Оборотная сторона разнообразия

Ранее мы уже говорили, что на службе «тип порождает тип». Когда вы сами решаете, с какими людьми будете иметь дело на службе, велика вероятность, что вы подберете людей, похожих именно на вас. По нашим наблюдениям, у людей вокруг таких как вы обычно три из четырех букв совпадают с буквами вашего типа.. Таким образом, типологическое разнообразие, хоть оно и является благородной целью, мало достижимо. Вы можете взять на службу людей разного пола, культуры и расы, но зато типологически они будут схожи в своих предпочтениях.

Это в общем-то не так плохо: исследования показывают, что излишнее разнообразие мешает производительности труда. Например, Доктор Джордж Р. Мак Алир-младший из Индустриального колледжа Вооруженных Сил (Industrial College of the Armed Forces) изучал поведение небольших групп и выяснил, что существует зависимость между эффективностью работы группы и сходством типов в ней. Он также выяснил, что группы, в которых было слишком много разных типов, проявляли себя хуже. Мак Алир сделал такой вывод: «Полученные результаты не подтверждают мысли о том, что группы, в которых представлены разные типы, хуже однородных. Это натолкнуло меня на мысль, что гетероген­ные группы вообще более желательны».

Кто становится лидером в команде

В мире бизнеса все подчиняется двум главным силам: производительности и прибыли. Это основа деятельности правительств, университетов, и даже учреждений, не име­ющих целью получение прибыли. Все они выдают некий конечный «продукт», кому-то подотчетны и на что-то сориентированы. Понятно, что существуют определенные типы личности, которые стремятся достичь высших резуль­татов как в получении конечного продукта, так и в получении прибыли. Причем эти люди добиваются гораздо меньшего успеха в других подразделениях организации — в отделе продаж, тренинга, исследований или развития, например.

Как мы уже говорили, некоторые психологические типы имеют все данные для того, чтобы подняться на руководящие посты. Такие черты, как объективность и ответственность способствуют повышению производительности и увеличе­нию прибыли. И за эти качества люди, обладающие свойствами Мыслительных (Т) и Решающих (J), естествен­но, получают повышение, другие психологические типы представлены тем реже, чем выше мы поднимемся. Хотя любой из шестнадцати типов может пробиться и пробивается на управленческую должность, те, у кого нет черт Мысли­тельных (Т) и Решающих (J), там исключения, а не правило. У нас ушло десять лет на сбор информации о типологии высших руководителей, прежде чем удалось собрать все шестнадцать типов. На высших постах Мыслительные-Решающие (TJ) составляют 90 процентов.

Теперь мы можем указать на три особенности типо­логического строения высших эшелонов организаций и фирм:

* Пока управление будет ориентировано главным образом на Мыслительных-Решающих (TJ), женщины будут там в меньшинстве, поскольку женщин-Решающих (J) вообще очень мало.

* Большинство женщин, достигших высоких постов, будут типологически похожи на своих коллег-мужчин. Почти наверняка они тоже будут TJ.

* Немногие Чувствующие-Воспринимающие (FP), пробившиеся наверх, обычно достигают этого по двум причинам: они стремятся доказать себе, что способны на
это, или же они видят свое предназначение в преобра­зовании организации. FP оказываются там не потому, что система их приняла, а скорее потому, что они
оказались способными сыграть по правилам TJ. Поэто­му, хотя на высоких постах идеалисты и могут оказывать влияние, стоит им уйти, как их программы уничтожаются
росчерком пера.

Типологическое разнообразие в руководящих кругах любой организации очень слабо выражено, и в долгос­рочном плане оно мало влияет на эффективность орга­низации.