Ничего не является более «несправедливым», чем социальные жизненные реалии. Каждый человек привносит свой собственный спектр способностей и недостатков и в связи с этим обладает специфическими притязаниями в отношении себя самого и сообщества, в котором он живет или работает. Насколько разнообразны способности, настолько же различны и потребности. Один человек, например, полностью загружен или даже перегружен, имея одного учителя–практиканта или же одну дополнительную нагрузку. Другой же при той же нагрузке чувствует себя свободно и может либо заниматься различными хобби или же выполнять дополнительные сложные задачи для учреждения.
Для развития отдельного человека необходимо, чтобы он чувствовал постоянный вызов, который создается напряжением между индивидуальными границами компетентности и сложными и интересными задачами, которые нужно решить. Необходимо научиться не требовать от себя большего, чем можно выполнить с определенной радостью. Наряду с этим необходимо научиться мобилизовать все силы, когда это необходимо. Граница между здоровьем и болезнью часто очень тонка там, где человек теряет желание работать, перестает видеть смысл своей работы и начинает действовать только под давлением обстоятельств или из чувства долга. Для того, чтобы научиться действенно противостоять подобным болезненным тенденциям, необходимо научиться интересоваться как можно большим количеством сотрудников и их индивидуальными возможностями. Очень помогает, если при оценивании или вынесении суждения в отношении работы коллеги не сравнивать ее со своим собственным потенциалом или же с работой других коллег, но лишь с тем, что делает данный коллега из того, что он должен делать, насколько он до этого включался в рабочий процесс и каков его прогресс относительно его самого. Только такой подход дает возможность другому человеку почувствовать себя понятым и признанным, что в свою очередь является весьма существенной предпосылкой для ощущения радости от работы. При возникновении недовольства или упреков в отношении работы другого человека, необходимо прямо и лично обсудить эту проблему с данным коллегой, не говоря с другими о том, что не удалось или не получилось обговорить с ним. Если не хватает мужества или же есть ощущение, что человек неадекватно на это отреагирует, значит еще не подошло время говорить о проблеме. Нужно либо отказаться от разговора или же обратиться к коллеге, обладающем полномочиями (и, будем надеяться, навыками) для работы с проблемами, которые связаны с качеством работы учреждения. Методы супервизии и оценки качества сейчас используются практически во всех сферах жизни. Идеально, если они возникли из самостоятельно возложенного на себя добровольного обязательства в отношении дальнейшего повышения своей квалификации. При этом полезно, если супервизию проводит кто-то из круга сотрудников данного учреждения. Это способствует росту доверия среди сотрудников и непрерывности работы. Несмотря на то, что «помощь извне» вследствие ее большей анонимности и предполагаемой объективности часто кажется более привлекательной, опыт все же показывает, что возникшие проблемы лучше всего могут решить те, кто будут связаны с практическими последствиями решения. Наиболее гибкими постоянно оказываются те структуры, которые человек выработал сам, и над которыми ведется постоянная работа в отношении их адаптированности к требованиям извне и социальным потребностям и возможностям изнутри. Для конструктивной совместной работы также необходимо, чтобы тот, кто критикует работу другого человека (обоснованно или необоснованно), при этом сам должен учиться воспринимать критику* и находить в ней оправданные моменты, а неоправданные внутренне или внешне отвергать. Штайнер однажды сказал: «При организации инициатив нужно всегда быть готовым к критике. Критика будет всегда, главное, чтобы она была необоснованной». Обоснованность человек должен определять сам и действовать соответственно. Действенность и влияние учреждения определяются тем, как люди используют свои лучшие умения в совместной работе. При этом огромную роль играет построение иерархии умений и построенное на ней разделение сфер компетентности. При этом нужно сделать так, чтобы «власть» людей, обладающих соответствующими умениями, распространялась лишь на их специфическую деятельность, и не использовалась в вопросах, которые выходят за рамки области их компетентности. Если у школы есть уважаемый «вдохновитель», он должен научиться использовать свой авторитет и для защиты компетенции других людей, вместо того, чтобы использовать свой авторитет для подрывания компетенции других людей.
Об этом довольно легко говорить и излагать в четких формулировках, но это сложно сделать на практике, «жить» этим. Без воли к развитию, воли к учебе этого не достичь. При этом существует два источника обучающего процесса: обучение через понимание и обучение через опыт, через переживание несостоятельности и ошибок, или же благодаря возможностям и примерам. При этом обучение на ошибках может осуществляться как на своих собственных ошибках, так и на ошибках сотрудников и коллег. Часто происходит чудо, которое заключается в том, что эти ошибки исчезают и преодолеваются совершившим их, как и собственные, если человек достаточно долго с ними работал. После переживания этого опыта может возникнуть глубокое доверие к судьбе. Человек может осознать, что жизнь поставила его в такие обстоятельства, которые помогают ему найти условия дальнейшего развития для продвижения на собственном пути. Если из-за довлеющих структур, соотношения сил или компетенций других людей человеку сложно действовать вовне, использовать все свои возможности на благо учреждения, все же у него есть возможность находить для себя цели и задачи и действовать за пределами учреждения. И если в данном учреждении изменяются обстоятельства, человек может начать со всей возможной активностью действовать в данном учреждении и его социальном окружении. Все занимающиеся самоуправлением учреждения, в том числе и вальдорфские школы, нуждаются в социальных формах, которые с одной стороны делают возможной реализацию инициативных сил каждого человека для выполнения задачи данного сообщества, а с другой стороны эти социальные формы должны обеспечивать то, чтобы ведущие задачи возлагались на тех, кто лучше всего способен их осуществить в интересах общего дела. Здесь часто возражают, что сегодня наиболее важные задачи управления могут решаться коллегиальным управлением. Но при коллегиальном управлении рано или поздно наступает тот момент, когда из-за количества заседаний и прежде всего из-за огромных временных затрат, которые с ними связаны и которые часто приводят к ухудшению качества выполнения собственной работы, все начинают стонать и охать. Несмотря на то, что коллегии и советы необходимы в различных функциональных сферах, все же они не могут заменить возможностей, которыми может воспользоваться один человек, при выполнении задачи, которая важна для всей организации. Например, в школе или другом социально–терапевтическом учреждении очень важно, чтобы родители знали конкретного человека, который отвечает за принятие определенных решений или мер. Четкое распределение функций, возможность принимать быстрые и гибкие решения и реализовывать их – все это качества, которые позволяют бережно обращаться со временем и силами сотрудников. Тем самым с одной стороны, происходит совместное обсуждение того, как наиболее осмысленным образом следует действовать в интересах дела. С другой стороны мы имеем выбранного сообществом носителя определенных функций в четко определенных рамках компетенции принятия решений, что позволяет избегать длительных дебатов и социальных эксцессов.
