Сущность и виды контроля. Процесс контроля

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутым результатом и запланированным целям, выявляет отклонения и их причины.

Главные инструменты выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

 

Виды контроля:

- по степени формализации (формальный и неформальный);

- по стадиям осуществления контроля (предварительный, текущий, заключительный);

- по цели контроля (стратегический и оперативный);

- по периодичности выполнения контрольных операций (непрерывный и периодический);

- по предмету контроля (финансовый и административный);

- по степени охвата объектов контролем (сплошной или выборочный);

- по режиму контроля (усиленный, ускоренный, нормальный);

- по форме осуществления контроля (внешний и внутренний).

 

Этапы процесса контроля

1) Установление стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации, адекватность отражения реальных процессов.

2) Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты – это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Передача и распространение информации играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя, доводиться до сведения ответственных за участок. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.

3) Принятие необходимых корректирующих действий. На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий. Но если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше не вносить в деятельность организации лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты. Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным, гибким и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

 

7. Методы принятия решений: «мозговая атака»,

«платежная матрица», «дельфи», «635», «дерево решений»

Управленческое решение – это нахождение определенного варианта действий посредством выявления и оценки альтернатив, осуществление этой деятельности и ее конечный результат.

 

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода мозговой атаки заключается в предложении максимального количества идей вариантов решения задачи без их оценки или выбора. Мозговая атака состоит в публичном представлении каждым своих идей, которые тут же развиваются и дополняются другими. Метод мозговой атаки применяется обычно при нехватке новых идей. Он основывается на том, что для активизации мышления человека нужно, вырвав его из привычной обстановки, поместить в необычные условия (в данном случае ситуационные игры), ничем не напоминающие обычные совещания. Как показывает практика, группой из десяти человек за полтора часа может быть выдвинуто до ста оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90 процентов из них. Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства.

Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

В целом платежная матрица полезна тогда, когда:

- имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;

- то, что может случиться, с полной определенностью не известно;

- результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, менеджер должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Также нужно иметь в виду, что, если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Анонимные эксперты, образующие комиссию, основываясь на логическом анализе, интуиции, опыте, формулируют свои идеи независимо друг от друга. Отсутствие общения позволяет избежать группового единомыслия. Затем эти идеи и прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в процедуре. Они знакомятся с мнением коллег, и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура может повторяться три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению. Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается надежным, поскольку учитывает мнение большинства. Но он требует сложных программ, индивидуальных опросов и трудоемких расчетов, поскольку все оценки осуществляются в баллах.

Метод "635" можно назвать одной из разновидностей метода мозговой атаки. Каждый из членов экспертной группы, состоящей из 6 человек, должен представить три гипотезы или сформулировать три предложения касательно обозначенного аспекта заданной проблемы и ситуации. Все мнения тщательно заносятся в специальные формуляры. Эти формуляры передаются по кругу каждому участнику. После заполнения бланки содержат уже 108 идей. После того, как все эксперты высказали свое мнение и представили предложения касательно обсуждаемого аспекта задачи, группа переходит к обсуждению, оценке и анализу имеющейся информации и формулирует в итоге наиболее верный окончательный ответ.

 

Дерево решений – еще один метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из изменяющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений, графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, аналогичных ситуациям, используемым при методе платежной матрицы. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.