SWOT-анализ факторов внешней юридической среды

Факторы анализа	Возможности	угрозы
1) состояние деловой среды	малый и средний бизнес не имеет в своей структуре юр.отделы и в своем штате - юриста	малый и средний бизнес начинает перенимать опыт корпораций и вводить штатную должность юриста
2) спрос бизнеса на юридические услуги	бизнес нуждается в юр. сопровождении	многие проблемы юр.характера бизнес пытается решать без юриста, используя доступ к правовой базе
3) на какие виды юридических услуг бизнес предъявляет доминирующий спрос?	арбитражные проблемы, не соблюдение договорных обязательств, трудовые споры	высокая конкуренция в этом виде юр.услуг
4) законодательная сфера, в т.ч. налоговое, таможенное, трудовое, наследственное законодательство	постоянный мониторинг законодательной базы, бюллетеней Верховного и Арбитражного судов	слабые связи с разработчиками законопроектов
5)спрос населения на юридические услуги	возрастающий спрос населения на юр.услуги	обращение за юр. помощью к юристам-одиночкам и попытка разобраться самостоятельно
6)спрос населения на какие виды услуг доминирует?	имущественные споры, бракоразводные процессы	обостряющаяся конкуренция
7)уровень правовой грамотности населения	возрастающий уровень правовой грамотности	низкая правовая грамотность
8)какие виды юридических услуг доминируют на рынке?	уголовного характера
9)кто конкуренты и что представляют, их слабые и сильные стороны;		юр.компании с большим опытом работы и налаженными связями
10) состояние и уровень государственного регулирования коммерческой юридической деятельности	соблюдать все требования ведения бизнеса	возрастающий прессинг, в том числе налоговый

Анализ внутренней среды показывает потенциал, возможности компании, которые определяют её масштаб и активность действий на рынке юридических услуг. Обязательно анализируется 1) кадровый состав, профессионализм и квалификация сотрудников, их культура, интересы и целенаправленность; 2) структура компании и система управления; 3) материально-финансовое положение и обеспеченность рабочих мест сотрудников, включая электронное оборудование и программное обеспечение; 4) маркетинговые мероприятия и управленческо-организационная культура; 5) действенность системы повышения квалификации; 6) качество предоставляемых услуг и т.д.

SWOT-анализ как управленческое обследование внутренних возможностей компании, её слабых и сильных позиций позволяет выяснить силы компании, степень и соответствие профессионализма, квалификации и компетентности её юристов/специалистов и обслуживающего персонала требованиям рынка, материальную и информационную обеспеченность сотрудников и прежде всего юристов/специалистов и ресурсное обеспечение в целом.

В процессе SWOT-анализа/управленческого обследования анализируются маркетинговые возможности, финансы, объем, виды и качество юридических услуг, штатное расписание, организационная культура, имидж компании.

Стратегическое планирование и GAP-анализ

Поскольку стратегия является средством достижения поставленных целей и задач, то главное здесь согласовать цели и задачи со стратегией их достижения. Это согласование называется GAP [41] -анализ или анализ стратегического разрыва, который необходимо свести к минимуму. Полностью убрать стратегический разрыв невозможно, поскольку всегда будет разрыв между достигнутыми (фактическими) и плановыми показателями в силу непредсказуемых/непредвиденных событий, которые непременно произойдут в процессе выполнения плановых заданий.

Любое планирование – это временной мост из настоящего в будущее. Важно предвидеть события, которые могут произойти в этот временной отрезок. Чем длиннее этот временной отрезок, тем сложнее определить возможные события, которые могут произойти, и их влияние на деятельность и внутреннее состояние компании, на её внешние и внутренние взаимоотношения с клиентурой и партнерами. Эти события могут быть как положительными, так и негативными.

Рис. 2.4. Провал между настоящим и будущим

События, которые могут произойти в любой момент этого периода: 1) позитивные, негативные, нейтральные, прогрессивные, сдерживающие; 2) природно-экологические, социальные, экономические, политические, внутренние, внешние; 3) могут уйти ведущие специалисты, менеджер или наоборот прийти сильные профессионалы, опытный менеджер; 4) собственник-учредитель компании пересмотреть свою позицию.

Рис. 2.5. Прогнозирование/программирование/планирование

Предсказать будущее практически невозможно, поскольку настоящее отделено от будущего значительным отрезком времени, в течение которого происходят непредсказуемые события. Снизить непредсказуемость позволяет разработка тактического/оперативного плана и SWOT-анализ, который обеспечивает корректировку плановых показателей.

Разрабатывается несколько вариантов будущих действий, которые представляются в вариантах стратегического плана. Руководству предстоит выбрать один из вариантов. Выбор представляет сложную дилемму и подвержен воздействию ряда факторов: профессионализм, квалификация и компетентность руководства, умение прислушиваться и учитывать мнение других, понимание и способность видеть будущее.

Стратегия разбивает стратегический план на несколько временных этапов продолжительностью год, полгода, квартал, конкретизируя и детализируя план. Каждый последующий стратегический этап основывается на достигнутых результатах предыдущего стратегического этапа, что позволяет учитывать изменения во внутренней и внешней средах и корректировать плановые показатели.

Реализация стратегии требует определенных материально-финансовых и людских ресурсов для достижения намеченных плановых показателей.

Стратегия представляет бизнес-планирование, выступающее на практике как бизнес-план, конкретным выражением которого является бизнес-проект. Стратегия может иметь один или несколько бизнес-проектов. Например: освоение и оказание юридических услуг банковскому сектору, предоставление юридических услуг молодым специалистам, юридическое сопровождение фермерского производства.

Стратегический план и бизнес-проекты компании должны быть взаимоувязаны с имеющимися ресурсами и условиями и обладать гибкостью, позволяющей вносить необходимые изменения. Кроме того, план должен обладать запасом прочности и иметь допустимые погрешности. В то же время слишком большие погрешности увеличивают неточность плановых показателей, а маленькие требуют слишком частых корректировок.

В целом бизнес-планирование независимо от сферы деятельности юридической компании и вида оказываемых юридических услуг сводится к двум постулатам: 1) бизнес-план конкретизирует стратегию и тактику в сфере юридической деятельности и имеет существенное значение при освоении нового рынка или новой услуги; 2) бизнес-планирование юридической деятельности конкретизирует, детализирует, структурирует и тщательно прорабатывает документы, в которых прописаны цели и задачи компании, конкретные мероприятия/услуги и механизм их достижения, а также указывает исполнителей, ответственных за реализацию и состояние компании после завершения плана.

В реальности бизнес-план [42]представляет конкретный бизнес-проект разработки и реализации отдельного конкретного юридического продукта или комплекса юридических услуг или отдельной услуги а) с целью получения финансовых ресурсов (инвестиционных или/и кредитных) и б) если руководство продвинутое и понимает значимость планирования в деятельности компании, то с целью разработки конкретной программы конкретных мероприятий/действий по освоению нового рынка и/или вывода на рынок новой услуги с указанием ответственных исполнителей, мониторинга и контроля хода реализации программы и возможности при необходимости корректировки целевых показателей.

Каждый бизнес-проект отличается от другого содержанием, целями и задачами, т.е. значимостью, весомостью и объемом работ, поэтому величина материально-финансового и людского обеспечения должна рассчитываться для каждого бизнес-проекта отдельно. Так, предоставление юридических услуг в новом секторе бизнеса, например, коммерческим банкам требует проведение анализа банковской деятельности, выбора банков, с которыми можно заключить соглашение, обеспечивающее юридическое сопровождение. Такие юридические услуги должны быть компанией уже хорошо освоены. Провал - недопустим. Это - бизнес - репутация компании. Обеспечение этого проекта должно быть под пристальным контролем руководства. В другом бизнес-проекте компания может предложить юридические услуги молодым специалистам, с которыми раньше не работала. Обеспечение этого проекта иное и его значение для компании - менее значимое.

Независимо от цели разработки бизнес-проекта, его структура одна и та же:

1. Титульный лист.

2. Резюме.

3. Анализ рынка юридических услуг.

4. Характеристика компании: её сильные и слабые позиции, место на рынке юридических услуг.

5. Характеристика выводимой юридической услуги/осваиваемой ниши рынка юридических услуг.

6. Разработка программы маркетинговых мероприятий.

7. План повышения компетенций сотрудников-исполнителей.

8. Разработка плана организационных мероприятий.

9. Финансовый план

10. Направленность и эффективность проекта.

11. Гарантии и риски.

Бизнес-проект должен конкретно ответить на вопросы: что делать, зачем делать, когда делать, кому делать и каков результат? Его задача обеспечить нововведения.

Такой бизнес-проект (план) позволяет компании освоить новую нишу, внедрить на рынок новую услугу и/или освоить новую услугу, оценив потенциальную выгоду.

Кроме вышеперечисленных обоснований необходимости разработки бизнес-плана следует выделить ещё ряд причин в пользу его разработки:

· критическая оценка деловой части бизнес-проекта;

· объективная оценка возможностей компании, её сильных и слабых сторон;

· возможность оптимизации использования всех ресурсов компании;

· база для эффективного управления;

· основа прибыльного функционирования;

· определённая гарантия успешной работы на рынке;

· хорошая информационная база;

· основание привлечения финансовых ресурсов.

Важнейшим этапом стратегии является её реализация посредством разработки программ, представляющих краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии. Важной составляющей таких программ - планов является финансовая составляющая. Выполнение любой программы должно быть профинансировано.

Успех реализации программ - среднесрочных и краткосрочных планов, составляющих стратегию, зависит от понимания необходимости, возможности и способности руководства 1) довести поставленные цели до сотрудников, мотивировать сотрудников и увязать достижение поставленных целей компании с судьбой и будущим исполнителей - сотрудников; 2) своевременно обеспечивать поставки необходимых ресурсов для реализации стратегии (материально-техническое и финансовое обеспечение); 3) разработать целевые установки по реализации плана; 4) профессиональная и квалифицированная способность и возможность каждого сотрудника качественно решать поставленные задачи; 5) самостоятельность и независимость исполнителя, что позволяет творчески решать многие проблемы.

В конечном итоге, реализация стратегии должна привести к достижению поставленных целей компании.

Эффективность реализации стратегии зависит от организации системы контроля, результаты которого дают возможность корректировать цели и задачи (установки) последующих этапов при существенном отклонении фактических данных от запланированных. Важнейшая проблема организации системы контроля: «что контролировать?» Прежде всего, финансирование/бюджетирование достигаемых/плановых результатов должно укладываться в бюджетное прокрустово ложе, поскольку дополнительных источников финансирования может не быть. Следовательно, контроль за бюджетом необходим, поскольку при возникновении его дефицита появляется острая проблема: где и откуда получить или взять дополнительные финансовые ресурсы. Снять частично с других бизнес-проектов значит поставить под угрозу их реализацию. Взять кредит - но его надо погашать и уплачивать ссудный процент. Опять проблема дополнительных финансовых ресурсов. К тому же проблема в одном из направлений реализации стратегии нередко порождает принцип домино: возникновение одной проблемы при достижении планового показателя порождает автоматически комплекс проблем по другим направлениям и тогда реализация всей стратегии ставится под угрозу.

Соотношение размеров бюджетирования и окупаемости юридических услуг определяются сложностью дела, временем, остротой конкуренции, психологией клиента, сложившимся психологическим взаимопониманием юриста и клиента, профессионализмом, квалификацией и опытом юриста, поддержкой и помощью юристу со стороны руководства компании. Вполне естественно точную окупаемость и прибыль юридической услуги можно рассчитать только после её завершения.

Финансовую составляющую юридической услуги следует отслеживать на протяжении всего процесса по контрольным точкам жизненного цикла предоставляемой услуги (ЖЦЮУ). В ходе оказания услуги формируются взаимоотношения между юристом и клиентом, которые могут получить дальнейшее развитие в форме заключения соглашения о юридическом обеспечении в будущем или завершиться на этом этапе. Следовательно, ЖЦЮУ следует рассматривать как этапы формирования и развития отношений юриста с клиентом. Качество и продолжительность отношений зависят от личностных и профессиональных свойств юриста.

Планирование и управление временем

Для выполнения любого плана, заданий, управленческих решений требуется время: два года, год, три месяца, неделя, день, несколько часов, поэтому особое место в системе планирования и управления временем (англ. timemanagement - тайм-менеджмент) занимает налаживание эффективного использования времени сотрудников и каждого отдельного сотрудника, которое делится на рабочее время и личное время. Первое отводится на выполнение управленческих заданий; второе - на решение собственных задач: отдых, учеба, повышение квалификации, спорт, развлечения, театр, музеи, выставки, общение, семья. Вторая часть времени сотрудника не менее важна, чем первая. Она подобна инфраструктуре, создающей условия эффективного использования рабочего времени сотрудника.

Рабочее время - это время выполнения работы или время активного и пассивного пребывания на работе, связанное с выполнением прямых служебных обязанностей. Реально рабочим временем считается время, отмеченное в табеле - в документе учета времени нахождения на работе. Эффективность реального рабочего времени зависит от внутренней организации, корпоративной культуры, культуры работника.

Говорят, что Человек не властен над временем. Время является наиболее значимым личным ресурсом человека, потраченное впустую оно не подлежит возврату.

На восприятие человеком времени влияют общая культура личности, её система ценностей и приоритетов. Для одних время - это прямая дорога в будущее и вернуться по ней в прошлое уже нельзя. Решение возникающих проблем не откладывается на потом, выполняется сразу, поскольку как не откладывай проблему, рано или поздно её придется решать, так как без её решения блокируется, тормозится движение вперёд. Например, не сданная или не защищенная к намеченному сроку курсовая работа может закрыть выход на экзаменационную сессию. Не подготовленные для суда документы откладывают слушание дела.

Другие воспринимают время как круговое/циклическое движение, когда события постоянно повторяются: смена времени суток, смена сезонов года. Документы к суду можно подготовить и позднее, ничего катастрофического не произойдет; опоздал на рейс - не трагедия, есть следующий; опоздал в загс - не проблема, можно прийти в следующий раз.

В бизнесе и, особенно в юридической деятельности, возможны оба варианта восприятия времени, и каждое будет правильным. Умышленная задержка предоставления документов под любым обоснованным предлогом откладывает слушание дела и это тоже правильное решение для одной из сторон.

Время - это единственный ресурс, который не воспроизводится, его невозможно обогнать, но от него можно отстать. Невыполненное в установленный срок задание приходится завершать в следующий срок, отведенный для выполнения другого задания, или за счет личного времени. Это ведет к напряженности (интенсификации) труда, влияет на качество выполнения задания, сокращает личное время и нередко вызывает психологическое напряжение.

Планирование и управление временем или организация времени это технология организации и повышения эффективного использования времени.

Согласно закону Парето, только 20% рабочего времени используется эффективно и дают до 80% выполнения работы, тогда как 80% затраченного времени обеспечивают не более 20% общего результата.

80% рабочего времени дают 20% работы 20% рабочего времени дают 80% дел дают 80% работы

Рис. 2.6. Время и закон Парето

Возникает законные вопросы: почему 80% рабочего времени используется неэффективно? Что сделать для увеличения продолжительности эффективного времени? Исходя из закона Парето, удвоение эффективного рабочего времени удвоит объем выполненных работ. Но это не так. На объем и качество выполняемого задания влияют профессионализм, квалификация, компетентность и опыт специалиста (исполнителя). Эти четыре позиции относятся к профессиональным качествам человека и действительно могут решительно влиять на объем и качество работы, но только при определенных условиях. Под их эффективность требуется подвести прочное основание: должную мотивацию, заинтересованность и психофизиологическое состояние исполнителя. Эффективно управлять временем специалисту помогают приобретенные навыки и такие личные качества, как самоорганизованность и самоконтроль.

К тому же довольно сложно уложить юридическую деятельность в прокрустово ложе[43] закона Парето.

Юридическая деятельность не поддается хронометражу. [44] Сроки выполнения задания зависят от особенностей самого задания. Следователь может закончить одно дело за два дня, аналогичное дело в иной ситуации и при других обстоятельствах не закончит и за два месяца. На зачитывание приговора судье может потребоваться в одном случае два часа, в другом - несколько дней.

Предоставление юридических услуг не поддается хронометражу, поскольку каждая услуга отличается присущей только ей особенностью, вытекающей из социального характера самой услуги. Адвокату, ведущему дело о разделе имущества между бывшими супругами, может потребоваться в одном случае пять рабочих дней и меньше, в другом случае он может не уложиться и в течение года.

Планирование деятельности в любой компании, в том числе в юридической предполагает планирование и управление рабочим временем, которое включает 1) планирование направлений юридической деятельности с указанием временных отрезков, 2) распределение по каждому направлению задач по времени между опытными юристами и вчерашними выпускниками, 3) постановка целей с указанием срока их достижения (освоение новых видов юридических услуг и новых целевых рынков), 4) анализ эффективности временных затрат, 5) мониторинг и корректировка использования времени, 6) составление списков приоритетных заданий и расстановка акцентов по важности заданий.

И крайне важно помнить: отводимое на выполнение задания время оплачивается независимо от степени его завершенности и качества выполнения. Если в установленный пятидневный срок задание не выполнено и исполнителю требуется ещё пять дней на его завершение, то оплачивается и первый плановый срок и второй дополнительный. Если же задание выполнено в более короткий срок по сравнению с плановым, то исполнитель получает очередное задание. Разница в первом и во втором случаях может быть компенсирована размером премии.

Квалифицированная юридическая деятельность и профессиональная компетентность немыслимы без способности и умения юриста организовывать свою работу и управлять своим временем.

Организация тайм-менеджмента предполагает соблюдение юристом установленных законом и/или клиентом сроков выполнения работы. На эти установленные сроки накладываются и другие обязанности: деловые встречи, совещания, прием клиентов, что требует от юриста четкой организации работы и четкого планирования и управления временем для выполнения имеющихся заданий в установленные сроки. Срыв сроков подрывает деловую репутацию юриста.

Неспособность организовать работу (собственную и сотрудников) рано или поздно приводит к срыву установленных сроков, к спешке и возможно даже к ошибкам в работе, что в конечном итоге оборачивается отрицательными последствиями и ударяет по репутации специалиста и сказывается на его самооценке. Для юриста-руководителя аналогичная проблема выглядит значительно сложнее в силу его управленческих обязанностей. Устанавливая для каждого сотрудника сроки выполнения заданий, юрист-руководитель организует систему контроля за соблюдением индивидуальных сроков выполнения заданий. Управленческий процесс требует много времени. Снизить управленческую нагрузку можно путем делегирования ряда полномочий сотрудникам и внедрением информационных технологий.

В целом задача юриста-руководителя сводится к совершенствованию всего процесса работы сотрудников, то есть к созданию должных условий работы.

Ахиллесовой пятой управления временем являются прямые потери рабочего времени из-за нерегламентированных перерывов (перекуры, посторонние телефонные разговоры), организационно-технических причин (завис компьютер, сбой с электропитанием), производственной гимнастики, выполнения несвойственных функций.

Снизить дефицит рабочего времени можно посредством совершенствования управления временем, анализа его затрат и инвентаризации, увеличения активной части и соответственно сокращения пассивной части. Одна сторона решения этой проблемы рабочего времени зависит от руководства, другая – от сотрудника. Если у юриста нет должного рабочего места и он не обеспечен современной оргтехникой и справочными правовыми системами, то эффективность его рабочего времени стремится к нулю, его активное рабочее время минимизировано.

Признаками слабого планирования и управления временем можно считать: 1) отсутствие четкого расписания работы на текущий день, неделю, месяц; 2) неумение планировать распорядок дня, 3) неквалифицированный секретарь или помощник, который не знает или не имеет распорядка дня руководителя, где он будет находиться и что должен делать в тот или иной момент своего рабочего дня, недели, месяца; 4) непонимание значения и отсутствие навыков работы с современной оргтехникой, программным обеспечением и справочными правовыми системами; 5) руководитель игнорирует, затягивает и с нарушением сроков отвечает на деловые письма; 6) ссылаясь на нехватку рабочего времени, руководитель вынужден задерживаться на работе и/или завершать работу дома; 7) руководитель выполняет работу нередко за своих подчиненных, считая, что сделает ее лучше; 8) неумение или страх делегировать отдельные полномочия своим сотрудникам из-за недоверия или неуверенности в их способностях; 9) большой поток рутинных дел лишает руководителя возможности заниматься главными вопросами; 10) отсутствие автоматизации управленческой работы и должного программного обеспечения; 11) работа в условиях постоянного дефицита и спешки приводят к переутомлению.

Из причин дефицита рабочего времени следует выделить: 1) бесплановость как принятый в компании стиль работы; 2) невыполнение своих непосредственных обязанностей как следствие несоответствия занимаемой должности; 3) завышенная оценка своих способностей и возможностей; 4) отсутствие у работника личной миссии и понимания: что он может сделать для организации, что может получить, какими активами располагает; 5) отсутствие интереса и слабая мотивация сотрудника, в том числе отсутствие возможности карьерного развития не компенсируется ростом зарплаты, которая давно не увеличивалась.

На ежедневное оперативное планирование рабочего времени уходит не более 10-15 минут, что эквивалентно дополнительно двум рабочим часам благодаря повышению эффективности управления временем. Предварительное планирование времени позволяет снизить его нерациональное использование. Ежедневное оперативное планирование улучшает координацию действий сотрудников, согласовывая по времени их совместные действия, и в целом повышает производительность их труда. Список задач, которые предстоит выполнить, следует подготовить накануне. Перечень записанных задач - это навигатор, указывающий маршрут и не дающий сбиться с пути к намеченной цели.

На сегодняшний день существуют разработанные и апробированные методики планирования рабочего времени, которые приемлемы для руководителей и сотрудников любой организации: 1) при составлении ежедневного плана отводить на плановые работы 60% рабочего времени и резервировать 40% времени на непредвиденные и спонтанно возникающие проблемы; 2) между запланированными мероприятиями должен быть временной разрыв, чтобы вовремя начать очередное мероприятие, если на предыдущее потребовалось больше времени, чем было запланировано или произошел сбой в силу возникшей форс-мажорной ситуации; 3) постоянно хронометрировать время с фиксацией как и на какие нужды оно было затрачено, что дает ясную картину о затратах времени и позволяет составить более эффективный план на будущее; 4) распределить мероприятия на кратко-, средне- и долгосрочные с указанием времени на выполнение каждого; 5) соблюдать принципы составления плана: системность, регулярность, непрерывность, последовательность, контроль, корректировка с учетом обстановки; 6) планировать реальный объем работы, который можно реально выполнить в отведенное рабочее время; 7) установить неприемные часы - это время для выполнения важных заданий, позволяющее спокойно работать без помех извне; 8) сверхважные дела решать утром, поскольку их решение определяет и влияет на остальные задачи; 9) установить конкретные дни проведения совещаний и заседаний и придерживаться этих установок; 10) тщательно готовиться к совещаниям и заседаниям, продумать выносимые проблемы, заседания/совещания назначать за час-два до перерыва на обед или до окончания рабочего дня, чтобы уйти от пустых разговоров и оперативно решать обсуждаемые проблемы; 11) минимизация числа конференций, собраний и совещаний; 12) использовать корпоративный тайм- менеджмент длят оптимизации времени всех сотрудников, что в конечном итоге ведет к росту эффективности деятельности всей организации; 13) установить приоритеты выполнения заданий по их важности; 14) делегировать все, что можно делегировать; 15) учитывать факторы, влияющие на колебания работоспособности: до и после обеда, начало - середина - конец недели/месяца, сезон года, поведение небесного светила, фазы луны.

В системе планирования и управления временем важно расставить приоритеты в списке намеченных задач, присваивая каждой уровень важности. После определения главной задачи следует оценить последствия её выполнения или невыполнения, поскольку срыв её своевременного выполнения может иметь серьезные последствия. Для расстановки приоритетов рекомендуется метод АБВГД, позволяющий установить приоритеты и очередность выполнения задач. Буква А присваивается задачам первостепенного значения и с серьезными последствиями в случае их невыполнения. Буквой Д отмечаются малозначимые задачи, которые ни на что не влияют. В каждой группе задач рекомендуется использовать цифры (А1,А2,Б1,Б2), указывающие на последовательность выполнения задач.

Система приоритетов в управлении временем опирается на закон принудительной эффективности, согласно которому 1) первоочередные задачи, приносящие наибольшую выгоду и результат, выполняются последовательно в первую очередь; 2) то, что можно сделать сегодня, не откладывать на завтра (в США это называется «съесть лягушку»); 3) начав дело - его следует завершить, не отвлекаясь на другие дела; 4) сконцентрировать усилия на выполнении важнейшего задания.

Сегодня помимо вышеизложенных систем планирования времени (закон Парето и метод АБВГД) используются и другие системы: метод Альп, система АВС, метод Эйзенхауэра. В их основе лежит модифицированный и модернизированный закон Парето.

Метод «Альп» включает ряд последовательных шагов, упорядочивающих рабочий план дня: 1) расстановка заданий по важности и определение времени на их выполнение, 2) распределение активного и пассивного рабочего времени в соотношении 60:40, 3) принятие решений по приоритетным делам и перепоручениям, 4) контроль учета выполненных дел.

Система АВС устанавливает три класса приоритетности заданий по их значимости, определяя в 100% всю совокупность наиболее важных и наименее важных заданий, и основывается на трех закономерностях: 1) наиболее важные дела, помеченные буквой А, должны составлять 15% общего количества всех дел, но их выполнение позволяет реализовать поставленную цель на 65%; 2) для выполнения важных задач с буквой В отводится 20% общего количества задач, но их доля в достижении общей цели равняется примерно 20%; 3) на малосущественные, менее важные задачи с буквой С отводится 65% общего количества времени, а их значимость не превышает 15% (Рис.2.7.).

15% 65% 20%

15% наиболее важных дел обеспечивают 65% достижения цели

65% малосущественных дел обеспечивают 15% достижения цели

20% важных дел обеспечивают 20% достижения цели

Рис. 2.7. Три класса приоритетности метода АВС: