Дублирование подразделений и подмена их функций

Каждая из описанных выше организационных форм существования команды перемен эффективна в своих условиях, но при этом они объединены одним общим свойством. Ставка делается на то, что топ-менеджмент компании и учредители либо изначально разделяют необходимость и направление организационных преобразований, либо смогли об этом договориться. Однако случается, что высшее руководство начинает осуществлять организационные изменения, так и не договорившись между собой. Иногда раскол возникает в процессе самих перемен.

Зачастую невозможность договориться вызвана объективным конфликтом интересов, который называется «игра с нулевой суммой». Иначе говоря, выигрыш одной стороны возможен только при проигрыше другой. Порой возникают ситуации, в которых не удается договориться о принципиальных вопросах, а действовать все-таки необходимо. В таком случае инициаторы нововведений сталкиваются с сопротивлением сотрудников, источник которого может находиться на самом высоком уровне. Проблема усугубляется тем, что потенциально активное меньшинство уже включено в те или иные неформальные связи и отношения, которые могут поддерживаться высокопоставленными противниками изменений. В результате целые подразделения могут саботировать подготовку и внедрение нововведений. Наиболее часто такой тип затруднений возникает в длительно живущих организациях, насквозь пронизанных родственно-дружественными (клановыми) отношениями.

Минимизировать подобное противоборство за счет включения наиболее способных сотрудников этих отделов в команду перемен невозможно, все равно воля такому делегату будет диктоваться из другого организационного центра.

Практически единственный выход из данной ситуации — это дублирование деятельности проблемных подразделений, участие которых жизненно важно для осуществления преобразований. С этой целью создается специальная рабочая группа из внешних высококлассных специалистов, хорошо разбирающихся в предметной области того или иного проблемного отдела. Именно они становятся ядром команды перемен, которая, существуя параллельно с этими отделами, замыкает на себя те их функции, что являются ключевыми для подготовки и внедрения нововведений. Перехват ключевых функций во многом становится возможен благодаря большой разнице темпоритмов команды перемен и всей остальной организации. Внутреннее время компании обусловлено ситуацией

функционирования и поэтому течет гораздо медленнее, чем субъективное время команды перемен, которая живет в проектном, инновационном режиме. В проекте есть начало и конец работы, необходимость получить промежуточные результаты в срок, т.к. к ним привязано финансирование на следующий этап и прочее, что требует особого отношения к времени. Именно за счет превосходящей скорости работы команда перемен может опережать «проблемные» отделы в решении их собственных задач.

Однако такое дублирование деятельности едва ли возможно без поддержки высокостатусных инициаторов изменений. Роль этих людей огромна и заключается в оказании содействия команде перемен, которая часто вынуждена предпринимать те или иные действия без официального их подкрепления соответствующими полномочиями. Решение же остальных задач лежит на плечах членов команды. Они должны сами добывать необходимую информацию, готовить альтернативные проекты решений по чужим задачам, обеспечивать их рассмотрение лицами, принимающими решение.

Такое взаимодействие между командой перемен и инициаторами изменений предполагает совмещение и постоянную смену как минимум двух ролей («заказчика» и «ресурса»). Изначально высокопоставленные инициаторы изменений занимают позицию заказчика работ. Команда перемен становится для них одним из мощных ресурсов, без которого изменения вряд ли могут быть осуществлены. Однако решение задач по дублированию функций «проблемных» отделов зачастую требует неформальной поддержки и косвенного участия инициаторов изменений. В этом случае инициаторы изменений превращаются в своеобразный «ресурс» для команды перемен.

Сложность заключается в том, что сторонам приходится не только совмещать психологически противоположные роли, но и во многом доверять друг другу. Ведь команда перемен часто вынуждена обращаться к инициаторам изменений с просьбой что-то срочно подписать, кому-то '< позвонить и т.п. Скорость реакции на изменившуюся ситуацию здесь очень важна. Во многом доверие возможно только тогда, когда обе стороны начинают воспринимать себя единой командой, где есть «мы» и есть «они», препятствующие «нам» в проведении преобразований.