Как Мыслительные (Т) и Чувствующие (F) работают в коллективе

Мыслительные (Т) относятся к коллективной работе, как к еще одному способу выполнить задачу, а Чувству­ющие (F) видят, как люди взаимодействуют при выполне­нии задачи. Нетрудно вообразить себе, что подобное различие может вызвать настоящую головную боль. Если группа выполняет работу, но ее участники под конец друг с другом перестают разговаривать, для Мыслительного (Т) это все еще нормально. Эффективность команды определя­ется результативностью. Конечно, для Чувствующего (F) подобный сценарий — самая настоящая катастрофа, так как для него превыше всего командный дух. Чувствующие (F) говорят: «Если в группе есть единство, единодушие и понимание своей цели, она способна выполнить любую задачу».

Мы полагаем, что эта драматическая динамика лежит в основе различия между американской и японской управлен­ческими моделями. Исторически американская деловая философия основывалась на классической модели Мысли­тельных (Т), полагающих, что незаменимых людей нет. «Мы хорошо вам платим. Если вы не желаете работать, мы наймем других — или заменим вас машиной». Личные проблемы, лень, даже перерыв, чтобы выпить кофе, как минимум вызывали недовольство, а то и просто воспреща­лись. (Те, кому меньше пятидесяти, могут этого и не помнить, но еще лет сорок назад перерыв на кофе был специальной темой переговоров с профсоюзами.) Сродни этой философии была и убежденность начальников: «Вы не обязательно должны мне нравиться, достаточно, что вы выполняете свою работу».

С этим контрастировала японская модель в духе Чувству­ющих (F), делающая акцент на чувстве локтя в команде, учитывающая необходимость личного поощрения и исходя­щая из того, что когда дело доходит до идей и производительности, группа как целое сильнее, чем сумма составляю­щих ее людей. Успех обеспечен, если независимо от своих личных чувств каждый член группы демонстрирует хорошее отношение к остальным, ценит их личный вклад и признает, что без любого из членов группы достижения в работе были бы невозможны.

В отличие от остальных предпочтений, разницу между этими трудно преодолеть, потому что она отражает проти­воположные, но упорядоченные философии: результат или процесс, голова или сердце, задача или люди. Ясно, что ни одна из этих философий не лучше другой; они обе нужны — товары и сервис, голова и сердце, и т.п. История доказала — и здравый смысл подтверждает — что компания, лишенная духа коллективизма, плохо проявит себя на рынке. Верно и обратное: коллективизм без внимания к срокам и деталям приведет к -тому, что способность компании достичь постав­ленную цель будет невелика.

Типология — тот мостик, который соединяет ценности обеих философий: удачлива та компания, в которой сбалан­сированы ориентация на задачу (Т) и понимание «челове­ческого элемента», требующегося для достижения цели (F). Людям необязательно менять свой тип личности ради того, чтобы «вписаться» в коллектив — даже если их предпоч­тения не совпадают с характером большинства, ибо их вклад в общее дело заключается именно в том, что они остаются сами собой.

Невозможно переоценить необходимость формирования команд, в которых представлены и свойства Мыслительных (Т), и свойства Чувствующих (F). История американского бизнеса полна примеров компании, которые опирались на модель Мыслительных (Т) — «качество говорит само за себя» — пренебрегая более субъективными, эмоциональны-, ми аспектами своей деятельности. Компании, которые I обращаются и к Мыслительным (Т), и к Чувствующим (F), добивались успеха, даже когда их товар не достигал в своей области вершин. «Дженерал Электрике» приходит на ум как пример компании, чья продукция, хотя и не обязательно технологически превосходящая продукцию конкурентов, часто пользовалась наибольшим спросом благодаря тому, что с успехом затрагивала душевные струны покупателей — она «несет хорошее в жизнь».

Не забывайте, что 50 процентов работающих и покупа-ющих людей — Чувствующие (F), и такова же доля Мыслительных (Т). Это означает, что как минимум половина американцев желает получать удовольствие от качества жизни на работе и дома, а также и от покупок. Не предпочтут ли они товар А товару Б, если он позволяет им чувствовать себя комфортнее, и это часто не зависит от цены, -качества и иных ключевых факторов. То же можно сказать и о месте, где они совершают свои покупки. Нордстром, сеть универмагов, базирующаяся в Сиэтле, достигла феноме­нального успеха, в значительной мере связанного с факто­рами, не связанными с теми товарами, которые они продают начиная с парадно одетых музыкантов, сидящих за роялями, и кончая клерками, ведущими себя так, словно вы — самый важный сегодня клиент. Компании удалось значительно опередить даже самых серьезных конкурентов — благодаря этой изысканной игре. Проблема, соответственно, в том, что большинство компаний на верху управленческой лестницы укомплектова­но Мыслительными (Т), и им нужно найти способ уделять больше внимания Чувствующим (F). Мы не требуем превратить Мыслительных (Т) в Чувствующих (F) — это противоречило бы философии Типоведения. Мы не предла­гаем вам набирать персонал, основываясь на типологических предпочтениях. Надо лишь найти в своей организации Чувствующих (F) и включить их в соответствующие команды.

Как их найти? Лучше всего начать с отдела кадров, учебного и всех остальных отделов, связанных со.здоровьем и услугами. Согласно статистике, именно такие отделы привлекают Чувствующих (F) больше других подразделе­ний компании. Еще одно место, где стоит поискать, — женщины-руководительницы. По статистике около двух третей американских женщин —Чувствующие (F). Иссле­дования показали, что большинство тех из них, кто находится сейчас на высоких постах, типологически сходны с мужчи­нами на тех же должностях, то есть Мыслительными-Решающими (TJ). Но женщины, которым еще только предстоит подняться в высшие эшелоны, принесут в вашу команду больше субъективности, чем мужчины-руководите­ли. Даже женщины-Мыслительные-Решающие (TJ), бла­годаря своей социальной роли нянек могут добавить команде субъективности.

Безусловно, говорить о поиске нужных людей легче, чем найти их. Нельзя просто пригласить «двух девушек из отдела стенографии» на заседание своей рабочей группы, ожидая, что они тут же подключатся к обсуж­дению. Весьма возможно, что их высказывания вас не удовлетворят, даже если вы таковых добьетесь. И дело не в том, что этим сотрудницам нечего предложить. Просто им нужно преодолеть немало барьеров, один из которых — уверенность, что женщина — всего лишь часть интерьера. Понадобится время, прежде чем эти новые члены команды почувствуют себя достаточно свободно, чтобы активно участвовать в обсуждении. Так что легких и быстрых путей нет; мы предлагаем вам долгосрочную программу, в ходе которой ваша компания будет учиться по-новому принимать решения.