Конкурентоздатність професіоналізму менеджера

Зайняти посаду менеджера організації і бути визнаним лідером трудового колективу в ринкових умовах вдається далеко не кожній людині. Керівна посада відвойовується у конкурентній боротьбі з іншими людьми. Конкурентоздатність в інтегрованій формі найкращим чином характеризує професіоналізм працівника у динаміці роботи організації й вважається пріоритетною умовою успішної кар´єри.

Конкуренція у сучасних словниках тлумачиться як зштовхування, як суперництво, як боротьба за досягнення кращих результатів у якійсь справі, тому професійна кар´єра менеджера організації, його діяльність завжди проходять перевірку на позитивне соціальне сприяння як з боку підлеглих, так і в оціночних думках у масштабах організації, тобто складається суспільна думка.

Виходячи з цього, система оцінки професійних переваг менеджера повинна враховувати три рівня виміру успішності:

1. Рівень соціального сприйняття образу менеджера масовою свідомістю, де значну роль у кар´єрі відіграє фактор його соціальної успішності;

2. Рівень професіоналізму особистості, де фактором успішності виступає конкурентоздатність менеджера. Ця перевага особистості за спадкоємністю не передається, а свідомо формується і розвивається у процесі професійного становлення.

3. Рівень професіоналізму діяльності, де фактором успішності є володіння конкретними видами технологій діяльності з урахуванням галузевої специфіки, статусу та функцій менеджера. Під технологією розуміється мистецтво, майстерність професійної діяльності, які впливають на успішність виконання поставлених завдань.

Отже, конкурентні переваги менеджера формуються під впливом внутрішніх та зовнішніх факторів і можуть розглядатись як результат навчання, розвитку та діяльності. Особистий ресурс менеджера містить необхідні йому конкурентоздатні якості та вміння. Це суб´єктивна сторона конкурентоздатності. Вона показує свідоме прагнення менеджера до успіху у професійній кар´єрі, а також комплекс його соціально-моральних установок, ціннісних орієнтацій, знання та досвід, рівень технологічної майстерності.

До об´єктивної сторони конкурентоздатності відносяться різні бар´єри, обмеження на шляху до досягнення поставлених цілей, подолання яких вимагає від менеджера напруження сил, що сприяють прояву конкурентних якостей та здібностей, використання відповідної техніки і технології, які забезпечують високий результат витрачених зусиль. Треба враховувати умови, що впливають на досягнення соціального успіху і формування конкурентоздатності менеджера у процесі діяльності.

Таким чином, конкурентним можна вважати менеджера, який має явні переваги у порівнянні з іншими менеджерами, завдяки своєму особистому та професійному потенціалу, здатний витримувати конкуренцію (конкурс, вибори та ін.), подолати бар´єри, обмеження, досягти успіху в житті, професійній діяльності, закріпити цю успішність у свідомості інших людей і зробити власні дії визначеною нормою, прикладом, еталоном для інших.

Конкурентоздатний менеджер — це лідер, у якого добре розвинуті професійно-зорієнтовані та комунікативно-технологічні

здібності. Професійно-зорієнтовані здібності — це якості та здібності менеджера, якими він реально володіє. Тут треба мати на увазі, що багатий за можливостями особистий потенціал менеджера, у тому числі його освіченість, культура, досвід ще не є показником професійної досконалості.

Професійно досконалою, з точки зору успішної кар´єри, треба вважати тільки реалізовану та запитану особистість.

До комунікативно-технологічного ресурсу менеджера відносяться особистості і професійні якості та здібності, які відповідають його внутрішнім та зовнішнім умовам діяльності, свідчать про комплексне здоров´я, підтримують конкурентоздатність і забезпечують професіоналізм діяльності на технологічному рівні.

Для визначення особливостей конкурентоздатності менеджера, які впливають на успішність кар´єри, розглянемо процес його становлення, в історичному розвитку системи управління організації.

Так, на XV конгресі з управління К. Томпсон (США) відмічав: "У 30-х роках компанії дійсно були тінню одного великого чоловіка. Це були, в основному, компанії, кожна із яких керувалась її володарем — сильною особистістю, яка іноді правила як абсолютний монарх. Рішення приходили зверху, часто як блискавка, що потрясала організацію. Якщо деякі з цих володарів були у якійсь мірі благодійниками і користувались повагою з боку своїх співробітників, то інші були просто тиранами, які вимагали лояльності й одержували її, а інакше... Це говориться не для того, щоб заперечувати здібності, або без ділової кмітливості деякі досягли б такого успіху, як вони. Але стиль менеджменту дуже різко відрізняється від теперішнього. Навіть менш зарозумілі керівники бізнесу були холодними і формальними у своїх взаємовідносинах з підлеглими". У період з кінця 50-60-х років пройшли зміни ситуації в управлінні. Причинами таких змін були:

- по-перше, різко зросла кількість працівників у системі управління організації. З´явилась ціла система органів управління з новими функціями. Ефективність роботи складного механізму управління вимагала додаткової уваги до особистості працівника тому, що він був головним елементом системи управління. Зростання чисельності працівників посилило значення таких проблем, як управління, його ініціатива. Гострою стала проблема комунікабельності керівникам, його здібності працювати у колективі. Не менш важливим були проблеми взаємовідносин між працівниками і керівниками;

- по-друге, пройшла глибока диференціація працівників управління на велику кількість керівників різного рівня, лінійних та функціональних, спеціалістів багатьох професій;

- по-третє, збільшення кількості працівників апарату управління викликало появу професійних управлінців-менеджерів. Така чимала кількість господарів за особистими здібностями були не в змозі керувати великою кількістю інженерів, економістів, фінансистів, юристів та ін.

Професіоналізму менеджерів, як найманих керівників, дуже сприяв процес перетворення більшості компаній в акціонерні.

Поява менеджера-професіонала визначала формування в апараті управління ще однієї групи складних особистісних проблем.

- в-четверте, великий вплив на місце робітника в системі управління зробили зміни, які пройшли у самому управлінні.

В міру зростали компанії, ускладнилось виробництво, постачання, збут і відповідно управління. Звідси змінився і характер управлінської діяльності.

У той час, як відмічав видний американський спеціаліст по управлінню П. Друкер, старе управління Тейлора більше цікавилось фізичною продуктивністю, а тепер воно вимагає не елементарного виконання та дисциплінованості, а найбільш повного використання знань та здібностей. Необхідність підвищення інтелектуальної продуктивності вимагало іншого підходу до місця особистості в системі управління.

Таким чином, науково-технічна революція створила обставини, що потребували від управління прийняття заходів, які змінили б підхід до місця особистості у системі управління. Теоретичну і практичну допомогу у вирішенні цих проблем надало широке впровадження менеджменту.

Але є ще один фактор, про який дослідники, або зовсім не згадують, або говорять дуже мало. Це наявність соціальних конфліктів. У таких умовах власник змушений був турбуватись про особистості, які зайняті на його підприємствах не тільки з міркувань виробничої, економічної або управлінської необхідності. Власник вимагав від підлеглих не просто лояльності, а активної підтримки, переконаності та відданості ідеалам приватного підприємництва. Заради цього він погодився йти на організаційну перебудову управління й на витрати додаткових коштів.

Тільки у 1993 році Джон Іванцевич, професор Хьюстонського університету (США) відзначив, що у 20-х роках все більша кількість фірм прагнула прийняти до уваги наявність конфліктів між найманими службовцями й адміністрацією і треба було щось робити для їх вирішення. Потім були введені посади адміністраторів по персоналу, які носили назву секретаря по благополуччю, їх функції полягали у посередництві (посередник — будівельник містка) між адміністрацією і працівниками. Вони повинні були вести бесіду з робітниками на зрозумілій їм мові, а потім надавати рекомендації управляючим з приводу того, що треба робити, щоб досягти від робітників найкращих результатів.

До 60-х років функції цих служб зосереджувались, головним чином, на проблемах "синіх комірців". Вони розглядались як структури, що роздають нагороди за двадцятип´ятирічне перебування на службі (нагорода за відданість фірмі) й координують підготовку щорічних пікніків.

Пітеру Друкеру належить твердження про направленість управління персоналом того часу як "синекомірцеве". Він стверджував, що робота у цій галузі є частково роботою архівного клерка, роботою соціального службовця і частково роботою по боротьбі з вогнем, по заспокоєнню профспілок.

Подальший розвиток науки /практики менеджменту призвів до інтегрування особистості й організації, перетворення особистості із механічної цеглини у споруді адміністрації в активну клітину, яка сприяла виживанню організму адміністрації. В результаті цього з´явились талановиті менеджери.

Талановитий менеджер — це таке саме рідкісне, дивовижне і цінне для суспільства явище, як і талановитий конструктор, співак, художник. За статистикою лише один працівник із десяти може бути керівником, а один із ста — талановитим керівником.

Прикладів талановитих дій менеджерів чимало. У 70-ті роки під тиском конкурентів на межі банкрутства опинилась одна з найбільших автомобілебудівних компаній США — "Крайслер". У 1980 році компанія зазнала збитків у розмірі 1,1 млрд. дол. Наступного року акціонери запросили на посаду генерального менеджера відомого професіонала-управлінця Лі Якокку. Однак, переговори не йшли. Лі Якокка, попри фантастичну платню, запропоновану йому, не погоджувався переходити до "Крайслера". Розбіжності полягали у правах генерального менеджера щодо управління компанією. Врешті-решт на "Крайслері" погодилися з тим, що краще надати необмежені права менеджерові, котрий знає, як вивести компанію з кризи, аніж взагалі її втратити.

Під керівництвом Лі Якокки протягом трьох років "Крайслер" досяг найвищого рівня виробництва і якості автомобілів за всю історію свого існування, а з 1985 року почав відвойовувати додаткову частку американського і світового ринків.

Цей приклад наочно свідчить, яка важлива професія менеджера і що може зробити професіонал в управлінні фірмою, використовуючи знання науки і практики менеджменту.

На основі вищевикладеної еволюції системи управління організації можна зробити такі висновки:

1. Здійснилось інтегрування особистості й організації. Централізація управління поступово замінюється децентралізацією. З´явився підприємницький вогник, який був погашений пірамідальною організацією. Активізувались ті рівні управлінців, які раніше були тільки передавальною ланкою інформації зверху вниз і навпаки. Замість адміністратора-чиновника з´явились спеціалісти по управлінню — менеджери, дух підприємництва, рішучості, наполегливості, аналізу.

Створились при керівниках і знайшли подальший розвиток органи колективного керівництва, які допомагають подолати недоліки і обмеженості, властиві навіть дуже талановитій особистості. Посилення групового підходу в управлінні сприяє не тільки нівеліруванню недоліків особистості керівника, але й посилює почуття задоволеності від причетності у справах осіб, які залучаються у групу для порад, консультування, тобто активізують їх як особистостей.

3. З´явились тенденції зростання уваги до навчання та виховання персоналу зайнятого в системі управління організації на різних курсах, школах, семінарах. При цьому відмічається роль таких заходів, як переміщення по службі, навчання під час роботи, семінари, конференції, ділові ігри та ін.

4. Знайшли широке впровадження методи мотивації, які спонукають працівників до підвищення продуктивності та якості праці. Посилювалась роль персоналу та почуття причетності до прийняття рішень шляхом розширення можливостей прояву ініціативи, введення титулів та звань, реклами. Поширились нові методи керівництва — особиста бесіда, наради, консультування. Встановлювалось, що навіть засідання треба проводити так, щоб люди виходили з нього не з почуттям, що вони перемогли або програли.

Менеджер повинний рахуватись з неформальними відносинами, які склались між працівниками і ці відносини також ставити на службу бізнесу.

5. Вартий уваги розвиток положення про місце та роль грошової мотивації. Відмічається: як тільки заробітки стають достатньо великими, щоб надати службовцю те, що він вважає достатнім рівнем життя для себе і своєї сім´ї, значення грошового стимулу має тенденцію зменшуватись у порівнянні з іншими. Гроші, як мотиватор, більш ефективні на нижчій сходинці шкали заробітної плати, ніж на верхній. Оцінюючи ці висловлювання, треба враховувати типовий для багатьох держав з ринковою економікою факт інфляційного знецінювання валюти, а значить зниження реальної купівельної сили грошей, тому і велика премія не виконає завдань стимулювання. В умовах, коли прямо не вдається заохочення зростанням заробітної плати або премії, теорія менеджменту та бізнесу пропонують розвивати недійсні

потреби (в їжі, в новому модному одязі, хоча старий одяг ще придатний та ін.) та відповідно потреби у нових грошах. Або ж пропонують використовувати нові мотиви, більш особистого або соціального плану, ніж просто грошова мотивація.

6. У всій системі заходів, направлених на вдосконалення управління в організаціях, робота з персоналом, управління кар´єрними процесами займають виключно важливе місце. Всі елементи авансованого капіталу повинні давати прибуток. У цьому відношенні витрати на робочу силу ні в чому не відрізняються від витрат на сировину або обладнання.

У свій час, досліджуючи особистість у системі управління, Л. Фейербах вважав, що досконала особистість володіє силою мислення, силою волі, силою почуття. Спираючись на це висловлювання професійно досконалим можна вважати менеджера, який відрізняється у своїй особистісно-професійній характеристиці:

1) силою інтелекту;

2) силою волі;

3) силою емоцій та почуттів;

4) комунікативною силою;

5)силою здоров´я (професійного довголіття). Залежність успішної кар´єри менеджера визначається рівнем конкурентоздатності його інтелектуальних, емоційно-вольових, комунікативних переваг та збереження і покращення здоров´я.

Коротко розглянемо вищеназвані переваги.

1. За визначенням де Гроота, інтелект — це не природна геніальність, а творчий продукт, результат специфічного саморозвитку особистості, пов´язаного з довготерміновим накопиченням і диференціацією корисного для даної галузі діяльності досвіду. Обдаровані люди мають високу інтелектуальну продуктивність, як ефективність процесів одержання і переробки інформації.

Інтелектуальний ресурс менеджера є основним. Він визначає успіх будь-якої діяльності й базову основу інших здібностей. Основними компонентами інтелекту є: пам´ять, мислення, увага, уявлення, відчування, сприйняття, взаємозв´язок яких забезпечує цілісність та інтелектуальну активність.

Менеджери з високим рівнем інтелекту мають високу динамічність розумових процесів, гнучкість мислення, кмітливість, активність в освоєнні нових знань. Ця категорія працівників здатна легко та продуктивно навчатись. У них швидко формуються навички та вміння, а в проблемних ситуаціях, при зміні умов діяльності оперативно здійснюється внутрішня перебудова, коригується стиль мислення.

Низький рівень інтелектуальних здібностей характеризується низькою розумовою активністю, пасивним відношенням до навчання, самоосвіти, виникають труднощі у засвоєнні нових знань.

2. Важливою умовою конкурентоздатності менеджера є наявність емоційно-вольових переваг. До вольових проявів відносяться: наполегливість, обов´язковість, відповідальність, упертість, рішучість у досягненні поставлених цілей. Таких менеджерів характеризує реалістична база суджень, логічність, вони здатні нести відповідальність, дещо самовпевнені у визначенні вчинків, а у складних, екстремальних ситуаціях здатні діяти за усвідомленим планом, незалежні у виборі рішень. Але на ці характеристики так чи інакше впливає вік, статус, міра відповідальності менеджера.

Емоції — це індикатор психічних процесів: стану менеджера. Цей високочуттєвий механізм людини у формі переживання показує значимість для неї об´єктів спілкування і події у внутрішньому та зовнішньому середовищі. Показниками оцінки можуть бути "емоційна стійкість", "тривожність", "психічна напруженість". При високій емоційній стійкості у менеджерів відмічається постійність інтересів, реальність оцінки ситуації і здатність її контролювати. Низький рівень емоційної стійкості свідчить про можливі варіанти рівноваги духу при нестандартних обставинах, при розладі. Депресивний стан позбавляє менеджера впевненості, оптимізму в плануванні своєї роботи. Висока особиста тривожність супроводжується невротичним конфліктом, емоційними зривами, психологічними захворюваннями. Ця категорія менеджерів реагує на них як на загрозу. У них треба розвивати впевненість у своїх силах, формувати та підтримувати почуття успіху.

Впевненість у собі й у своїх діях є для менеджерів однією із внутрішніх умов конкурентоздатності. Низька особистісна тривожність менеджера свідчить про прояви самонадіянності, безбентежності, безтурботності, іноді зайвої сміливості, яка межує з безрозсудливістю.

При високій реактивній тривожності у менеджерів порушується увага, координація, професійна діяльність супроводжується суб´єктивними емоціями, котрі він переживає, напруженістю, неспокійністю, турботою, нервозністю. Низька реактивна тривожність проявляється у прагненні показати себе у кращому вигляді. Така категорія менеджерів потребує стимулювання психічної активності. У них треба актуалізувати мотивацію діяльності, розвивати почуття відповідальності.

Чим більша у менеджерів міра відповідальності і масштаб діяльності, тим наявніше у них критичний стан.

Стресовий стан менеджерів з´являється довгою активністю, при цьому вони вимотані, пригнічені, неспокійні й емоційно незадоволень Для них характерна напруженість нервової системи та нездатність її зняти, розслабитись.

Менеджери, які знаходяться у стані стресової напруги проявляючи зібраність, енергійність та активність, водночас почувають інтенсивне роздратування, значне перевтомлення.

Наявність вольового потенціалу — це також одна із умов і показник конкурентоздатності менеджера. Чим інтенсивніше прагнення менеджера до виконання поставленої цілі, тим вище ступінь прояву вольових зусиль, оновленню знань, дій, які укріплюють конкурентні позиції і конкурентну стратегію життєдіяльності.

Воля не є започаткованою в даній людині здатністю, а є здатністю розвиваючою. Рівнями розвитку вольових переваг конкурентоздатності людини є: вольові дії, мотиваційно-вольовий вибір, емоційно-вольова саморегуляція, вольові якості.

Вольовими якостями менеджера є: енергійність, витримка, наполегливість, терпимість, сміливість, рішучість, здатність до ризику. Відсутність цих якостей розглядається як показник слабкої волі. Демонстрація вольових якостей не завжди свідчить про ко неконкурентоздатність.

Наявність (або відсутність) глибоких переконань, стійких цінностних орієнтирів та установок, здатність (або нездатність) заради переконань подолати труднощі показує ступінь вольової організації особистості менеджера, вольових якостей, необхідних для участі у конкуренції.

Комунікативні характеристики менеджера свідчать, що у спілкуванні та взаємодії з іншими людьми та підлеглими вони відкриті, природні, уважні, добродушні. З одного боку менеджерам властиві соціальна сміливість, активність, готовність йти на нові соціальні контакти, а з іншого — цей стан змінюється стурбованістю, обережністю, песимізмом про майбутнє, яке супроводжується почуттям власної незначимості, чеканням невдач.

Соціальна сміливість відноситься до найбільш сильних спадкоємних факторів. Високі показники прояву цієї якості в конкретної людини свідчать про рішучість, потягу до ризику, гострих почуттів. Такі люди практично не мають труднощів не тільки у міжособистісних, але і у субординаційному спілкуванні, не загублюються у непередбачених обставинах, швидко забувають про невдачі. Разом з тим, постійна висока емоційна активність викликає зміну тиску, коронарні захворювання та інші відхилення.

Визначними якостями менеджерів є соціабельність, орієнтування на групову взаємодію, колективну роботу. Для них велике значення має громадська думка, соціальне визнання та ухвалення.

На основі комунікативних здібностей для менеджера пред´являються такі конкурентні здібності:

1) здібності бути рівним відносно рівних собі за статусом, функціями, завданнями;

2) здібності бути лідером (керувати підлеглими, вирішувати проблеми, які обумовлені використанням функції влади);

3) здібності взаємодії з людьми, здатність упереджувати та вирішувати конфлікти;

4) здібності працювати з інформацією (створювати систему Комунікацій, одержувати достовірну інформацію й ефективно ч використовувати);

5) здібності приймати нестандартні управлінські рішення (здатність приймати рішення, коли альтернативні дії та цілі неясні або сумнівні);

6) здібності розподіляти ресурси в організації (здатність знаходити оптимальний варіант рішення при обмеженні часу та ресурсів);

7) інноваційна поведінка (здатність розробляти та впроваджувати інновації, йти на виправданий ризик).

Таким чином, конкурентоздатність менеджера визначається показниками оцінки його соціальної успішності, рівнем професіоналізму виконання поставлених завдань організації. Конкурентоздатні переваги названих можливостей виступають основним фактором професійного зростання кар´єри менеджера.