Персональное консультирование

 

Понятие «персональное консультирование сотрудников» объединяет комплекс разнообразных услуг по развитию сотрудников. Раньше других появились и все более широко используются программы для сотрудников, злоупотребляющих алкоголем или другими психоактивными веществами. Во многих организациях предлагаются также консультационные услуги по правовым, супружеским и психологическим проблемам и программы финансового консультирования. Более поздняя тенденция — это информационное консультирование для групп сотрудников, которые сталкиваются со специфическими проблемами; в корпорации Lotus Development сотрудникам предлагаются бесплатные лекции на различные темы, в том числе о СПИДе. Кроме того, все больше организаций заранее предлагают всем своим сотрудникам консультационные услуги и помощь в планировании изменений, связанных с уходом на пенсию.

В некоторых организациях постоянно или по совместительству работают специалисты по консультированию сотрудников. Другие организации приглашают для этого профессионалов, работающих по контракту, или заключают постоянные договора с различными агентствами или учебными заведениями. Кэйроу (Cairo 1983) провел объемлющий обзор исследований по этой теме, в котором также описал характер и пользования консультирования на промышленных предприятиях. На основе этого обзора он предложил следующие пять выводов и рекомендаций:

1. В рассмотренных исследованиях термин консультирование используется неоднозначно. С его помощью описывают различные процессы - от короткой беседы с супервизором до длительных сессий с участием специалистов.

2. Недостаточно тщательно изучены цели консультирования и способы оценки его эффективности.

3. Ощущается потребность в проведении исследований, посвященных сравнению различных подходов к консультированию и сравнению консультирования с другой деятельностью по оказанию помощи сотрудникам.

4. Необходима более точная и подробная информация об использовании консультирования на промышленных предприятиях.

5. Большая часть имеющейся литературы по консультированию имеет форму практических руководств. Разработчики программ консультирования должны более ответственно подходить к своим рекомендациям и предоставлять данные об эффективности этих программ.

Анализ литературы, вышедшей после 1983 года, не оставляет сомнений в том что выводы Кэйроу до сих пор остаются справедливыми, но организации и исследователи уже пытаются приступить к решению этих проблем. В частности, достигнут значительный прогресс в области классификации и терминологии, и сейчас стал общепринятым термин «программа помощи сотрудникам». По определению, программы помощи сотрудникам (ППС) — это «политика, процедуры и услуги консультационного характера с целью выявления сотрудников, у которых имеются личные, эмоциональные или поведенческие проблемы, мешающие выполнению работы, или с целью оказания им помощи» (Smith, 1988).

 

 

Растет количество компаний, которые предлагают своим сотрудникам услуги персональному консультированию, если сотрудники в них нуждаются.

 

К середине 1990-х годов примерно половина всех американских трудящихся имели доступ к ППС того или иного типа. Для успешного функционирования этих программ необходимы такие основные компоненты, как поддержка со стороны высшей администрации и непосредственных начальников, укомплектование штата квалифицированными специалистами, учет социокультурных и демографических особенностей работников и механизмы информирования сотрудников об этих программах (Masi & Friedland, 1988). В частности, знакомство с программой и ощущение поддержки со стороны высшей администрации влияют на уверенность сотрудников в том, что программа им поможет. Наличие или отсутствие этой уверенности, в свою очередь, во многом определяет, воспользуются ли сотрудники данной программой (Milne, Blum & Roman, 1994). Супервизоры чаще всего рекомендуют воспользоваться ППС сотрудникам, которые демонстрируют такие виды поведения, как частые невыходы на работу, раздражительность, снижение производительности труда и апатия (Bayer & Gerstein, 1990).

Роль человека в обучении

 

В этом параграфе мы продолжим обсуждение обучения в организациях и снова вернемся к уже высказанной мысли о том, что, независимо от выбора специфики различных характеристик программы обучения, следует помнить, что обучаемыми всегда являются люди, каждый из которых в чем-то уникален. Как в любой другой ситуации научения, успешность обучения работе или развивающего обучения сотрудников во многом зависит от характеристик участвующих в обучении людей. Главную роль играют их способности (Ackerman, 1992; Ree, Caretta & Teachout, 1995), но индустриально-организационные психологи обнаружили, что некоторые другие характеристики также могут определять успешность обучения.

Было выявлено, что в число характеристик, которые увеличивают пользу от обучения, входят мотивация к учебе (Fishbein & Stasson, 1990; Quinones, 1995); реалистические ожидания, связанные с обучением (Hicks & Klimoski,1987); уверенность в себе (Tannenbaum, Cannon-Bowers, Salas & Mathieu, 1993); преданность (commitment) своей работе (Noe & Schmitt, 1986); самоэффективность (Mitchell, Hopper, Daniels, George-Falvy & James, 1994); и предыдущий опыт аналогичной работы (Gist, Rosen & Schwoerer, 1988; Morrison & Brantner, 1992). Эти характеристики не являются независимыми друг от друга. К примеру, наличие соответствующего предыдущего опыта может способствовать повышению уверенности в себе, что в свою очередь приводит к усилению мотивации учебы.

Личные характеристики, от которых зависит успешность обучения, подвержены влиянию не только друг друга, но также некоторых аспектов учебной ситуации. Обратная связь может способствовать повышению самооценки (Karl, O'Leary-Kelly & Martocchio, 1993), а мотивация может усиливаться, когда содержание обучения связано с содержанием профессиональной деятельности обучаемого (Clark, Dobbins & Ladd, 1993).

Персонал организации, занимающийся отбором кандидатов на прохождение обучения, имеет возможность выбрать наиболее способных, а те, кто проводит обучение, могут напрямую сообщать учащимся, чего им следует ожидать, и своевременно предоставлять им обратную связь. Они могут также попытаться сделать процесс обучения максимально живым, увлекательным и содержательно насыщенным. Однако, по данным последнего анализа, индивидуальная успешность обучения определяется взаимодействием специфических характеристик учащегося со специфическими характеристиками учебной ситуации. Некоторым людям пойдет на пользу любая программа; другие вне зависимости от обстоятельств вряд ли научатся многому.

Социализация

Социализацией называется процесс, в ходе которого новые члены какой-либо группы воспринимают установки, ценности и нормы, необходимые для того, чтобы быть принятыми в группу. Под социализацией в организации понимают процесс научения, посредством которого человек приспосабливается к повой (или другой) роли в конкретной организации (Louis, 1980). Большинству новых членов организации приходится социализироваться сразу в двух группах. Первая из них — это группа людей, с которыми новички непосредственно контактируют в процессе трудовой деятельности. Вторая — это «группа» организации в целом. Изучение механизмов, которые управляют этой более масштабной социальной системой, называется ориентацией.

В процессе ориентации новички знакомятся с действующими в организации правилами, рабочими процедурами, политикой и уровнем требований, предъявляемых к работникам. Во многих организациях ориентация является частью масштабных официальных программ обучения новых сотрудников. Многие другие организации проводят ориентацию, предлагая сотрудникам справочники, в которых обычно освещены самые различные вопросы — от возможности получения медицинской страховки до правил, регулирующих перерывы на чашку кофе.

Во многих организациях обязанность провести ориентацию нового сотрудника возлагается на его непосредственного супервизора. Иногда, но не всегда эта обязанность не является официальной. Официальный перечень задач супервизора по ориентации приводится в примере 5.9. Как ясно из заглавий пунктов перечня, ориентация — это процесс введения новичка в курс дела. Кроме того, в большинстве организаций он длится очень недолго. Одним из исключений является постоянно действующая трехступенчатая программа ориентации сотрудников, которую проводит компания DuPont Merck Phaimaceutical (Klein & Taylor, 1994).

Программа ориентации в компании DuPont Merck, которую называют «ориентированием», начинается с момента принятия сотрудника на работу. С новым сотрудником работает команда, состоящая из трех человек — супервизора, администратора-координатора и «шефа» (sponsor), которые должны помочь новичку приспособиться к новому окружению. На первой ступени ориентации они руководствуются письменными рекомендациями по обучению, в которых для каждого члена команды приводится перечень обязанностей, касающихся ориентации.

Примерно через 1-3 месяца работы начинается вторая ступень ориентации нового сотрудника — половина рабочего дня отводится на презентации, в том числе на показ видеофильмов, ознакомление с работой компании и официальные выступления. В ходе этой программы сотрудники узнают, какой вклад в достижение целей компании DuPont Merck вносят их производственные подразделения, их работа и лично они сами. Аналогичная программа, занимающая половину рабочего дня, но уже на уровне отдела (а не всей организации), составляет третью ступень ориентации.

Описанная программа многосторонней ориентации, координируемая и руководимая штатным менеджером программы ориентации, является скорее исключением, чем правилом. Как уже отмечалось, большинство организаций проводят ориентацию в довольно сжатые сроки. Кроме того, в литературе по индустриально-организационной психологии ориентации уделяется очень мало внимания, несмотря на то что для большинства новых сотрудников она является первым этапом социализации — процесса, значение которого для функционирования организаций общепризнанно.