Проектирование труда для команд

 

Каждый из рассмотренных выше подходов направлен на проектирование труда отдельных сотрудников, работающих относительно независимо друг от друга. Но иногда работу необходимо организовывать скорее для выполнения целой коман­дой, чем отдельным сотрудником. Существует несколько причин, по которым ру­ководители часто предпочитают проектирование труда для команды.

Во-первых, если работа чрезмерно сложная и требует большого набора специальных навы­ков, то может потребоваться больше квалифицированных знаний, чем в состоя­нии эффективно овладеть и предоставить отдельный сотрудник.

Во-вторых, труд, организованный для команды, дает сотрудникам больше возможностей для развития удовлетворительных социальных отношений друг с другом.

А иногда труд разрабатывается для командной работы просто потому, что технологии, име­ющиеся в организации, требуют от сотрудников взаимозависимой работы.

Большинство исследований по проектированию труда для команд осуществ­лялось в более общей области формирования эффективной команды и сосредото­чивалось на работе «автономных», «самоуправляемых» или «самонаправляемых» команд. Так как эти команды обычно несут определенную ответственность за ре­зультаты своих рабочих операций и процессов, то понимание того, как работа долж­на быть организована, требует также оценки и того, как команда структурирована и мотивирована в целом.

Многие из основных идей и концепций, относящихся к самоуправляемым ко­мандам, первоначально разрабатывались исследователями, занимающимися тео­рией социотехнических систем — подходом, цель которого заключается в опти­мизации связей между социальными и техническими аспектами организации (Trist et al, 1963; Trist et al., 1977). Более новые и всесторонние модели работы самоуправляемых команд были разработаны Дж. Р. Хекманом и его коллегами (Hackman, 1987; Hackman and Oldham, 1980). Разработанная Дж. Р. Хекманом и Г. Р. Олдхэмом (Hackman and Oldham, 1980: 187) модель показана на рис. 3. Со­гласно модели, общая результативность рабочей команды в организации опре­деляется как совокупная функция трех промежуточных «критериев процесса»:

(1) приложение достаточных усилий, применяемых к выполнению групповой за­дачи;

(2) уверенность, что знания и навыки членов команды применимы к реше­нию задачи;

(3) наличие у команды методики и применение ею стратегий выполне­ния или приемов совместной работы, подходящих для решения групповых задач.

 

 

Рис. 3. Модель Дж. Р. Хекмана для самоуправляемых рабочих команд

 

Дж. Р. Хекман выделил три основные особенности организации работы груп­пы, важные для достижения результатов в рабочих процессах.

Во-первых, пред­полагается, что усилия членов группы зависят от структуры групповых заданий. Основываясь на ранее рассмотренной теории характеристик работ, он предполо­жил, что групповые задания должны обладать высоким мотивационным потен­циалом. Это значит, что:

· задание требует от членов команды применения разнооб­разных навыков;

· оно должно быть полной и законченной частью большой работы;

· необходимо, чтобы члены команды были обеспечены регулярной и надежной обратной связью по результатам работы команды;

· членам команды должна быть предоставлена самостоятельность при принятии совместных решений по поводу выполнения работы;

· результаты выполнения заданий должны быть значимыми для других людей.

Во-вторых, Дж. Р. Хекман предполагает, что состав группы непосредственно влияет на объем знаний и навыков, применяемых при выполнении заданий. Он предложил четыре наиболее значимых аспекта состава команды:

(1) члены коман­ды должны обладать высокой компетенцией, необходимой для выполнения за­дания;

(2) их численность должна быть достаточной для выполнения работы;

(3) они должны обладать навыками межличностного общения на приемлемом уровне;

(4) должны иметь относительно разные биографии и таланты.

Наконец, Дж. Р. Хекман утверждает, что на используемые группой стратегии выполнения задания оказывают влияние групповые нормы. Нормы влияют на то, как команды воспринимают окружающую среду и регулируют поведение своих членов, воздействуя тем самым на выбор стратегий и эффективность их примене­ния. Согласно Дж. Р. Хекману, трудность организации групповой работы состо­ит в создании ситуации, способствующей членам команды совместно развивать­ся и поддерживать нормы, улучшающие анализ среды и регулирование поведения членов группы в соответствии с командными задачами.

Хотя ни одно исследование системно не проверяло всю модель Дж. Р. Хекмана, ряд исследований работы самоуправляемых команд непосредственно связан с некоторыми из критериев модели. Например, некоторые самоуправляемые ко­манды несут ответственность за принятие решений, которые непосредственно воздействуют на состав группы. То есть они в значительной мере предопределяют решения о найме или увольнении своих членов. Индивидуально члены группы также часто отвечают за оценку результативности работы своих коллег в группе. Таким образом, некоторые команды вводят такую групповую особенность проек­тирования труда, как обеспечение наличия у каждой команды необходимого для решения задач набора навыков и навыков общения в группе.

Более того, в нескольких исследованиях команда назначается для полного выполнения продукта или рабочего процесса. Команды обычно составляют график своей работы, принимают решения о том, какие работники будут выполнять конк­ретные задания в течение рабочего дня, устанавливают перерывы в работе, со­ставляют график технического обслуживания оборудования и определяют час­тоту проверки качества продукции. Более того, команда регулярно получает обратную связь о результативности выполнения работы. Таким образом, многие самоуправляемые команды вводят такие функции в проектирование выполнения заданий, как самостоятельность и обратная связь, чтобы гарантировать высокий уровень потенциального контроля работы и в результате высокий уровень прила­гаемых командой усилий. Наконец, несколько более описательных исследований работы самоуправляемых организационных команд подчеркивают важность и разнообразие групповых норм, которые могут играть роль при формировании и переформировании того, как команда проектирует свой труд (Hackman, 1990).

В целом результаты исследований, оценивающих воздействие этих элементов проектирования труда на производительность команды, присутствие членов ко­манды на работе и удовлетворенность трудом, очень положительны. Например, Дж. Л. Коттон (Cotton, 1993) проанализировал несколько исследований и пришел к выводу, что самоуправляемость приводит к увеличению производительности у 83% исследованных команд, к снижению уровня прогулов у 79% и увеличению удовлетворенности трудом у 93%. Только незначительное число исследований показало, что результаты труда фактически снизились после введения командной работы.

Несмотря на эти многообещающие результаты, подходы к командной работе, подобно всем другим рассмотренным здесь подходам к проектированию труда, имеют свои ограничения. Одно из них состоит в неспособности сторонников ко­мандной работы признать, что существуют индивидуальные различия в том, как члены команды реагируют на групповую динамику. За небольшим исключением, сторонники командной работы просто полагают, что все сотрудники одинаково положительно реагируют на опыт работы в группе. Однако, как мы уже отмечали раньше, существует множество доказательств неодинаковости восприятия людь­ми различных условий работы. Во-вторых, как и в двухфакторной теории мотива­ции, здесь до сих пор не разработан инструмент для оценки различных аспектов командной работы. Таким образом, трудно определить, является ли эффектив­ность командной работы результатом влияния на нее особенностей, связанных с композицией группы, групповыми задачами, групповыми нормами или другими аспектами проектирования труда. Наконец, если командная работа положитель­но влияет на производительность и установки членов команды, могут потребо­ваться изменения в различных организационных программах и режимах работы. Например, может оказаться нужным, чтобы поведение менеджеров, которые на­ходятся вне команды, было бы в большей степени направлено на помощь, чем при традиционных методах работы. Могут также потребоваться такие методы подго­товки и системы оплаты труда, которые поддерживают командное выполнение работы. Создание самоуправляемых команд без этих поддерживающих элементов снижает и сокращает их положительное воздействие на личные и организацион­ные результаты.

ВЫВОДЫ

 

В этой главе был дан обзор пяти подходов к проектированию труда: четыре фокусировались на проектировании труда отдельных сотрудников, а пятый — на про­ектировании командной работы. При внимательном рассмотрении подходов были отмечены их сильные и слабые стороны. В настоящий момент необходимо прове­сти исследование, которое бы сравнило и сопоставило долгосрочные результаты применения каждого из этих подходов. Более того, требуется анализ, который бы оценил их влияние на определенные культуры и страны. Исходя из предваритель­ного доказательства того, что люди в разных странах имеют тенденцию по-разно­му определять работу (см. England and Harpaz, 1990), значимой целью данного исследования будет определение того, по-разному ли реагируют сотрудники на рабочие установки, основанные на их национальном или культурном определе­нии понятия труда и трудовой деятельности. В-третьих, в этой главе описано, что исследование установило, какие элементы организационной практики и полити­ки (например, методы подготовки, система оплаты, управленческое поведение) поддерживают и усиливают каждый из подходов к проектированию труда. Нако­нец, требуются исследования, которые бы оценили процедуры, необходимые для внедрения различных подходов к проектированию труда. Должно ли внедрение изменений по проектированию труда находиться только в компетенции менедже­ров или перед внедрением изменений нужно консультироваться с сотрудниками? Если последнее, то каков именно должен быть вклад сотрудников в проектирова­ние их собственного труда? Исследования таких вопросов немаловажны для того, чтобы и дальше создавать эффективные стратегии проектирования труда в орга­низациях.

 

Yitzhak Fried

Wayne State University

Anne Cummings

University Pennsylvania

Greg R. Oldham

University of Illinois at Urbana-Champaign

[1] В России комплекс аналогичных проблем решался в рамках научной организации труда (НОТ). В отечественном ГОСТе в 1974 г. было закреплено определение научной органи­зации труда: это «организация труда, основанная на достижениях науки и передовом опы­те, систематически внедряемых в производство, которая позволяет наиболее эффективно соединить технику и людей в едином производственном процессе и обеспечивает повы­шение производительности труда, сохранение здоровья человека и постепенное превра­щение труда в первую жизненную необходимость» (Смирнов Е. Л. Справочное пособие по НОТ. — М.: Экономика, 1986. — С. 17). Там же отмечено, что научная организация труда рассматривается как непрерывный динамичный процесс совершенствования организации труда на научной основе с целью повышения его производительности. Определено 8 ос­новных направлений НОТ: разработка и внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда, улучшение организации подбора, подготовки и повышения квалифи­кации кадров, совершенствование организации и обслуживания рабочих мест, рациона­лизация трудового процесса, внедрение передовых приемов и методов труда, совершен­ствование нормирования труда, внедрение рациональных форм и методов материального и морального стимулирования, улучшение условий труда, укрепление дисциплины труда и развитие коммунистического отношения к труду. При условии освобождения от идео­логической нагрузки содержание отечественного НОТ во многом совпадает с содержани­ем «job design», однако не во всем: вопросы подбора и развития персонала, стимулирова­ния, обеспечения дисциплины рассматриваются за рубежом в контексте концепции управления человеческими ресурсами. Поэтому в данной книге мы считаем более адек­ватным использование термина «проектирование труда», а не «организация труда». — Примеч. науч. ред.

[2] «Industrial engineering» можно, по-видимому, перевести и как «организация производ­ства». В Советском энциклопедическом словаре дано такое определение организации производства: это «форма, порядок соединения труда с вещественными элементами про­изводства в целях обеспечения выпуска высококачественной продукции, достижения вы­сокой производительности общественного труда на основе лучшего использования про­изводственных фондов и трудовых ресурсов». Тем не менее ориентация «Industrial engineering» на технократический аспект проектирования труда более адекватно может быть отражена понятием «техническое проектирование». — Примеч. науч. ред.

[3] Часто встречается перевод фамилии Herzberg как Херцберг. По-видимому, придется вос­принимать фамилию этого выдающегося ученого в двух вариантах: Герцберг и Херцберг. — Примеч. науч. ред.

[4] Установка (аттитюд) — состояние предрасположенности субъекта к определенной ак­тивности в определенной ситуации. — Примеч. науч. ред.