой связи к интегрированной системе планирования и бюджетирования предъявляются расширенные требования: эта система должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании. Значение тех или иных

показателей бюджетов должно полностью согласовываться ссоответствующими целевыми значениями KPI, а система планирования KPI должна быть интегрирована в систему бюджетирования компании.