Подходы к управлению и их характеристики

Современная наука управления представлена самыми различными школами, направлениями, концепциями, которые часто используются в практике управления организациями в форме сочетания нескольких подходов.

Можно выделить наиболее распространенные подходы к менеджменту.

1)Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других – это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления. В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

2)Системный подход к управлению, получивший развитие в 1950-х гг., предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (включая задачи, технологии, организационную структуру и людей), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях изменяющейся внешней среды.

Принципиальной особенностью системного подхода к управлению является учет многомерности организации и управления ею. Поэтому подчеркивается необходимость учета в управленческой деятельности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на ее функционирование. При этом подчеркивается достижение системного (синергетического) эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отличается от простой суммы составляющих его частей.

3)Ситуационный подход к управлению, получивший распространение в 1970-е гг., предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией – конкретным набором обстоятельств, которые оказывают воздействие на функционирование организации в данное время. Обилие меняющихся во времени факторов в самой фирме и в окружающей среде приводит к тому, что не существует единого и неизменного оптимального способа управления фирмой.

Используя ситуационный подход, находят методы и средства, наилучшим образом способствующие достижению целей организации в конкретной ситуации. В концепции ситуационного подхода к управлению нашли свое отражение проблемы взаимодействия с внешней средой и ориентации организаций на учет изменений внешней среды в сложившихся условиях.

Можно выделить и другие подходы к управлению:

– количественный подход – переход от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок и др.;

– комплексный подход – учет технических, экологических, экономических, организационных, социальных, психологических и других аспектов менеджмента и их взаимосвязи;

– инновационный подход (наибольшее распространение получил в 1990-е гг.) – целевая ориентация на постоянное обновление моделей продукции и так далее.

4. Внешняя среда организации: среда прямого и косвенного действия

Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность – условие осуществления запланированных стратегических изменений. Организации должны приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Основные характеристики внешней среды:

1) Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2) Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3) Подвижность: относительная скорость изменения среды.

4) Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Внешняя среда существования организации делится на две части.

Среда прямого воздействия – непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы, финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на факторы среды прямого воздействия с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Среда косвенного воздействия – включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности, научно-технический прогресс и существенные для организации события в других странах. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на факторы среды прямого воздействия. Менеджеры не могут управлять параметрами этой части внешней среды, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

 

5. Цели организации: сущность и виды. Построение дерева целей

Цель – некий ожидаемый результат или же некоторое будущее желательное состояние какого-то объекта (организации в целом, показателей ее деятельности, направления бизнеса, функционального блока, производственного комплекса и т. п.)

Цели организации – результаты, которых стремится достичь организация и на достижение которых направлена ее деятельность.

В результате планирования руководство разрабатывает цели и координированно сообщает их членам организации, давая им возможность понять, к чему они должны стремиться. Цели организации определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Следует различать общие цели, разрабатываемые для организации в целом, и цели специфические, разрабатываемые на базе общих по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений. Основные базовые цели, в направлении которых действует организация при определении параметров эффективности – рост, рентабельность, платежеспособность, доля рынка, устойчивость.

Виды целей организаций:

- по охватываемой сфере (общая, частная цель);

- по значению (главная, промежуточная, второстепенная);

- по характеру интересов (внешние и внутренние);

- по степени важности (стратегические и тактические);

- по содержанию (технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные и т. д.);

- по времени (краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет));

- по форме выражения (цели, которые характеризуются количественными показателями, и описываемые качественно);

- по иерархии (цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника);

- по особенности взаимодействия (безразличные по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующие, дополняющие (комплиментарными), исключающие друг друга (антагонистическими), совпадающие (идентичными)).

Дерево целей – построенная по иерархическому принципу (ранжированная по уровням) совокупность целей организации, плана, программы, в которой выделены: главная цель ("вершина дерева"), подчиненные ей подцели первого, второго и так далее уровней ("ветви дерева"). Иерархия целей означает, что индивидуальные цели определяют цели более высокого уровня и, наоборот, цели верхнего уровня складываются из целей нижнего уровня и так далее, до главной цели. Достижение каждой нижестоящей цели становится одним из средств для достижения вышестоящей. Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Достижение стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей. Цели в рамках построенной модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим образом структурировать, чтобы они становились презентабельными и максимально понятными. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. Основание дерева целей должны составлять задачи, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

К каждой из определяемых целей, насколько это возможно, применяются требования SMART (Specific – конкретная; Measurable – измеримая; Achievable – достижимая; Realistik – реалистичная; Timed – ограниченная по времени).

Одним из наиболее важных моментов целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и рассмотрение их динамики развития за определенный период времени.