Способы управления сопротивлением

Участники команды перемен (агенты изменений) вынуждены постоянно сталкиваться с критикой, агрессивными выпадами в свой адрес, апатией и депрессией отдельных сотрудников, интригами. Именно в такой атмосфере они вынуждены оповещать сотрудников о целях, сроках, направлениях преобразований, обучать новым способам работы, мотивировать, контролировать соблюдение новых норм. Такая работа должна осуществляться везде и всегда: на заседаниях трудового коллектива, рабочих совещаниях, во время перерывов. Только последовательность, устойчивость поведения команды перемен, а также ее синхронная позиция, т.е. единодушие участников и сохранение своего мнения во времени позволят оказывать должное влияние на большинство.

В заключение этой главы мы предполагаем обсудить способы и средства снижения сопротивления, которыми может пользоваться агент изменений в каждом отдельном случае сопротивления. Очевидно, что зафиксировать способы работы с локальными актами сопротивления возможно, только задав объемлющую типологию самих сопротивлений.

Рассмотрим типы сопротивлений и возможные средства работы агента изменений с локальными актами сопротивления — конкретными действиями сотрудников, направленными на притормаживание или даже приостановку организационных изменений, реализуемыми как непосредственно в рабочих ситуациях, так и в повседневной деятельности: во время совещаний, тренингов, планерок, перерывов, перекуров, разговоров «на лестничной клетке» и т.п.

Все многообразие сопротивлений можно описать через две сферы жизнедеятельности социальной группы, частным случаем которой является организация: инструментальную и социоэмоциональную. Традиционно инструментальная сфера определяется через деловую, предметную активность членов группы, направленную на решение поставленных задач. Инструментальное сопротивление представляет собой целенаправленную активность сотрудников, которая сосредоточена на сознательном создании технологических препятствий для решения новых задач и (или) использования новых средств (способов) деятельности. Социоэмоциональ-ная сфера жизнедеятельности группы обычно описывается через межличностные отношения ее членов (эмоциональные реакции членов группы на те или иные события, межличностные симпатии и антипатии, психологический климат, эмоциональное состояние участников). Эмоциональное сопротивление предполагает индивидуальное или групповое проявление негативных переживаний, страхов, недовольства, выражение которых становится самоцелью. Иначе говоря, сотрудники, оказавшись в аффективном состоянии, забывают о цели сопротивления (не допустить нововведений или изменить их смысл) и начинают сопротивляться ради самого этого процесса.

В качестве другого основания классификации сопротивлений можно использовать степень их очевидности. Явное сопротивление — это открытое, отклоняющееся от нормы поведение (если нормой считать инновации, которые должны быть приняты персоналом и стать новой основой деятельности пассивного большинства), публичное непринятие преобразований. Скрытое сопротивление во многом соотносится с феноменом внешней конформности, когда продолжительность нового поведения ограничивается периодом активных внешних воздействий, внешним контролем. В случае исчезновения внешнего контроля поведение приобретает прежние формы. Иными словами, скрытое сопротивление — это внутреннее несогласие с нововведениями, которое проявляется косвенным, незаметным образом и прикрывается внешним их признанием.

Пересекая два основания — сферу и очевидность сопротивления — можно образовать типологию феноменов сопротивления, с которыми сталкивается активное меньшинство при внедрении инноваций (рис. 18). Данная типология позволяет охватить подавляющее большинство конкретных актов сопротивления персонала преобразованиям и сформулировать основные принципы работы с ними.

Рационализация проявляется в том, что противники преобразований отыскивают все новые и новые недостатки предлагаемых нововведений. Персональное или коллективное нежелание принимать инновации представляется в виде рациональной аргументации их недостатков. Образно такую ситуацию можно назвать «битвой умов», в которой побеж-

инструментальное эмоциональное

По критерию сферы жизнедеятельности группы

Рис. 18. Типология сопротивления по критерию очевидности и сфере жизнедеятельности группы

дает тот, кто обладает навыками убеждения, красноречия, аргументации, контраргументации, кто умеет управлять аудиторией и держать удар.

Противодействие подобной форме сопротивления предполагает борьбу агентов изменений с их противниками за пассивную, но мыслящую публику, готовую открыто поддержать тех или других. Задача агента изменений состоит в том, чтобы убедить в своей правоте соблюдающих нейтралитет сотрудников, не имеющих однозначного и четкого собственного мнения. Красноречие и ораторское мастерство становится необходимым условием эффективного воздействия на публику.

В связи с этим на первый план выходят такие умения, как вступление в контакт, привлечение и удержание внимания аудитории, употребление всего арсенала вербальных и невербальных средств, для того чтобы внушить доверие аудитории, обработка критических вопросов и замечаний, переадресация вопросов и т.п. Немаловажной частью успешных дебатов является способность грамотно к ним подготовиться, а именно разработать графические средства (схемы, слайды, рисунки, таблицы), методические и информационные раздаточные материалы.

Избегание, как правило, встречается в организациях, где формальная сила агентов изменений высока и прямое противостояние оппозиционеров невозможно, так как чревато увольнением, штрафами, понижением по службе и т.п.

Управление таким типом сопротивления, прежде всего, требует от агентов изменений понимания ситуации и фактического расклада сил, осознания того, где действуют сторонники изменений, а где их противники, только внешне демонстрирующие лояльность. Иногда тактика действий агента изменений здесь сводится к тому, чтобы трансформировать скрытое сопротивление в явное и «поймать за руку» противников изме-

пений. В данном случае важна гласная фиксация конкретных фактов со-i фотивления и саботажа. Сделав сопротивление очевидным, агенты изменений могут использовать по отношению к оппозиционерам различные санкции («избегание» часто возникает именно там, где позиции противников изменений слабее, чем позиции агентов изменений).

Деятельность реформаторов по снижению сопротивления реализуется вне рамок конкретных собраний и заседаний, так ка на этих встречах сопротивление не демонстрируется, а следовательно, нет процесса, которым необходимо управлять. В этой связи можно говорить о двух больших блоках работ, которые целесообразно осуществлять аго >там, измсч ie-пий. Один из них связан с анализом силовых формальных и неформальных отношений. Другой предполагает проектирование принципиальных ходов, планирование действий и сценарирование конкретных встреч, направленных на перехват/удержание управления процессом изменений.

Для этого как минимум необходимо вычислить агентов сопротивления, создать для них персональную ответственность за конкретный конечный результат, спровоцировать ситуацию односторонней зависимости от агентов изменений, фиксировать все отклонения от заданных норм и правил [Мастенбрук, 1996]. Таким образом, агенты изменений должны уметь анализировать силовые отношения в организации, выявлять лидеров мнений, оценивать силу и знак их влияния, находить возможности договоренностей с ними, обладать навыками контрманипулятивного воздействия.

Возмущение — это выражение недовольства, которое «отрывается» от предмета деятельности (инструментальных оснований) и направляется на агентов изменений, остальной персонал или на иной объект. Сотрудники, движимые либо страхом, либо ненавистью к реформаторам, оказываются во власти аффективного состояния и протестуют ради самого протеста, утеряв рациональные цели или не имея их вовсе. Оставшийся смысл подобных протестов — выплеснуть свое напряжение, избавиться от стресса, негативных, дискомфортных переживаний. Как правило, такой тип сопротивлений возникает в случае длительных и интенсивных инноваций, когда сотрудники устали, не видят выхода и считают себя обманутыми.

Обычно «возмущение» характеризуется эффектами группового заражения, которые сопровождают открытые протесты сотрудников. Протесты появляются на заседаниях, совещаниях трудового коллектива, когда негативное мнение члена группы быстро становится разделяемым и поддерживается другими участниками.

«Возмущение» может захлестнуть подавляющее большинство сотрудников организации. Здесь побеждает тот, кто обладает навыками управления массовидными явлениями, конфликтами, диагностирования эмоционального состояния группы, саморегуляции, эмпатического слушания.

Задача агента изменений — локализовать и минимизировать действие таких групповых механизмов, как заражение, подражание, внушение, идентификация. Особенность групп, оказавшихся в аффективном состоянии, заключается в том, что их структура и общее эмоциональное состояние очень подвижны. В ситуации эскалации аффекта, когда группа шумит, выкрикивает протесты, угрозы, не ожидая и не слушая ответов, требуется создание мгновенных ярких, переключающих внимание событий («психологический момент») [Назаретян, 2005]. В ситуации умеренного аффективного состояния, когда группа угрожает, протестует, но находится в диалоге, т.е. хочет услышать ответную реплику, целесообразно присоединяться к группе, активно слушать, смещать агрессию на сторонние объекты.

Аморфность характеризуется тем, что сотрудники пытаются спрятать негативное отношение к изменениям, удерживая его в себе, стремятся продемонстрировать внешнюю лояльность, послушно выполняя новые задачи, посещая необходимые мероприятия, инструктажи, семинары, тренинги. Как правило, пусковым фактором такого типа сопротивления яв-; ляется не столько наличие сильной формальной позиции агентов изменений, сколько их высокий неформальный авторитет в глазах большинства. В такой ситуации сотрудники оказываются перед своеобразной дилеммой. С одной стороны, нововведения нарушают привычный ход вещей, вызывают множество неудобств, пугают своей неопределенностью. С другой стороны, апологетами этих преобразований являются уважаемые люди, которые не раз показывали свою профессиональную и моральную состоятельность. Опасность такого сопротивления заключается в том, что оно практически незаметно.

Основная задача агентов изменений сводится здесь к тому, чтобы вселить в сотрудников уверенность и повысить их активность. Используя язык транзактного анализа, можно говорить о том, что сотрудники оказываются преимущественно в позиции «ребенка», но ребенка беспомощного и обиженного. Сотрудники не хотят изменений, но авторитетная фигура «родителя» (агентов изменений) заставляет их прятать недовольство. Детская позиция сама по себе имеет ряд возможностей. Люди, ее занимающие, могут включаться в различные игровые и творческие формы взаимодействия. Однако в случае «аморфности» сотрудники разделяют групповую норму «выученной беспомощности» и воспринимают похвалу (позитивное подкрепление) как независимую от их воли случайность, а наказание как обычное состояние внешнего мира, против которого нет смысла бороться. Иначе говоря, люди с низкой самооценкой плохо управляемы.

Действия агента изменений в такой ситуации должны быть направлены на систематическое повышение самооценки сотрудников с атрофированной инициативой и актуализацию «энергетического» ресурса, при-

сутствующего в позиции ребенка, за счет активизации творческого потенциала группы, ориентации на интерактивные формы работы, регулярной позитивной, но адекватной обратной связи.

Для реализации этих принципов агентам изменений необходимо уметь организовывать пространство взаимодействия, строить диалог с аудиторией, используя разные типы вопросов, владеть такими методами активизации творческого потенциала, как мозговой штурм, проведение групповых дискуссий, модерация, знать принципы построен ия конструктивной обратной связи и уметь ее проводить.

При сравнении типов сопротивлений может сложиться впечатление, что «рационализация» является наиболее конструктивным из и их. Я в-ное и инструментальное противостояние похоже на научную дискуссию, где люди открыто выражают свои позиции. Другие же типы сопротивления уводят в сторону от обсуждения проблем, возникающих при проведении преобразований. Отсюда напрашивается вывод о том, что общий принцип работы с сопротивлением — это перевод «аморфности», «избегания» или «возмущения» в инструментальную и явную плоскость. Однако данный принцип если и может использоваться, то исключительно на начальных стадиях преобразований. Более того, такая форма сопротивления конструктивна только в том случае, если предложения и замечания оппонентов могут быть реально учтены и интегрированы в проекты реформ (подобный ход может превратить противников изменений в их ярых сторонников). А чем дальше продвижение от этапа проектирования изменений и ближе к этапу внедрения, тем меньше остается возможностей пересматривать ключевые основы проекта. Предложения по доработке нововведений на этапе их внедрения могут быть ударом в самое сердце реформ, если они требуют возвращения к началу работ и пересмотра всего проекта. Именно поэтому рационализация на поздних этапах проекта может становиться довольно опасной.

При масштабных и глубинных реформах в долгоживущих организациях типичный сценарий сопротивления таков: на ранних стадиях преобразований сотрудники сопротивляются потому, что не хотят меняться и боятся, что у них не получится работать по-новому, на поздних — потому что начинают понимать, чем это им грозит, и боятся потерять властные позиции, а кроме того, набирают усталость от проекта. Очевидно, что превалирующий тип сопротивления также будет меняться. При этом явные формы опасны разрушением легитимности позиций, занимаемых инициаторами реформ, а скрытые — неочевидностью и непредсказуемостью рисков срыва по причине «человеческого фактора». И в общем виде здесь нельзя говорить о деструктивности или конструктивности сопротивления того или иного типа, ибо все типы имеют свою специфику и свои подводные камни. Однако можно с уверенностью сказать, что уп-

равление изменениями станет более эффективным, если будет строиться на основании механизмов и процессов, внутренне присущих базовому типу сопротивления.

Вопросы для обсуждения

1. Что такое команда перемен и для чего она создается?

2. Какие численные границы команды перемен можно считать оптималь
ными и почему?

3. В каких организационных формах может существовать команда пере-^!
мен?

4. За счет чего можно обеспечить единовременное проведение организа
ционных изменений в компаниях с множеством удаленных филиалов? ■

5. Какую роль играет высшее руководство компании в проведении орга
низационных изменений?

6. Как можно обеспечить поддержание организационных изменений в,
случае появления ярых противников преобразований в числе высшего ,
руководства (учредителей) компании? \

7. Представители каких отделов обязательно должны входить в команду!
перемен?

8. Какими персональными характеристиками должны обладать сотруд
ники, включенные в команду перемен?

9. Какие задачи выполняет оценка (диагностика) персонала на этапе под
готовки организации к изменениям?

 

10. Какие бывают типы сопротивления персонала организационным из
менениям?

11. Каким образом можно преодолевать локальные сопротивления персо
нала?

ГЛАВА 10

ВЫСТРАИВАНИЕ СИСТЕМЫ КОМАНДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Ключевые понятия: опосредованное управление

инфраструктура командной работы регуляторы командной деятельности консультативное сопровождение и поддержка

Прежде чем решать, как построить систему командного менеджмсч гга в организации, необходимо рассмотреть вопрос о целесообразности ее ш ie-дрения. Иными словами, определить соответствующие возможности и ограничения применительно к наличной ситуации. Для этого следует сопоставить систему командного менеджмента с другими формами управления деятельностью организаций. В большинстве случаев командный менеджмент не может быть тотальным и приходится решать задачи по сопряжению командных форм принятия решений и действий с другими управленческими формами (именно это происходит в случае, когда командный менеджмент вводится для сокращения числа уровней управления).