Значение корпоративной куотуры

Важной частью организационной культуры компании выступает корпоративная культура[50].

Корпоративная культура в общем виде это - матрица внутренней и внешней интеграции и адаптации всех подразделений и сотрудников компании к сложностям и проблемам внешней и внутренней среды, определяющая присущую именно данной компании систему ценностей, сложившиеся трудовые отношения внутри и вне компании, пути решения стоящих задач; в более конкретном понимании это - специфические признаваемые и поддерживаемые данным коллективом сотрудников идеи, ценности, интересы, поведенческие нормы, традиции и обычаи. Корпоративная культура, как и профессиональная определяет типичную для данной организации модели поведения сотрудников и матрицу решения проблем.

На формирование, поддержание и развитие норм корпоративной культуры непосредственно влияет руководство (собственник/учредитель/руководитель), которое является главным носителем и основателем корпоративной культуры. В дальнейшем по мере развития и функционирования компании её культуру поддерживают и совершенствуют специалисты-профессионалы - менеджеры.

Принятая в компании корпоративная культура формируется, прежде всего, руководством, стилем управления и характером деятельности, хотя отрицать влияние факторов поколений и социального происхождения нельзя. Здесь заложен конфликт между принятой корпоративной культурой и стилем и культурой, существующих у разных поколений и социальных групп. Не провозглашаемая вслух идея корпоративной культуры – сгладить возможные разногласия между ценностями поколений и социальных групп, привязать судьбу каждого сотрудника с живучестью компании, объединить всех единым стремлением работать на благо компании, что позволяет приглашать на работу в компанию представителей не только разных поколений, но и разного вероисповедования, разных национальностей и из разных стран.

Культура компании - это профессионализм и морально-нравственные качества сотрудников, их лояльность и преданность компании, система поощрения и морального и материального стимулирования, возможность карьерного роста, стиль одежды и внешний вид сотрудников, личная гигиена и этикет, манера общения друг с другом и клиентами, оформление офиса и рабочих мест сотрудников. Внутри разных социальных групп отдельные составляющие корпоративной культуры проявляются по-разному и могут вызвать неприязнь между представителями разных социальных групп. В частности, тату и пирсинг как элемент культуры поколений, родившихся после 1970-х годов, сложно воспринимается более старшими поколениями. Конфликт поколений - это вечный конфликт отцов и детей представляет столкновение уже сложившейся и существующей системы ценностей с её устоявшимися консервативными взглядами на жизненные ценности и с определенной степенью толерантности ко всему новому и зарождающейся новой молодой, агрессивной системой ценностей с её новыми взглядами и отношением к морали и нравственности, искусству и литературе, моде и стилю и с её максималистким восприятием мира. То, что может позволить себе молодое поколение, не принимается и критикуется старшим поколением. Отдельно взятое разногласие может не сказаться на эффективности выполнения задания, но их совокупность может запустить в действие закон синергии[51], что сделает задание невыполнимым из-за возникших конфликтов между исполнителями. Допустим, в группе, состоящей из специалиста старшего поколения с большим жизненным опытом и молодого специалиста со свойственным ему максимализмом, возникающие между ними трения не помешают эффективному выполнению задания. Но если эти трения поколений усилятся другими разногласиями, то успешное выполнение задания станет проблематичным. И только корпоративная культура с её объединяющими требованиями устраняет в той или иной степени эти разногласия.

Без корпоративной культуры эти разногласия могли бы помешать нормальному функционированию компании, Определенные требования накладывает на культуру сам характер юридической деятельности: «человек – человек» и особенно специальность: судья, следователь, прокурор, адвокат, юрисконсульт, нотариус. Новое поколение неизбежно модернизирует корпоративную культуру. И то, что сегодня отторгается или воспринимается с трудом со сменой поколений становится нормой. Сложнее этот процесс протекает внутри социальных групп. К тому же определенные сложности могут возникнуть на религиозной почве и из-за непонимания особенностей культуры других народов.

Корпоративная культура, как модель толерантности, максимально сглаживает возможность потенциального конфликта между сотрудниками разных поколений, разных социальных групп, разных этносов, разных религий и конфессий.

Корпоративная культура способствует объединению усилий всех сотрудников от руководителей/ руководства до рядовых независимо от социальных групп, поколений и этносов. В силу этого свойства она становится важным фактором в повышении эффективности деятельности компании.

В компаниях с авторитарным стилем управления сотрудники вынуждены безоговорочно принимать нормы и правила корпоративной культуры. Но может ли корпоративная культура безоговорочно приниматься всеми членами коллектива? Нет. Она не может упразднить профессионализм отдельных сотрудников, основанный на креативном решении существующих задач, поэтому не все работающие в организации принимают безоговорочно навязываемую корпоративную культуру.

В юридических компаниях, как и в других компаниях, опирающихся на творческий потенциал сотрудников в решении поставленных задач, подобная модель безоговорочной и бездоказательной корпоративной культуры неприемлема. В творческих компаниях каждый сотрудник – это личность, от которого зависит эффективность всей компании, и главное - её репутация.

Если принятая в компании модель корпоративной культуры ограничивает свободу и развитие личности, то сотрудник уходит из компании или замыкается в себе, используя работу в компании для личного саморазвития и самореализации без должной пользы для компании. В компаниях с ограничивающей корпоративной культурой доминируют консерватизм, равнодушие к делу по принципу «не высовываться», безразличие в межличностных отношениях и отсутствуют доверие руководству, инициативность, деловое партнерство, дружелюбные межличностные отношения. Отношения между руководством и персоналом строятся по принципу: Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак. Такая модель корпоративной культуры губительна для компании.

Стремление собственника-руководства компании жестко навязать собственное понимание корпоративной культуры неизбежно сталкивается с сопротивлением со стороны творческих личностей, которые составляют интеллектуальный потенциал компании, её ядро и гордость. Неприятие не затрагивает корпоративную культуру как систему, а относится к её отдельным элементам: одежда, отсутствие на рабочем месте, обычаи, традиции, ритуалы и др.

Если руководство компании рассматривает корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, обеспечивающий творческие, партнерские взаимоотношения между сотрудниками и мобилизующий их на эффективное достижение поставленных целей компании, то оно должно придать корпоративной культуре необходимую гибкость, которая будет учитывать изменения во внутренней и внешней средах.

Корпоративная культура востребована временем. Она учитывает полиэтнический, полирелигиозный, поликультурный характер организации. Сегодня практически любая организация представляет поликультурное образование. В этих условиях корпоративная культура нейтрализует эти различия, объединяя всех членов коллектива, независимо от происхождения, вероисповедования, сглаживания различий между представителями разных народов.

Особое место в корпоративной культуре занимает личностная культура, которая явно доминирует в организациях со штатом из высокопрофессиональных специалистов с ярко выраженным высоким творческим духом и индивидуализмом и стремлением каждого из них удовлетворить свои личные амбиции и личные интересы. Личностная культура характерна для юридических и консалтинговых компаний и для учебных заведений. Особенностью коллектива таких компаний является его относительная разобщенность, основанная на самой специфике профессии и возможности и способности каждого сотрудника работать индивидуально независимо друг от друга. Нередко сотрудники таких творческих организаций не видятся в течение продолжительного времени и сами встречи обычно проходят «на бегу». Организация им необходима для представительства и статусно-карьерного роста. В таких творческих организациях довольно сложно сформировать сплоченную команду, члены которой объединены единой идеей, единой целью. Тем не менее, им необходима организация, которая выступает базой их жизненного роста. Для работы с таким разобщенным коллективом, индивидуалистически ориентированным персоналом требуется профессиональная психологическая подготовка. Задача – свести, канализировать все отдельные индивидуализмы в одно русло, направить в одном направлении под эгидой главной корпоративной цели: высококачественное решение клиентских проблем на основе творческого подхода.

Если сотрудники акцентируют внимание исключительно на собственном успехе, собственной карьере, то компания обречена на рыночный провал, поскольку среди сотрудников характерно доминирование равнодушия, безразличия, обезличивания проблем, консерватизм, изоляционизм, антипатия, работа на себя. Человеческий климат в компаниях с такими отношениями характеризуется наличием слухов и сплетен, подрывающих репутацию компании у её работников, общественности и партнеров; недоверием руководству; высокой текучестью специалистов; и что самое опасное усиливается рост «умственной» текучести специалистов, то есть их физическое присутствие накладывается на их интеллектуальное и эмоциональное отсутствие, искусственно растягивается время выполнения задания, продуктивно используется лишь часть рабочего времени для выполнения самого необходимого, остальное оплачиваемое рабочее время убивается, поскольку посвящается перекурам, автомобильному и спортивному чату, чаепитию, макияжу, примеркам, пересудам; нередко работа выполняется недостаточно качественно.

Добиться 100%-ной гармония корпоративной культуры и статусно-карьерного развития личности невозможно, но стремиться к этой гармонии следует, поскольку такое стремление минимизирует разногласие между корпоративной культурой и личностью.

Гармонизацию обеспечивает проводимая в компании кадровая политика, которая включает поиск специалистов (хедхантинг – head hunting) и приглашение их на работу в компанию с последующей индивидуальной работой с каждым из них, чтобы личными целями каждого нового сотрудника стали цели компании, каждый был способен и готов качественно выполнять сложные и ответственные задания и чувствовал свою значимость и необходимость для компании. Гармонизации также способствуют сложившиеся между сотрудниками отношения взаимного доверия и доброжелательного отношения, необходимая сотруднику поддержка со стороны руководства, включая должную организацию труда, признание заслуг и достижений каждого сотрудника, справедливую система поощрений, порядочность в отношениях руководства с сотрудниками, участие сотрудников в разработке и принятии решений.

Одной из сложнейших проблем, как организационной культуры, так и корпоративной, является размещение сотрудников. Как разместить сотрудников: предоставить руководителю отдельный кабинет и каждому сотруднику создать личное пространство, используя прозрачные или непрозрачные перегородки, а маститому профессионалу создать индивидуальное комфортное рабочее место. В таком варианте, как и в любом другом, имеются свои плюсы и минусы. С одной стороны, такой подход создает индивидуальное пространство, изоляцию каждого от всех и всех от каждого, формально повышает статус руководителя и, возможно, в зависимости от психологических качеств личности комфортность для некоторых сотрудников, но может поставить стену отчуждения между руководителем и сотрудниками и между сотрудниками, что едва ли способствует формированию коллективизма и командного духа и росту энтузиазма и эффективности. Частично негатив снимается прозрачными перегородками. Такая система размещения принята в США и в ряде европейских стран, противоположная система размещения культивируется в Японии. Разместить всех в одном пространстве имеет свои положительные и отрицательные последствия. Прежде всего, размещение всех в одном пространстве вызывает дискомфорт из-за отсутствия необходимого для многих не только индивидуального, но и интимного пространства. Кроме того, постоянные разговоры и общение одних может раздражать и/или мешать другим, что рано или поздно приведет к негативной реакции с их стороны. В результате может возникнуть ситуация «пауков в банке». В то же время одно неперегороженное/единое пространство формирует командный дух (уверенность друг в друге), чувство коллективизма, поддержки, способствует эффективному решению стоящих задач.

Какой вариант выбрать определяется психологической совместимостью сотрудников. Следовательно, стратегия управления и кадровая политика существенно влияют на жизнеспособность и выживаемость компании.

Другая проблема – как построить отношения между руководством и сотрудниками и взаимоотношения между коллегами. Как относится руководство к полученным результатам и сотрудникам: что важнее – цель или средства её достижения, заставить людей перенапрягаться, работать сверхурочно для достижения цели или правильно организовать работу. Какие вопросы можно и какие нельзя решать, минуя непосредственного руководителя. Следует ли заранее записываться на прием к руководителю или можно зайти в любое время? Какой должна быть форма обращения между коллегами: «Ты» или «Вы», можно ли ответить коллеге, который обращается за помощью или советом фразой: Я занят, мне некогда, отстань от меня. Как соблюдать и в интересах компании реализовать принцип: инициатива наказуема; оказать помощь автору проекта, дать ему возможность самостоятельно реализовать проект и при необходимости предоставить ему возможность сформировать команду для реализации проекта.

В принятой модели организационной и корпоративной культур юридической компании отражаются общественная система ценностей страны, делового и юридического сообществ, на которые накладывают отпечаток культура, образ жизни, взгляды собственника и руководства компании. Корпоративная культура становится идеальной (что является довольно редким явлением особенно в условиях чрезмерной поляризации общества) при совпадении/согласованности/ совмещенности всех её трех составляющих: система ценностей общества, система ценностей делового сообщества и личная система ценностей.

Каждая компания, исходя из Видения и Миссии, разрабатывает и ориентируется на собственные принципы, которые отличаются индивидуальностью и проводят между ними различие. Особое значение имеет не формулировка этических принципов, а желание и стремление руководства и сотрудников компании не только придерживаться, но и претворять эти провозглашенные принципы в практику своей повседневной юридической деятельности. Эта сторона корпоративной культуры компании во многом зависит от кадровой стратегии и поставленной работы с персоналом.

Приход новых сотрудников подвергает существующую корпоративную культуру серьезным испытаниям. Новый сотрудник начинает сравнивать две системы, критиковать и высказывать недовольство отдельными требованиями. Эти высказывания можно легко нейтрализовать, если новый сотрудник молодой специалист, но они могут вызвать осложнения, когда о них говорит профессионал со стажем. Избежать негативных сравнений и критики можно, если положения корпоративной культуры не являются застывшим каменным монстром, а представляют живой динамично развивающийся организм, впитывающий положительную новизну развития делового мира и общества (электронно-информационные процессы, понимание молодежной культуры, развитие творческого индивидуализма).

Другой мерой снижения расхождений служит формирование корпоративных установок у нового сотрудника с целью сближения его внутренней системы ценностей с ценностями компании. Главное - не допустить формального признания при реальном неприятии. Положения корпоративной культуры компании должны стать внутренними принципами сотрудника, которым он следует на интуитивно-подсознательном уровне.

Содержание корпоративной культуры, на первый взгляд, общее для всех, но в то же время варьирует в широком диапазоне от компании к компании и зависит от вида деятельности, масштабов компании, этнических особенностей.

Общее определяется существующими в обществе системой ценностей, нормами и правилами поведения. Дифференциация зависит, в первую очередь, от возраста и культуры руководства, от Видения и Миссии, от доминирующего кадрового поколения.

Несмотря на различия моделей корпоративной культуры, её элементами всегда и везде являются 1) понимание сотрудником своего места в компании: что сотрудник может дать компании и что компания может дать в обратном направлении, открытое или закрытое поведение, коллективизм или индивидуализм, свободное творчество, креативность или слепое выполнение распоряжений руководства; 2) коммуникационные формы и стили общения: электронное, вербальное и невербальное, письменное и устное, язык жестов и мимики, сленг, жаргон и литературная речь; 3) обычая, традиции, привычки: режим и организация рабочего времени, забота и взаимопомощь или безразличие и невнимательность, праздники, юбилеи и личные события; 4) деловой имидж сотрудника: манера держаться, непринужденность общения и естественность поведения, опрятность и аккуратность, одежда - «визитная карточка» специалиста, мода, дресс-код или свободный индивидуальный стиль, косметика, украшения и аксессуары, пирсинг и тату, 5) управление временем: рабочее и нерабочее время, свободное и личное время, планирование и распоряжение временем; 6) взаимоотношения в коллективе: отношения с руководством, коллегами и клиентами с учетом статуса, возраста, пола, формальные и неформальные отношения, конфликт и его разрешение; 7) морально-нравственные нормы, 8) карьерный рост и самореализация: творческий или слепой подход к выполнению задания, рациональное или иррациональное поведение, цель оправдывает средства или личность превыше цели; 9) деловая этика: нормы, нормы и правила служебного поведения, моральные и нравственные принципы поведения в служебное и внеслужебное время, профессионально-цивилизованные взаимоотношения в процессе деловых отношений, система идеалов при достижении поставленных целей, безразличие или ответственность к результатам своей деятельности и карьерная лестница, отношение к качеству и комфортности своего рабочего места, понимание - что можно и что нельзя, справедливость оплаты труда.

Корпоративную культуру можно использовать как индикатор состояния компании и регулятора взаимоотношений внутри и вне коллектива. Пренебрежение или не соблюдение сотрудниками норм и правил корпоративной культуры проявляются в ухудшении взаимоотношений на всех уровнях и на всех направлениях, вызывает текучесть кадров, что свидетельствует о деформации многих положений корпоративной культуры и требует её корректировки.

Корректно разработанная, грамотно внедренная и своевременно обновляемая корпоративная культура позволяют усовершенствовать систему коммуникации, обеспечить повышение лояльности сотрудников и поддерживать в коллективе командный дух, который укрепляет безопасность компании.

В небольших компаниях и особенно творческого характера (как юридические) необходимые нормы и правила поведения и взаимоотношений (корпоративная культура) отбираются и устанавливаются естественным путем в ходе трудовой деятельности и, как правило, без вмешательства или с минимальным участием руководства. В таких компаниях члены небольшого коллектива прекрасно знают друг друга, отвечают за собственные направления, которые практически не пересекаются, и напрямую контактируют с руководством, которое поддерживает складывающиеся традиции отмечать знаменательные события (удачная защита и благодарность клиента, личные и семейные торжества), юбилеи, праздники. Корпоративная культура небольших компаний представляет монолит, она едина для всех сотрудников.

Увеличение штата требует создания различных подразделений с дифференцированной ответственностью, отличными интересами и собственной субкультурой, влияющей на базовую, основную культуру компании, что усложняет разработку и пересмотр общей культуры компании и требует участия руководства. В больших компаниях корпоративная культура – это сумма относительно самостоятельных субкультур с доминированием базовой культуры, поддерживаемой руководством.

В одних компаниях сложились сильные корпоративные культуры, в других – слабые. Различие проявляется по элементам содержания культур (см. табл. 3.1.).

Таблица 3.1.