таких организационных структурах поощряется инициативное поведение работников, формируются целевые группы из представителей разных подразделений, приглашаются консультанты.
Групповые формы работы могут гибко обеспечивать координационное поведение в целом, поскольку их усилиями осуществляется интеграция разнообразных задач организации. Целевые группы бывают трех типов: проблемно-целевые (работают на решение накопившихся проблем, помогая «развязать узлы» на «стыках» подразделений); проектно-целевые (работают на открытие нового бизнес-направления, под которое впоследствии подбираются кадры, или же разрабатывают новое техническое изделие); программно-целевые (создают и помогают внедрять новые комплексные программы развития всей организации).
Целевые группы могут быть временными (решили свои задачи и расформировались) и постоянно действующими (работают по типу японских «кружков качества» или осуществляют внедренческие функции при отработке стратегий развития). Все они организуются в форме матричных структур управления, которые имеют свои особенности в координации поведения работников (Ю. Васильев, 1989).
В матричных проектных структурах целевой группой руководит координатор, который является ведущим специалистом проекта. Он периодически собирает сотрудников для обмена информацией о наработках каждого. Проектная группа работает в индивидуально-групповом режиме. Если же проект сложный, то координацию поведения осуществляют назначенные приказом координаторы, которые работают в функциональных подразделениях, имея в подчинении нескольких работников. Они отрабатывают свою часть проекта именно в подразделениях, периодически собираясь для обсуждения в «сводной» проектно-целевой группе, которую координирует ведущий специалист — руководитель проекта.
Организация поведения работников в проектно-целевых группах может быть тройственной: параллельной, постадийной и повременной.
При параллельной координации руководитель каждого функционального подразделения отвечает за свою часть проекта, а совещания по разработке проекта проводятся всеми ими поочередно.
При постадийной координации каждый из руководителей «своей» части проекта несет ответственность за выполнение работ на определенной стадии, т.е. когда технологический цикл предполагает последовательность разработок сначала одним подразделением, потом другим и т.д.
При повременной координации устанавливается жесткий контроль за общим ходом выполнения работ по проекту, который осуществляет выделенный для этой цели один из топ-менеджеров фирмы. Он является непосредственным куратором проекта, выполняя две
функции: своевременное обеспечение работ по всему фронту в поведенческих «деловых связках» сотрудников и систематическое информирование главы фирмы о ходе выполнения проекта.
Более сложные и масштабные работы осуществляют программно-целевые группы, которые также образуются на основе матричных структур управления. Они могут состоять из функциональных подразделений (например, сбытовое, маркетинговое, конструкторское, технологическое). Их цель — повышение конкурентоспособности нового товара на рынке. Одному из руководителей данных подразделений поручается роль руководителя программы (иногда им может стать генеральный или исполнительный директор). Руководитель программы должен совмещать в себе административные и лидерские качества, а также быть специалистом с предпринимательским мышлением.
На уровне небольшой фирмы программно-целевая группа может быть создана, например, для отработки программы «Стимул». Куратором назначается финансовый директор, определяющий, что делать и когда завершить работу, а руководителем — директор отдела управления персоналом, который определяет, кто из специалистов подразделений будет разрабатывать программу и каким образом группа будет работать под его руководством.
При матричной структуре координации поведения существуют вертикальный и горизонтальный уровни управления. Специалисты-разработчики (особенно в проектно-целевых группах) попадают таким образом в систему двойного подчинения: они подотчетны и руководителю программы, и своему непосредственному начальнику в подразделении, потому что выполняют свою работу и там. Привлекая таких специалистов из разных подразделений, руководитель программы должен обладать гибкими методами управления: его поведение может быть только делегирующим, а не распорядительским. Специалисты же сталкиваются с разнонаправленными векторами управления: административно-поощрительным поведением руководителя программы и официально-распорядительским поведением непосредственного начальника.
Матричная структура управления, с одной стороны, помогает концентрировать разнородные ресурсы организации в нужном месте, в нужное время и в нужном направлении, но с другой — может провоцировать конфликтное поведение при слабом развитии организации, где еще сильны пережитки авторитарно-командного стиля руководства с блокировкой обратных связей.
Конфликтное поведение в матричных структурах управления может возникать из-за плохой подготовки руководителей подразделений к постоянному перераспределению прав и обязанностей, к изменяющейся величине ответственности. Оно может возникать и
эганизационное поведение
тогда, когда специалисты, работающие на проект (программу), высказывают недовольство жестким стилем руководства своего непосредственного начальника, которому совсем не нравится, что «его» специалиста включили в разработку проекта (программы). Сам же специалист оказывается загружен двумя разнородными видами работ, за которые он несет двойную ответственность.
На руководителе проекта (программы) лежит большая ответственность за взаимное согласование интересов руководителей подразделений и специалистов. Иногда целевая группа не может собраться из-за срочности и сложности работы в подразделениях, особенно если специалист незаменим. На этой основе могут возникать серьезные конфликты, и, чтобы иметь возможность их разрешать, руководители проектов (программ) нередко требуют от ее куратора расширения полномочий, хотя это, как правило, мало что дает. Основные противоречия поведения в матричных структурах управления представлены на рис. 17.1.
Рис. 17.1. Критерии оценки противоречий в матричных структурах управления
На рисунке показано, что матричные структуры находятся на грани риска тогда, когда руководители подразделений оказывают им сопротивление, но могут успешно функционировать, если руководители убеждаются в полезности такой формы координации.
Поскольку матричные структуры управления являются «капризными», важно определить те условия, которые помогают создавать и развивать координационное поведение и руководителя проекта, и руководителя программы (Ю.П. Васильев, 1989).
В поведении руководителя проекта важнейшим является планирование всего комплекса работ, где необходимо определить долю участия каждого функционального подразделения. Но в ходе выполнения работ приходится их корректировать, причем иногда в сторону увеличения нагрузки на то или иное функциональное подразделение. Это может вызвать недоброжелательное отношение к руководителю проекта, статус которого обычно приравнен к статусу начальников функциональных отделов. При возникновении спорных вопросов он вынужден обращаться к вышестоящему руководству, в первую очередь к тому, кто больше всех заинтересован в реализации проектных работ. В этом случае вышестоящему руководителю важно так себя повести, чтобы, с одной стороны, не навязывать своего мнения руководителю проекта, а с другой — не подорвать его статус в глазах руководителя функционального отдела, т.е. выбрать компромиссные решения. Он должен уметь формировать атмосферу взаимного доверия, заинтересованности и творческого подхода к делу, создавая организационную культуру «общий дом».
Если топ-менеджерам фирмы удалось создать эффективную матричную структуру управления проектами, то возможен переход к более сложным формам координационного поведения — программно-целевым.
При этом важно соблюдать определенные условия (Ю.П. Васильев, 1989):
• переход к такому управлению должен происходить постепенно, чтобы руководители и специалисты осознали смысл происходящих изменений;
• следует постепенно накапливать опыт совместных работ, не устанавливая на первых порах жесткой ответственности руководителей;
• необходимо создать систему стимуляции руководителей подразделений и специалистов, чтобы способствовать объединению их творческих усилий;
• не должно быть ситуаций, когда специалисты оказываются в жестком двойном подчинении;
• руководители программ и руководители функциональных подразделений должны находиться на одном ранговом уровне;
• при взаимной проработке возникающих проблем нежелательно привлекать вышестоящих руководителей, которые могут сковывать творческое обсуждение проблем.
Эти рекомендации свидетельствуют о том, что уровень организационного развития фирмы зависит прежде всего от тех способов управления, которые определенным образом проявляются в координационном поведении ее руководителей.
Статус руководителя может оказаться очень зависимым от трудноуправляемых факторов, особенно тогда, когда тот назначает-
ся, например, руководителем программы, а фирма реорганизуется в матричную структуру управления. Эти факторы возникают, когда ему надо руководить программно-целевой группой, согласовывать работу специалистов по срокам и возможностям с руководителями подразделений и отчитываться перед президентом (генеральным директором) лично и на совете директоров.
Для того чтобы успешно осуществлять свою миссию, он должен:
• хорошо знать особенности внутрифирменной системы управления;
• иметь личные контакты с руководителями функциональных подразделений;
• обладать необходимой коммуникабельностью в установлении и поддержании деловых взаимоотношений;
• уметь вести переговоры по возникающим вопросам;
• проявлять дипломатические способности для сглаживания инцидентов, противоречий, конфликтов;
• уметь выявлять индивидуальные потребности работников, чтобы находить к ним подход;
• обладать предпринимательскими способностями;
• быть честным и принципиальным в отношениях с руководителями функциональных подразделений и работниками программно-целевой группы.
Все это необходимо для становления четких деловых взаимоотношений с подчиненными. Они должны быть убеждены в том, что поведение руководителя направлено на успешное осуществление программы. Очень желательно также, чтобы его организационное поведение было уравновешенным, поскольку для работы над программой требуется спокойная обстановка.
Специалисты целевой группы должны быть убеждены в том, что все поведение их «второго» руководителя направлено на успешное осуществление конечного результата. Желательно, чтобы его поведение было не только организаторским, но и вдохновляющим на творческое решение стоящих перед группой проблем. Лучше всего, если такой руководитель становится лидером-реорганизатором, заражая своим энтузиазмом и функциональных руководителей подразделений, и специалистов, работающих в целевой группе.
Резюме
Внутрифирменная среда во многом определяется тем, как отлажена система координации поведения работников. Существует восемь причин разбалансировки организационного поведения, которые важно знать, чтобы отлаживать эту систему.
Координационное поведение может развиваться в организациях, ориентированных на гибкие структуры управления. Эффективная
координоция поведения может быть достигнута с помощью матричных структур управления, которая позволяет объединять разнородные ресурсы в нужном месте и в нужное время. Однако при слабом-развитии организации матричная структура может провоцировать конфликты.
Межгрупповая координация поведения осуществляется через целевые группы: проблемные, проектные, программные. К руководителям этих групп предъявляются повышенные требования, поскольку они регулируют стыковые проблемы управления на пересечении вертикальных и горизонтальных коммуникаций.
Контрольные вопросы
1. В чем специфика межгрупповой координации поведения?
2. Какова базовая причина координационной рассогласованности поведения?
3. Каковы специфические причины координационной рассогласованности поведения?
4. Каким образом, зная эти причины, можно преодолевать нескоор-динированность поведения в организации?
5. В чем проявляется манипулятивная система организационного поведения?
6. Что представляют собой целевые группы в матричной структуре управления поведением?
7. Какие противоречия возникают в матричной структуре управления поведением?
8. Каким должно быть поведение руководителя проекта и руководителя программы?
Основные понятия
Межгрупповая координация Проблемно -целевые группы Проектно-целевые группы Программно-целевые группы Матричная структура управления Виды координационного поведения Поведение руководителя проекта Поведение руководителя программы
Тема 1 о. «Коммуникативное
пространство» руководителя
Каждый руководитель работает в своем «коммуникативном пространстве», которое имеет специфическую конфигурацию контактов. Для того чтобы лучше понять этот феномен, важно проанализировать, какие коммуникации являются основополагающими, как они образуются спонтанно и как упорядочиваются. Это можно отследить через те предпочтения, которые являются основой выбора коммуникативных актов поведения. Важно представлять типы руководителей, организующих свое общение с подчиненными различными способами, а также те социально-психологические барьеры, которые могут разрушать целостность «коммуникативного пространства» руководителя.
18.1. Организация «коммуникативного пространства»
Центром «коммуникативного пространства» руководителя является его должность. Именно та или иная должность определяет диапазон, направленность, интенсивность и значимость его коммуникаций: внутренних и внешних. Внутренние коммуникации проявляются:
• во взаимоотношениях с подчиненными ему по статусу работниками;
• во взаимоотношениях с высшим руководством;
• во взаимоотношениях с коллегами — руководителями и ведущими специалистами других подразделений, с которыми ему приходится решать «стыковые проблемы».
Внешние коммуникации особенно характерны для руководитет лей подразделений маркетинговой службы, которые так или иначе «завязаны» на взаимные обязательства с клиентами, поставщиками, партнерами, банкирами.
От того, как и насколько сформированы контактные сети «коммуникативного пространства» руководителя, зависит и его управленческая позиция. Она оценивается прежде всего тем, насколько оправдывает этот руководитель возлагавшиеся на него надежды. Особенно строго управленческую позицию руководителя оценивает вышестоящее руководство. Успехи того или иного руководителя отслеживаются по тому, как он смог задействовать потенциал своего подразделения, чтобы обеспечить необходимый вклад в достижение целей и задач фирмы. Если на работу в фирму принимается новый руководитель — наемный менеджер, то от него, как •правило, ожидают успехов в короткие сроки. Под эти ожидания такой руководитель может понимать свою власть как инструмент использования работников ради достижения личного успеха («Я оправдал ожидания»). Но он может использовать свою власть так,
чтобы сформировать общий мотивационный настрой работников на достижение успехов в общем деле («Мы оправдали ожидания»).
Руководитель, приглашенный в фирму на новую должность в качестве наемного менеджера, особенно в службу маркетинга, включается в систему таких коммуникаций, которые для него оказываются пока еще непознанными. Отработка этих коммуникаций на основе обратных связей становится исходным условием его успешной адаптации к новому месту работы. «Выстраивая» их, руководитель прогнозирует, в какой мере его управленческие отношения с работниками помогут или нет сформировать те эффекты, которые ожидают от его подразделения ключевые фигуры высшего руководства фирмы.
Управленческая ситуация _______________________________
В отдел снабжения при службе маркетинга приглашен новый руководитель, имеющий большой опыт работы в данной сфере. С первого дня он начал искать обратные связи с работниками своего подразделения. Его тактика овладения должностью строилась на необходимости «вписаться» в инновационную стратегию фирмы. Эта тактика формировалась методом «дистантного консультирования» руководителя, представленным ниже.
Первый шаг Внимательно ознакомился с работой каждого сотруд-
ника путем индивидуальных бесед.
Второй шаг Организовал зоны совместного делового сотрудничест-
ва, которые обеспечили ему надежность работы на главных направлениях.
Третий шаг Провел совещание, на котором выяснил сам и помог
другим лучше осознать общую ситуацию, а потом наметил перспективу работ, представив ее на обсуждение.
Четвертый шаг Попросил каждого внести инициативные предложения,
чтобы каждый сотрудник увидел общий фронт работ через свою собственную профессиональную деятельность и активно подключился бы к его замыслу.
Пятый шаг. Оценил каждое инициативное предложение в общем
контексте инициатив и стал отрабатывать их с каждым сотрудником.
Шестой шаг Представил свои предложения на суд работников отде-
ла, где в генерированном виде были учтены все инициативы всех сотрудников отдела.
Седьмой шаг Уехал в командировку для встречи с поставщиками,
чтобы оценить ситуацию на месте.
Восьмой шаг Вернувшись, откорректировал все наработки и вместе
с сотрудниками более точно определил стратегию и тактику новых подходов в работе отдела.
Девятый шаг Учитывая критические замечания и предложения своих
сотрудников, доложил высшему руководству фирмы результаты работы за два месяца.
Десятый шаг. Стал прорабатывать внутренние «стыковые» проблемы, от решения которых зависел успех его отдела.
В этой ситуации видно, что новый руководитель потратил много усилий на стратегическое обеспечение работ, заложив необходимую базу на будущее. Но такова была философия фирмы, в которой разработке стратегий управления придавалось первостепенное значение. Здесь было нормой накапливать инициативные предложения, работать творчески и на опережение конкурентов, которые к этому времени уже определились. Главной объединяющей ценностью фирмы было сохранение рабочих мест сотрудников при условии успешной борьбы с надвигающейся конкуренцией. Руководитель отдела внес свой вклад в эти ценностные ориентации, укрепив тем самым свою управленческую позицию. Его влияние стало расширяться, так как он умело решал «стыковые» проблемы. Он постепенно стал своим в фирме, с достоинством пройдя испытательный срок и обеспечив в срок необходимые поставки комплектующих деталей для оборудования.
|
| Рис. 18.1. Модель организационного поведения руководителя в формировании «коммуникативного пространства» |
Какие ценностные ориентации выразил руководитель в принятой на себя адаптивной управленческой программе? Он организовал деловое сотрудничество, позволившее ему определить перспективу. Это дало возможность раскрыть инициативу сотрудников, которые почувствовали, что работа с таким руководителем принесет свои плоды, т.е. будет более эффективной, чем с прежним. У них возникли новые стимулы к работе, которая стала более интенсивной и продуманной. Они поняли, что такой подход обеспечивает им «тылы», так как увидели заделы на будущее. Стал создаваться необходимый «запас прочности», т.е. тот резерв, который всегда может выручить всю команду в критические моменты. Подразделение стало работать упорядоченно.
I
Эту ситуацию можно позиционировать на квадрограмме как поэтапное формирование «коммуникативного пространства» руководителя на главном направлении ожидания успехов.
«Коммуникативное пространство» руководителя представляет сложнейшую систему взаимосвязанности работников между собой в i определенных «узлах» деятельности. Эта система, в которой оказы-; вается руководитель, может быть организуема на основе двух предпочтений: акцент руководителя на взаимосвязи и акцент руководителя на формировании нового качества системы.
В первом случае эти взаимосвязи упорядочиваются в его сознании прежде всего как формализованные и персонализованные, субординационные и партнерские, прямые и обратные, первостепенные и второстепенные, явные и скрытые, простые и сложные, «пирамидальные» и «плоские», притягательные и отталкивающие, деловые и межличностные. Особенно коммуникабельными являются женщины, так как потребность в передаче информации у них выражена сильнее, чем у мужчин. Замечено, что сплоченность женщин возникает чаще всего как защитная реакция на трудности и как потребность доверительного общения друг с другом. Коммуникации для женщин выполняют эмоционально-разгрузочную функцию, тогда как для мужчин они имеют рационально-смысловую нагрузку.
Во втором случае внимание руководителя концентрируется на новом качестве системы, т.е. там, где более всего видны ее недостатки: в «конечных точках». И тогда вырисовываются такие ее характеристики, как гибкость (способность к перестройкам), оперативность (скорость проработки информации для быстрого решения возникающих проблем), устойчивость к помехам «извне» и I «изнутри», сбалансированность (возможность компенсаций неудач в одном направлении работ успехами в другом), кумулятивность * (сосредоточенность на главном, где достигнутый конечный ре-| зультат является следствием совместных усилий), активность (инициативная задействованность ресурсов), управляемость (сложность или простота различных направлений работ во времени и пространстве).
Организация «коммуникативного пространства» представляет поэтому главный объект социального управления руководителя. Оказывается, что руководитель подразделения среднего звена управления затрачивает на организацию, реорганизацию и автопо-l лизацию коммуникаций от 60 до 90% рабочего времени, то централизуя их, то отпуская «на волю». В опросах руководителей выяснилось, что главным препятствием на пути достижения успеха являются именно коммуникации как «человеческие» компоненты орга-
низации. Главной причиной возникновения нерешаемых проблем и их перерастания в конфликты оказывается неэффективность коммуникаций. С полной отдачей работают те руководители, которые умеют организовывать «коммуникативное пространство» в зоне своего властного воздействия и в сфере своего лидерского влияния. Коммуникации — это то средство, с помощью которого достигается единство работников организации в реализации общих целей фирмы, поэтому руководитель любого уровня должен брать на себя ответственность за их упорядоченность. Коммуникации способны оказывать сопротивление управлению, потому что коммуникационная среда может функционировать по своим внутренним законам в самопроизвольном режиме.
В социальной организации управления фирмой важно сбалансировать проявление коммуникаций и как централизованное управление «сверху», и как самоорганизуемый процесс «снизу». Это значит, что «коммуникативное пространство» может быть организовано по типу «команда боевого корабля», где максимальная централизация управления до предела сужает неуправляемую сферу, или по типу «футбольная команда», где неуправляемая сфера таится в игровых импровизациях вне тренерского плана на игру, а сам процесс организации управления происходит спонтанно, как «игра по правилам». Там, где начинается игра с нарушением правил, возникает дезорганизация «коммуникативного пространства».
«Игра по правилам» и формирует самоорганизацию коммуникаций на социальной основе принятия общих целей («Выиграть!»), общего девиза, общих представлений о приемлемых нормах поведения и оценочных санкциях. В результате сложившихся традиций и ритуалов возникает единая система ценностных ориентации, которая контролирует команду «изнутри». Это создает предпосылки группового контроля, настраивая каждого на то, что ему нельзя делать, что необходимо сделать для общей победы и какие личностные ресурсы использовать, чтобы добиться командного успеха. Такая групповая самоорганизация дает свободу маневра каждому в раскрытии его профессионального мастерства (импровизация), позволяет действовать в своей зоне неуправляемости так, чтобы подчинить себе ее стихийные проявления. Оптимизация управления как раз и предполагает такую организацию «коммуникативного пространства», в которой команда «боевого корабля» в любое время могла бы стать высококлассной «футбольной командой».
Классификация «жесткой» и «мягкой» организации управления «коммуникативным пространством» представлена в табл. 18.1.
Таблица 18.1 Организационная структура коммуникаций
| № п/п | «Жесткая» организация коммуникаций | «Мягкая» организация коммуникаций |
| «Пирамидальная» структура управления (иерархическая) | «Плоская» структура управления (сетевая) | |
| У каждого строго определенный фронт работ | Каждый соотносит свою работу с общим фронтом работ | |
| Точно описываются права, обязанности и ответственность для каждого служащего | Права, обязанности и ответственность модифицируются в зависимости от ситуаций | |
| Внешняя координация поведения | Самокоординация поведения в соотнесенности с поведением других | |
| Заданные способы поведения | Многовариантные способы поведения | |
| Линейный характер мышления как предпочтительный | Полимерный характер мышления как предпочтительный | |
| Маневренная узость взаимодействия | Маневренная широта взаимодействия | |
| Инновационная закрытость коммуникативных сетей | Инновационная открытость коммуникативных сетей | |
| Строгая информационная адресность в определенные коммуникационные точки | Размытая информационная адресность: информацией пользуются все сотрудники | |
| Ощущение разобщенности работников | Ощущение солидарного, «командного духа» | |
| Философия организации: «Человек для дела» | Философия организации: «Дело для человека» |
Проблема совмещенности «жестких» и «мягких» структур управления фирмой решается путем создания гибких структурных образований (комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы). В отечественных исследованиях корпоративного управления фирмами выделяются следующие особенности гибких организационных структур (Г. Коваленко, 1995): с изменяющимся диапазоном полномочий, власти и ответственности; с возможностью вводить в их состав новых представителей; с длительным или коротким временным диапазоном деятельности. Практика показывает, что при создании таких гибких структурных образований важно совмещать в них специалистов трех типов: топ-менеджеров, специалистов-исполнителей, консультантов-ученых. Именно разные специалисты, собранные в одной «гибридной» команде, могут помогать фирме работать более эффективно при решении возникающих проблем. Могут быть созданы и такие управленческие команды, которые включают в себя руководителей высшего и среднего звеньев управления или формируются как резерв генерального директора из руководителей среднего звена, выполняющих функцию альтернативных разработчиков стратегии развития фирмы. Но все они в своем организационном поведении стремятся отлаживать управленческие взаимодействия в том или ином «коммуникативном пространстве», где прежде всего и проявляется слабость социальной организации управления.
18.2. Коммуникативное поведение руководителя
Организационное поведение внешне обнаруживает себя чаще всего в межличностном взаимодействии работников, когда спонтанно образуемые коммуникации развертываются как их персонификация. В практике управления психологи зафиксировали четыре вида их проявления (Е. Малком, 1968). Они таковы: развивающий вид коммуникаций («Мы вместе уже можем многое»; «Мы вместе можем все, что потребуется»); контролирующий («Я должен так организовать людей...»); уступчивый («Вы должны организовать так...»; «Ты, а не я должен за это браться...»); отстраненный («Пусть они и организовывают...»; «Я хочу остаться в стороне от этой затеи»; «Это их проблемы, а не мои»),
