Желательные действия
| Нежелательные действия
|
Вопросы: «Как мы можем добиться этого? Каким может быть мой вклад в эти усилия? Как мы используем этот результат?» - продемонстрируют, что вы включились в работу и достижение результатов.
| Намекать, что вся ответственность за выполнения задания и за неудачу ложится только на подчиненных. Неудачи отдельного работника на деле является неудачами всей организации.
|
Проявляйте заинтересованность и стремление проанализировать проблему, задавая вопросы, способствующие выявлению реальной информации. Брать на себя роль следователя, засыпающего подчиненного вопросами.
| Брать на себя роль следователя, засыпающего подчиненного вопросами. Не задавайте вопросов, требующих односложных ответов типа «да» или «нет».
|
Предоставьте, насколько это возможно, подчиненному возможность самостоятельно проанализировать и оценить работу, спрашивая у него о лучших, по его мнению, вариантах получения результатов.
| Эмоционально реагировать на сообщения работников.
|
Представьте факты, демонстрирующие потребность, обязанности, стратегию организации и т.п., которые позволят подчиненным заинтересоваться и стремиться к совершенствованию того, что они собираются делать.
| Требовать изменений или совершенствования непререкаемым тоном или с позиции судьи.
|
Предложите ему дополнительно исследовать и проанализировать ситуацию, если вы чувствуете, что кое-какие аспекты не выявлены, а другим уделяется повышенное внимание.
| Взять и вычеркнуть его планы, изменить сроки или поставить отметку «неверно» на определенных видах работы.
|
Попросите его вернуться с его планом после уточнения некоторых вещей.
| Переделывать планы подчиненного до того, пока его собственные повторные усилия не окажутся безуспешными.
|
Мотивирование деятельности персонала а
Стратегии формирование поведения
|
|
Выговор
|
|
1. Определите, какое поведение следует считать неприемлемым. Приведите примеры. Укажите, что такие действия следует прекратить.
|
2. Расскажите о том, как влияет данная проблема на работу других сотрудников, на выполнение миссии подразделения и тому подобное.
|
3. Спросите о причинах такого поведения и изыщите средства для его исправления.
|
|
|
Перенаправление
|
|
4. Представьте описание ожидаемого поведения или стандартов. Убедитесь в том, что собеседник понимает вас и считает ваши суждения обоснованными.
|
5. Спросите, готов ли он согласиться с вами?
|
6. Окажите собеседнику необходимую поддержку. К примеру, вы можете похвалить его за какие-то иные аспекты его работы, напомнить ему о тех выгодах, которыми обернется для него и для группы его согласие с вами. Убедитесь, что нет иных, кроме связанных с работой, проблем на пути приведения его поведения в соответствие с вашими ожиданиями.
|
|
|
Подкрепление
|
|
7. Определите виды вознаграждения, устраивающие работника.
|
8. Увяжите получение желаемых благ с постепенным улучшением поведения.
|
9. Вознаграждение (включая похвалу) за каждое улучшение результатов должно быть своевременным и справедливым.
|
|
|
Мотивирование деятельности персонала а
Мотивация работников путем реорганизации их труда
Важные психологические состояния
|
Разнообразие необходимых навыков
Законченность задачи
Значимость задачи
|
Осознание значимости (цели) работы
|
Осознанная ответственность за последствия выполнения работы
|
Знание реальных результатов трудовой деятельности
|
· Высокий уровень внутренней мотивации к труду
· Высокое качество результатов труда
· Высокий уровень удовлетворенности трудом.
· Низкий уровень текучести персонала и абсентеизма
|
Личностные и трудовые последствия
|
Мотивирование деятельности персонала а