Технологія управління кар´єрою

 

Технологія управління кар´єрою розглядається у такій по­слідовності:

1. Фактори, які необхідно враховувати при першому призна­ченні на посаду.

2. Прийняття рішення про підвищення.

3. Горизонтальне просування.

4. Допомога працівникам у самореалізації.

І. Фактори, які необхідно враховувати при першому призначенні на посаду

Для оптимізації процесу зростання і розвитку працівника, керівництво організації повинно забезпечити розуміння профе­сійних інтересів кожного співробітника, його навичок і ціннос­тей для майбутнього направлення його кар´єри, починаючи з першого призначення на посаду. При цьому треба враховувати і використовувати такі фактори:

• уникнення від удару дійсності;
• давати цікаве перше завдання;
• забезпечення новачків посадовими інструкціями і досто­вірним описуванням майбутньої роботи;
• встановлення стандартів вимогливості;
• періодична зміна діяльності;
• оцінка діяльності працівника;
• заохочення у плануванні кар´єри.

Уникнення від удару дійсності

Перші кроки нового працівника в організації відіграють ви­рішальну роль у подальшому розвитку кар´єри. Це період тесту­вання дійсності, під час якого його перші надії та цілі порівню­ються з реальним життям організації і власними можливостя­ми. Для багатьох осіб, які одержали свою першу роботу, це період конфронтації їх сподівань і надій із дійсністю роботи в органі­зації. Молодий спеціаліст зміг би використати на практиці нові методи, що отримані навчальному закладі й довести свої здібності, одержати підвищення, але в реальності він часто буває зневіреним малоризиковою рутинною роботою, на якій він не може спричинити неприємностей підчас випробувального стро­ку. Часто до нового працівника прикріплюють керівника, який не здатен, і не підготовлений для відповідного наставництва.

Шок від реальності є дуже типовою ситуацією. Він виникає у нових працівників, які сподівалися на складну і творчу робо­ту, а зіткнулися з нудною, одноманітною реальністю.

Для того щоб пом´якшити цей удар дійсності, керівництво організації повинно забезпечити нових працівників інтересним першим робочим завданням. Встановлено, що чим більша кількість відповідальних завдань у працівника було у перший рік роботи в організації, тим більш ефективно він працював у наступні 5-6 років. Відповідальні перші завдання забезпечують найбільш ефективний і в той же час нескладний засіб допомоги у розвитку кар´єри нових працівників. Для цього керівництво організації може призначати спочатку у колективи висококваліфікованих колег, де молоді пра­цівники швидко сприймають їх досвід, щоб стати повноправним і кваліфікованим членом трудового колективу.

Важливим фактором також є забезпечення нових праців­ників посадовими інструкціями і достовірним описуванням май­бутньої роботи. Після вивчення цих документів новий праців­ник приймає рішення — чи може він виконувати конкретну ро­боту, керівництво організації переконується в якості своїх дій при проведенні бесіди під час приймання на роботу. Позитивні результати обох сторін суттєво підвищують ефективність робо­ти найнятого персоналу, зменшують плинність кадрів.

У відносинах між новим працівником і його керівником необхідно використовувати правило, яке полягає у тому, що чим більше ви довіряєте новим працівникам, тим краще вони вико­нують свої обов´язки. Тому необхідно направляти нового праців­ника до висококваліфікованого, продуктивного, вимогливого керівника, який може встановлювати високі норми для своїх підлеглих, особливо на період адаптації на протязі року.

Забезпечення періодичної зміни діяльності є кращим засо­бом для нових працівників перевірити свої можливості, вибрати для себе головне — це перепробувати побільше різних інте­ресних і відповідальних робочих місць: від аналізу результатів до управління персоналом. У той же час організація одержить менеджера з більш широким уявленням про функціональні обов´яз­ки співпрацівників. Цю роботу необхідно проводити за ретель­но розробленою послідовністю виконання робочих завдань.

Важливим фактором є також кар´єрно-зорієнтована оцінка діяльності працівника. Достовірна оціночна інформація необ­хідна для довгострокового прогнозування діяльності підлеглих, а не для захисту поточних інтересів.

Керівництву організації необхідна конкретна оцінка діяль­ності працівників для уявлення про подальшу можливість роз­витку їх кар´єри і майбутньої роботи, на яку претендує канди­дат, що оцінюється.

Заохочення планування кар´єри полягає у тому, що керів­ництво організації прагне залучати працівників до планування і розвитку власної кар´єри. Використовуються такі заходи, як на­вчання працівників первинним елементам планування кар´єри та їх участь у різних заходах, що направлені на виявлення, закріп­лення і формування більш реальних цілей кар´єри.

Прийняття рішення про підвищення

В управлінні персоналом при вирішенні питання про підви­щення посади працівника керівництво організації повинно прийняти таке рішення:

1. Що брати за основу: стаж роботи чи компетентність?

2. Як визначити компетентність?

3. Який прийняти метод підвищення: формальний чи нефор­мальний?

Для прийняття рішення з першого питання необхідно виб­рати критерій для підвищення: стаж роботи або компетентність, або деяка їх комбінація.

Відповідно теорії мотивації, підвищення яке основане на ком­петенції є найкращим. Але використання цього критерію зале­жить від умов колективного договору з профспілкою, де передбачається пріоритет стажу роботи при просуванні працівника на більш високу посаду (коли працездатність, якість і здібності рівні). У таких випадках найбільшому стажу роботи надають перевагу. Коли підвищення базується на компетенції, то треба її визначити і виміряти. Для минулої роботи це можна зробити дуже просто за досягнутими обсягами і якостями виконаної роботи, але ж підви­щення вимагає прогнозування потенційної компетенціїлюдини. Організація повинна мати деякі методи прогнозування виконан­ня нових обов´язків кандидатом для підвищення у майбутньому. Використовують попередні показники як базу для екстраполяції або просто вважають, що компетентний у минулому працівник буде виконувати нову роботу також добре.

Деякі організації вживають випробування для того, щоб оці­нити і виявити працівників, які дійсно потребують у підвищенні. Більше всього організації використовують послуги центрів оцінки або експертів, щоб визначити потенціал управління персоналом.

Якщо керівництво організації вирішило підвищувати пра­цівників на основі їх компетентності, то одночасно треба вирі­шити яким буде процес — формальним чи неформальним.

Формальний метод — це гласна політика і процедура кар´єр­ного просування по службі. Усіх працівників повідомляють про вакансії і критерії, яким повинен відповідати кандидат на поса­ду. Створюється комісія для розгляду одержаних пропозицій і внесення попередніх рішень за кожною кандидатурою. Ефект від таких дій подвійний. По-перше, керівництво організації га­рантує, що заяви про підвищення всіх претендентів будуть роз­глянуті, а, по-друге, просування по службі у свідомості праців­ників стає більш пов´язаним з добросовісною роботою.

Неформальний метод — це негласна політика і процедура кар´єрного просування по службі, коли вільні вакансії і вимоги до кандидатів не оголошуються відкрито. Рішення про підви­щення виносяться керівництвом організації, а мотиви і причи­ни просування якогось працівника залишаються неясними. Проблема тут полягає у тому, що не знаючи про вакансії та кри­терії для їх зайняття, працівники навіть і не пробують свідомо їм відповідати. Ефект від такого просування, як винагорода за хо­рошу роботу значно зменшується.

Принципи управління кар´єрою і перше призначення

Розуміння професійних інтересів працівників, його навичок та цінностей є найбільш важливим для зростання і розвитку кар´єри. Фактори, які необхідно враховувати при першому при­значенні на посаду працівника містять:

Горизонтальне просування по службі

Горизонтальне просування по службі — переведення праців­ника з однієї роботи на іншу без зміни оплати праці або рівня відповідальності. Для цього є декілька причин.

По-перше, службовці можуть шукати переведення для осо­бистого збагачення, для збільшення робочого дня (при неповній зайнятості), зміни місця роботи та ін. або для одержання робо­чих місць, де є можливість для зайняття вищої посади.

По-друге, керівництво організації може переводити праців­ника з робочого місця, де він більше не потрібен, туди де він справді необхідний.

Третьою причиною може бути реорганізація, яка направле­на на підвищення продуктивності праці скорочуючи рівні управ­ління, організації. Таким чином, переведення застосовується до тих працівників, які не мали можливості підвищення, багато­манітності робіт і персонального зростання по службі.

Горизонтальне просування впливає на сімейне життя пра­цівника. Переведення службовців із одного регіону в інший для одержання можливості доступу до більш широкого діапазону ро­бочих місць або зайняти вільні робочі місця уже вивченими пра­цівниками може мати негативний характер. Це пов´язано з ви­сокою вартістю переміщення в іншу місцевість (витрати на пе­реїзд, вартість житла та ін.), погіршенням сімейного життя працівників.

Допомога працівникам у самореалізації

Відповідно до теорії мотивації, основною проблемою люди­ни є сильна потреба у здійсненні своїх мрій, стати тим, ким вона здатна бути. Організації, які ігнорують цю потребу загублюють самих кращих працівників або залишаються із своїм обуреним, нещасним і невідданим персоналом. Маслоу писав, що остаточ­ною потребою людини є бажання становитись все краще, чим вона є насправді й досягти того, що вона здатна досягти.

Це відноситься до бажання людини у самореалізації, до тен­денції стати дійсно тим, ким вона може бути потенційно. Тому для заохочення відданості персоналу необхідно надавати йому допомогу у самореалізації кожної особистості.

У багатьох організаціях керівництво не тільки не допомагає реалізації цієї потреби, але і активно придушує її. Це організації з коротким життєвим циклом, автократичним режимом, віднос­ними можливостями зростання і розвитку. Вони стримують нор­мальний розвиток персоналу, перетворюють працівників в утри­манців, пасивних і підлеглих напівособистостей.

Прогресивні керівники організацій усіма засобами прагнуть гарантувати працівникам кожну можливість актуалізації та роз­витку, використати всі навички і таланти у роботі для реалізування їх здібностей. Для цього передбачаються такі заходи:

• досягнення більш високого посадового статусу в ієрархії посад, можливість одержання більш високої оплати праці;
• одержання більш змістовної і адекватної професійним інтересам та нахилом роботи;
• розвиток професійних здібностей за рахунок організації;
• формування структури неформальних відносин в органі­зації і в системі влади.

Управління кар´єрою треба розглядати тільки як організо­вану і продуману допомогу персоналу організації у досягненні його цілей, професійному розвитку, прагненні створити кар´є­ру і реалізувати свої здібності.

Досвід американських фірм показує, що роботодавці прий­мають три головних рішення пов´язаних з кар´єрою працівників: мотивація самих працівників, ефективність роботи та їх відданість фірмі. Найкращим є мотивація зайняття вищої поса­ди на основі компетентності. Але компетентність працівника пов´язана зі стажем роботи на фірмі. Компетентність визначаєть ся шляхом оцінки працівника з урахуванням прогнозу майбут­ньої компетентності, вважаючи, що компетентний у минулому працівник буде виконувати роботу також добре.

Деякі фірми використовують випробування для оцінок пра­цівників самостійно або через центри оцінки. Багато фірм не роз­голошують дані про вакансії і вимоги до кандидатів. Рішення про підвищення виносяться головними менеджерами, а мотиви і при­чини просування якогось працівника залишаються неясними.

Працівники, не знаючи про вакансії та критерії в необхідні для їх зайняття, не прагнуть їм відповідати. Звідси ефективність просування, як винагорода за якісну роботу, зменшується.

Горизонтальне переміщення по службі із однієї посади на іншу без змін в оплаті використовується для персонального зба­гачення досвіду працівника щоб він не шукав можливостей зміни місця більш складної роботи в інших фірмах.

Відданість працівника фірмі досягається шляхом надання йому допомоги у самовиразі особистості. Але є такі компанії з автократичним режимом, де можливості зростання пригнічу­ються, перетворюючи працівника у пасивних підлеглих напівособистостей.