Кадровое условие: модель идеального реформатора

Психологические и профессиональные требования к реформаторам и функционерам весьма отличаются друг от друга. Единицы из управленцев способны совмещать в себе эти противоречивые способности. Более того, если такие «универсалы» и встречаются, они не достигают в своем | деле высот. Это происходит потому, что деятельность, ориентированная ' на развитие, внутренне противоречит деятельности, ориентированной на функционирование. Яркие установки на развитие не согласуются с необходимостью качественного выполнения рутинных задач. Наиболее продуктивным является целевой подбор групп, включающих как сильных представителей развития, так и сильных представителей функционирования.

Психологические качества, необходимые для эффективной деятельности сотрудника в режиме развития либо в режиме функционирования, формируются в течение всего профессионального пути. Профессиональный путь — это процесс включения индивида в среду профессиональных взаимоотношений, предполагающий активное освоение, переработку и воспроизведение им специальных знаний, навыков, профессионально важных качеств, а также ценностей и норм, принятых в профессиональном сообществе.

На протяжении профессионального пути сильное влияние на тип психологического склада человека оказывают:

? знакомство с первой и последующими профессиями (когда и по
чему было принято решение посвятить себя данному делу);

? принципы выбора учебных заведений;

? механизмы и способы овладения профессией;

? принципы выбора новых мест работы.

Входя в профессиональное пространство, человек вынужден реагировать на принятые в нем традиции, нормы, ценности, а также типичные проблемы. Реакции могут колебаться между пассивным подчинением и профессиональным самоопределением. В зависимости от того, какие ре-

акции превалируют, можно говорить о профессиональном пути, по которому идет человек.

В случае пассивного подчинения профессиональная деятельность реализуется как бы по привычке, по шаблону. Овладение профессией часто осуществляется через подражание любимому учителю, а дальнейшая профессиональная деятельность часто воспроизводится по перенятому когда-то образцу, прототипу. Показательно, что такой человек сначала выбирает учителя, «научного руководителя», а потом уже принимает его тему. Подобный профессиональный путь характеризуется работой по одной профессии, началом обучения по желанию родителей или плановым обучением по распоряжению руководства, подчинением нормам.

Такие сотрудники высокоэффективны в стабильных условиях, когда деятельность осуществляется по одному и тому же алгоритму. Профессиональный рост для них заключается в том, чтобы довести до совершенства выполнение определенного набора операций (шире — функций), делая это лучше остальных. Выражение «нет предела совершенству» как нельзя лучше подходит к описанию подобной профессиональной мотивации. Однако такой способ деятельности совершенно не соотносим с решением проблем, являющихся уникальными по своей природе.

Путь профессионального самоопределения всегда проблемно ориентирован. Интерес вызывают вопросы, лежащие на стыках различных дисциплин, профессиональных функций, те вопросы, которые пока не имеют ответа. Подобный путь характеризуется высокой профессиональной, социальной, географической мобильностью, участием в проектах различной содержательной направленности и в разных функциональных ролях. Очень часто такие люди, достигнув неплохих результатов в одной области, переходят к освоению новой профессиональной сферы. Возникает правомерный вопрос о том, где пролегает грань между дилетантизмом и транспрофессионализмом. Дилетантом называют человека, которой пытается практиковать в той или иной области без специальной профессиональной подготовки, не обладая углубленными знаниями предмета. Такой человек стремится решать задачи, в которых мало что понимает, пытаясь «конкурировать» с теми, кто много лет оттачивал до совершенства способы их решения. Транспрофессионал так же, как и дилетант, берется за решение проблем, в которых не разбирается. Однако принципиальное отличие здесь заключается в том, что проблемы, за которые принимается транспрофессионал, уникальны, т.е. соответствующих специалистов, которые могли бы предложить отработанные пути решения таких проблем, просто нет. Граница между дилетантом и транспрофессионалом становится еще более четкой в контексте реальной проблемно-ориентированной деятельности. Дилетант «проникает» в чужую профессиональную область и начинает в ней практиковать, исходя из собственного наития.

Мотивы такого дилетантства не вполне ясны: если нравится та или иная профессиональная деятельность, то что мешает получить необходимое образование и работать профессионально? Транспрофессионал также вынужден самостоятельно «проникать» в разные профессиональные области, но только для того, чтобы отыскать решение проблемы. Получение же второго или третьего образования не приблизит его к цели, т.к. решению уникальной проблемы научиться невозможно — его можно только найти.

Путь профессионального самоопределения характеризуется всесторонней подготовкой к выбору первой профессии (консультации с ее представителями, оценка перспектив развития, «пробы пера» до окончательного решения). Направление дополнительного обучения выбирается на основании анализа проблемного поля, востребованного рынком. Такому человеку свойственно постоянное самообразование, освоение смежных областей, активное участие в проектах в разных позициях, наличие персональных публикаций в различных профессиональных изданиях, членство в профессиональных клубах и обществах.

Однако сотрудники, сильно ориентированные на развитие, могут быстро потерять инициативность, мотивацию к труду, если им предложат выполнение рутинных задач. Кроме того, в подобном случае организация рискует получить неординарное, инновационное решение серийных, стандартных задач.

Анализ фактов профессиональной социализации позволяет с достаточной долей достоверности выявлять специфику профессионального пути человека. Она реконструируется с помощью методик, состоящих из анализа анкетной информации и специально организованных интервью.

Первая методика используется на начальной стадии оценки и отсева персонала, до конкурсных испытаний и предполагает анализ формальных биографических данных, полученных при анкетировании. Интервью по анализу профессионального пути применяется для уточнения анкетной информации и позволяет диагностировать механизмы принятия решений и сознательную профессиональную позицию сотрудника. Оно становится относительно надежным методом оценки только в случае, если построено вокруг системы критериев и индикаторов.

Примеры определения профессиональной ориентированности сотрудника (на функционирование и на развитие) на основе интерпретации результатов анкетирования и интервью представлены в приложении 14.

Модель профессионального пути и методы его анализа позволяют подвергнуть оценке достаточно большое количество кандидатов, не требуя больших финансовых затрат.

Как правило, на следующем этапе организационной диагностики в действие вступают другие, более тонкие оценочные технологии, такие

как Центр оценки, Центр развития, Стратегический центр оценки и т.п. Они обладают высоким дифференцирующим потенциалом и дают возможность получить подробный психологический портрет каждого кандидата, а также подготовить прогноз относитсл ы ю i iorei 11 u ia./i ы гой совместимости участников команды перемен и будущих затруднений и их работе. Эти данные становятся основанием для разработки программ командообразования и персонального коучинга.

Именно благодаря тонким оценочным технологиям стапонитсл возможным, например, провести более точную дифференцировку между тем 11 агентами изменений, которые склонны к проектировочной деятсл ы юсти и теми, кто более ориентирован на внедрение и популяризацию ноноине-дений.

Задачи, связанные с разработкой нововведений и их воплощением в организационной структуре, часто предполагают модификацию бизнес-процессов, перераспределение задач и функций, изменение норм и правил взаимодействия. По своей сути проектирование организационных изменений относится к организаторскому типу управленческих задач. Соответственно, претенденты в команду перемен должны быть не просто ориентированы на развитие, но и обладать качествами и установками, необходимыми для решения организаторских задач.

Задачи, связанные с внедрением нововведений и донесением их до рядовых сотрудников, предполагают выполнение идеологической и педагогической работы. Участники команды перемен вынуждены выступать трансляторами и проводниками изменений. Они должны направить желания, мотивы, знания и умения сотрудников на решение новых задач, адекватно отреагировать на сопротивление реформам, стимулировать обучение и развитие персонала. Такой тип работ насквозь пронизан задачами руководства.

Следует сразу оговориться о причинах, по которым в команде перемен не затребовано участие сотрудников, решающих управленческие задачи. Команда перемен готовит варианты проектов организационных преобразований под уже заданные стратегические цели. Видение же будущего, на основе которого принимаются и отвергаются эти проекты, формируется в команде высшего руководства (учредителей).

Задачи, связанные с поддержанием существующего положения дел, станут актуальными на завершающей стадии организационных изменений, когда потребуется зафиксировать новое состояние компании. Эта стадия была названа К. Левиным «заморозка». Новое состояние организации должно стать относительно стабильным, защищенным от случайных изменений, иначе компания может вернуться на предыдущий уровень. Именно здесь понадобятся настоящие функционеры, т.е. сотрудники, способные хорошо справляться с административным типом задач —

распределением постоянно недостающих ресурсов в относительно стабильных условиях в соответствии с новыми правилами.

Однако диагностический этап обладает не только оценочно-аналитическим потенциалом. Ведь технологии организационно-кадровой диагностики являются мощным средством воздействия на культуру и персонал компании. Сам факт проведения диагностики «размораживает» ситуацию, создает дисбаланс между движущими и стабилизирующими силами в организации, формирует готовность сотрудников к участию в инновационных процессах. В ходе оценки сотрудникам сообщается о ее целях и грядущих преобразованиях. Многократное усиление эффекта «размо-розки» достигается за счет проведения персональной обратной связи по результатам оценки. В ходе нее индивидуально обсуждаются сильные стороны сотрудника, возможные направления его развития, формы включения в процесс организационных изменений. Именно персональная обратная связь по результатам оценки часто становится тем пространством, где возможна «психологическая контрактация» внутренних агентов изменений.