Составляющие (компоненты) управления проектом

В общем случае в управлении практически любым по сложности и целевой направленности проектом, ориентированным на ту или иную отрасль экономики, можно выделить следующие компоненты, имеющие относительную самостоятельность.

Управление целями. Любой проект направлен на достижение конкретных целей. Успех управления проектами в значительной степени зависит от того, как были сформулированы цели и задачи проекта. Формулировка целей — ясная, точная и исключающая двойное толкование — определяет, какой результат будет достигнут в итоге.

Проект предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. В основе методов планирования и управления проектами лежит процесс выделения промежуточных целей, т.е. разбиение проекта на небольшие, поддающиеся контролю задачи. Выполнение проекта, таким образом, заключается в последовательном решении четко сформулированных, точно и полно описанных задач, в достижении поставленных целей все более высокого уровня, вплоть до конечной.

Управление временем. Проекты выполняются в течение определенного периода времени. Львиная доля усилий при работе с проектом направлена на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого составляются графики и календарные планы, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. От того, насколько реальны запланированные сроки, во многом зависит жизнеспособность проекта.

Управление качеством. Качество выполнения работ является интегральным показателем успешности проекта. При отсутствии соблюдения сроков и бюджета он попросту теряет смысл.

Чем детальнее на начальной стадии проекта проработаны стандарты качества выполнения работ на отдельных этапах проекта и способы их достижения, тем вероятнее, что время и деньги, затраченные на проект, будут оправданны.

Управление человеческими ресурсами. Команда проекта — это организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления проекта либо одной из фаз жизненного цикла. От того, насколько правильно подобраны члены команды с учетом их психологических и профессиональных качеств и насколько четко расписаны обязанности и полномочия членов команды, зависит слаженность ее работы, а значит и достижение поставленных целей. Члены команды проекта могут быть задействованы в реализации проекта как полностью, так и частично, продолжая выполнять повседневные обязанности, могут собираться для выполнения работ на отдельных этапах проекта.

Управление коммуникациями. Проектное взаимодействие означает определение последовательности проведения работ в проекте в учетом технологических, организационных и других ограничении. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествующие. Результатом этого этапа является сетевая диаграмма, которая показывает логическую взаимосвязь между работами в проекте, синхронизацию выполнения задач проекта, описание видов распространяемой информации, сроков и периодичности ее представления, способ доставки и управления процедурами распространения информации в ходе реализации проектов.

Управление рисками. Думая о возможностях, которые открываются перед менеджерами проекта, они всегда должны помнить об угрозах, связанных с разработкой проекта.

Поскольку риски - это события, которые могут произойти в будущем, они являются неопределенными событиями. Очень часто менеджеру проекта приходится принимать решения, не обладая всей полнотой необходимой информации.

Искусство управления проектом заключается в умении принять правильное решение в условиях неопределенности; если бы вся необходимая информация была доступна в любой момент времени, решения мог бы принимать компьютер. Конечно, человеку свойственно ошибаться, особенно в условиях неопределенности. Следовательно, риски — неотъемлемая часть управления проектами.

Управление контрактами. На протяжении всего жизненного цикла проект испытывает потребность в снабжении своевременными и сбалансированными ресурсами. Управление поставками заключается в обеспечении проекта всеми необходимыми материальными ресурсами и услугами, определении и поддержании контактов с их поставщиками.

Управление «согласованиями». Как правило, в компании одновременно реализуется несколько проектов, находящихся на разных стадиях своих жизненных циклов. При этом компания испытывает трудности, связанные с:

· Конкуренция проектов за ресурсы;

· Динамическим изменением приоритетов;

· Хаотическим экстремальным управлением;

· Рассогласованностью;

· Демотивация персонала;

· Конфликтами между управлением проектом и функциональным управл;

Управление структурными образованиями. Ключевым моментом является создание в компаниях принципиально новых структур - проектных офисов, проектная деятелельность которых является их основной функцион деятел-ю. Сотрудники этих структурных образований осуществ:

1. Обучение персонала компании;

2. Разработка методологии управл проект и ее развитие;

3. Администрирование инф системы упр.пр.;

4. Накопление и хранение инф о проекте;

5. Управление ресурсами;

6. Стратегическое выравниванием проектов;

7. Разработка и совершенствование корпоративных нормативов и стандартов.

Примерный состав команды проекта:

Планирование проектов - инженер проекта

Контракты

Закупки и поставки ресурсов – менеджер по закупкам и пост

Качество – менеджер по качеству

Коммуникации.

Финансы бухгалтерии - менеджер по финансам

Администрирование.

Координация – менеджер координатор

Офис проекта

Набор рабочих мест (привязанный к геогр. пукту): головной офис и распределенный офис.

Виртуальный офис (комп, модем, моб.тел) - обеспечивает работу команды в разных пунктах в режиме реального времени.