Буферное звено» может формироваться руководителем и на не­гативной социально-психологической основе: плохое руководство компенсируется самоорганизацией персонала

Управленческая ситуация ______________________________

Начальник отдела по комплектованию оборудования к аппаратуре за­нимается прежде всего внешними связями. Он умеет получать это оборудо­вание от поставщиков в необходимые сроки, используя различную тактику. Но организовать работу в отделе он не способен. Хватаясь за несколько дел сразу, он не может четко разграничивать задания по степени важности. В отделе часто возникает неразбериха, обстановка накаляется, работники высказывают недовольство. Руководитель в этих ситуациях раздражается, не зная порой, как поступить: то ли закончить начатое задание, то ли приступить к другому — «горящему». Но тем не менее работа,идет, поставки комплек­тующих выполняются в срок. Оказывается, работники сами перераспределяют задания, кооперируясь на основе взаимозаменяемости и ругая начальника отдела. Он это знает, но особенно не переживает: ему важно выполнять задания любой ценой. Руководство фирмы тоже знает, как к нему относятся подчиненные из-за бестолковой организации работ внутри отдела, но «при­крывает», ценя его «хватку», ведь его «родная стихия» — поставщики, без которых фирме не жить. Это искаженная управленческая позиция, которая оказывается сильной в глазах вышестоящего руководства, но очень слабой в представлениях персонала подразделения (рис. 13.5).

 

 

Рис. 13.5. Модель искаженной управленческой позиции с самоотстраненными коммуникациями:

— конфронтация работников с руководителем

— парадокс самоотстраненных коммуникаций

Это парадокс управленческой позиции, где конфронтация с ру­ководителем компенсируется самими работниками собственной организацией сотрудничества. И такие ситуации не единичны.

13.2. Осознание управленческой позиции

Те или иные проявления управленческой позиции руководителя возникают в той мере, в какой он осознает ее атрибуты, т.е. суще­ственные признаки (от лат. attributum — неотъемлемое свойство), и использует их в своем поведении.

В организационном поведении проявляется следующая законо­мерность: как сам руководитель самоутверждается в своей управ­ленческой позиции, так к нему и относятся его сотрудники и окру­жение. И это отношение очень важно для понимания диспозици-онного статуса «снизу». От того, как они сформируются, зависит и отношение к нему вышестоящего руководства. Успешная работа подразделения подразумевает прежде всего эффективное руковод­ство, а бывает это тогда, когда руководитель плавно переходит в своей управленческой позиции с формального уровня на нефор­мальный, и наоборот. Можно выделить три уровня осознания управленческой позиции руководителем (рис. 13.6).

Рис. 13.6. Осознание руководителем управленческой позиции

• На низовом {формальном) уровне — она осознается как при­обретение определенного должностного положения, при ко­тором наделенному правами и обязанностями руководителю

нужно обеспечивать организационный порядок в пределах своей компетенции.

• На более высоком {полуформальном) уровне — она осознается как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руково­дителю властью в исполнении его функций.

• На высшем {неформальном) уровне — она осознается как влия­ние руководителя на сотрудников благодаря его авторитету.

Первый «блок» фиксирует организационную суженность управ­ленческой позиции руководителя, но является базовым: он должен уметь упорядочить все работы вверенного ему подразделения. Рас­порядок работ становится точкой отсчета и в его поведении, и в организации поведения подчиненных ему по статусу работников.

Второй «блок» фиксирует расширенную зону проявления его официальных полномочий^ которая характеризуется большей сво­бодой организационного маневра. Именно на этом уровне и проис­ходит делегирование полномочий руководителя, что повышает его ответственность за исполнение взятых на себя обязательств.

Третий «блок», отражая сферу его неофициального влияния, ха­рактеризуется очень большой динамичностью в организационной маневренности, которая обеспечивается разнообразием проявления его ролей в зависимости от занимаемой должности: «стратег», «так­тик», «разъяснитель», «конкретизатор», «мобилизатор», «координа­тор», «активизатор», «арбитр», «преобразователь», «знаток» и др. Но одновременно в его деловом поведении раскрываются и специфи­ческие роли: «искатель», «новатор», «импровизатор», «лидер», «сис­тематизатор», «генератор», «аналитик», «критик», «энтузиаст» и т.д. Они могут проявляться позитивно и негативно, сильно и слабо, в определенном сочетании (по ситуациям), но именно позитивное ро­левое богатство руководителя и дает ему возможность организовы­вать такое «коммуникативное пространство», которое помогает ре­шать очень многие проблемы. Именно здесь он и приобретает ис­тинную свободу манёвра, потому что в этой сфере актуализируются его личностные ресурсы мотивационного влияния на работников.

Чем больше сфера влияния руководителя, тем ббльшими воз­можностями он обладает. Это свидетельствует о гибкости управ­ленческой позиции, которая «насыщается» различными комму­никативными типами поведения. Он может включать работников в сферу своего влияния, вовлекать их в эту сферу, привлекать эпизодически, пробуя в деле, отстранять вообще и работать только с увлеченными. Именно здесь он либо добивается успехов, либо терпит фиаско, справляясь или не справляясь с коммуникативной регуляцией организационного поведения ра­ботников. •

Управленческая ситуация

Руководитель одного из ведущих отделов фирмы — наемный менеджер — обладает очень высоким творческим потенциалом в модернизации опытных образцов изделий в соответствии с потребностями рынка. Руководство фирмы его очень ценит, с большим уважением относятся к нему и работ­ники отдела, которых он одновременно и заинтересовывает, и отпугивает. Генерируя много идей, он сразу же хочет их апробации. Будучи эмоцио­нально неуравновешенным, он руководит импульсивно, применяя то побу­ждающие, то принуждающие методы. Сверхнапряженная работа в таком режиме оказывается привлекательной не для всех. Работники, заинтересо­вавшись вначале его идеями, долго не выдерживают «гонки за лидером». Руководитель настолько увлечен своим делом, что за ним не видит людей. Он личностно воспринимает работника только в том случае, если у того есть идея, которая может привлечь. Но как только идея воплотилась на практике, интерес гаснет. А тот, кто долгое время не «выдает» новых кон­структивных идей, оказывается в его глазах неперспективным сотрудником.

Отношение такого руководителя к работникам зависит от их отноше­ния к его идеям: он может возвысить работника, если тот сумел «довести идею», может и унизить, если идея «свернулась», но может вообще охла­деть, если охладеет к собственной идее. Работники этого отдела подчерки­вали, что работать с ним можно только «на одной волне». Руководитель растит каждого, кто генерирует идеи, побуждая постоянно учиться. Само­утверждаясь в быстрой смене идей, он этого же требует и от других. Именно по такому принципу он и пытаемся сформировать ансамбль едино­мышленников. Но, формируя его, сам же его и разрушает. И в этом — дра­матизм его бытия как руководителя, поскольку он одновременно выступает в роли и максималиста-новатора, и отстраненного коммуникатора.

Руководитель, каким бы талантливым он ни был, не может про­дуктивно работать без устойчивых «обратных связей». Если они на­рушаются, то неминуемо происходит сбой и в его «коммуникатив­ном пространстве». Так, потенциально сильная управленческая по­зиция руководителя может парадоксально оборачиваться ее слабо­стью. Находясь на ключевой должности в фирме, он может слиш­ком далеко забежать вперед, а поэтому остаться без работников. И тогда инновационный ресурс фирмы может заблокироваться.

В этой ситуации руководитель с инноваторской одержимостью осваивает свою должность, очень сильно погружаясь в новое и за­ставляя работников делать то же самое. При этом организационный порядок подменяется «рваным ритмом» работ, их исполнение — подстройкой к импульсивным актам руководителя, а его влияние на рабочие ситуации — сужением свободы маневра.

Бывают ситуации, когда работники сталкиваются с волюнтарист­ской управленческой позицией, которая неминуемо проявляется тогда, когда влияние руководителя подпитывается не авторитетом, а

слишком большими полномочиями в правах и властных требовани­ях. И в итоге властные требования бьют по самому руководителю, если он все же настаивает на своем.

Управленческая ситуация ______________________________

Директор одной из обучающих фирм постоянно блокировал все ини­циативные предложения работников, особенно перспективные. Его поведе­ние всегда было однозначным: он сначала молча выслушивал все аргумен­ты «за», а потом без всяких объяснений говорил: «Нет». Полагая, что не нужно высказывать встречные контраргументы, он тем самым как бы давал понять, что ему со своей должности гораздо виднее, чем инициаторам. Причем он блокировал инициативные предложения даже тогда, когда их аргументирование совпадало с его личной выгодой. На первый взгляд, его поведение можно было объяснить консерватизмом, косностью, негибко­стью мышления. Однако все объяснялось тем, что он сам мучился от осо­знания своей некомпетентности, поскольку не мог на равных говорить с инициаторами предложений. И чем больше они были направлены на пер­спективу, тем сильнее ему хотелось их «придавить». Его ничем нельзя было пробить. Сотрудники называли его «броненосец», и он принял эту роль на себя, потому что в этом видел свое преимущество. И только сполна на­сладившись своей властью, он в последний момент милостиво разрешал внедрять предложения. Тем самым он ставил людей в трудную ситуацию, ограничивая время внедрения: ведь они должны были работать сверхна­пряженно. Затягивая управленческое решение, а потом не оставляя вре­мени на его реализацию, руководитель проявлял свой авторитарный стиль, преподнося положительное решение как благодеяние. Таким образом, он одновременно выступал в роли и мучителя и благодетеля. Эта совмещен­ность противоположных ролей оказывалась для него единственным спосо­бом ложного самоутверждения, выходом из того противоречия, в которое он попал и как предприниматель, и как собственник, и как менеджер.

Такое противоречие возникает прежде всего как проявление авторитарного стиля руководства в условиях, когда руководитель оказывается вынужденным защищать свою управленческую пози­цию от критики «снизу». Критика является реакцией на недостатки в управлении, но руководитель, ориентированный на властные тре­бования по отношению к подчиненным ему работникам, воспри­нимает ее как подрыв личного авторитета. Она кажется ему несо­вместимой с представлением о собственном «Я». Эта несовмести­мость начинает «расширяться» в его сознании в результате идеали­зации собственного «Я», а также активного поиска и выявления недостатков тех, кто его критикует.

Подобная управленческая позиция руководителя свидетельству­ет о низком уровне его собственного достоинства, который компен-

сируется амбициозностью. Руководитель непроизвольно пытается «изгнать» из сознания то чувство неполноценности, которое воз­никло у него в результате критики его «Я». В поведении таких ру­ководителей интенсивно «срабатывают» многие социально-психологические формы негативной самозащиты: блокировка ин­формации («Я больше не намерен все это слушать!»); проекция, т.е. приписывание отрицательных качеств другому («Вы меня обви­няете? Посмотрите на себя!»); обесценивание содержания критики («Был бы он на моем месте!»); дискриминация личности («Вы ни­чего не умеете, и вообще у вас вздорный характер!»); идеализация собственного «Я» («Сам за всех работаю, а они...»); агрессия («Ну, подожди. Найду и на тебя управу!»); самомаскировка («Соглашусь пока, а потом все равно сделаю так, как хочу!»); обвинение обстоя­тельств («Вы меня обвиняете? А я тут при чем? Не сработал кто-то другой!»). Такой «веер» самозащиты только подтверждает социаль­но-психологическую закономерность: чем ниже уровень собствен­ного достоинства, тем интенсивнее может защищаться руководи­тель, беря на себя негативные роли, если он ориентирован прежде всего на власть. Поэтому те, кто поддерживают ориентированных на власть руководителей, рискуют сами попасть в конфликтные ситуации по их вине.

В разрешении данного противоречия особенно заметно, что управленческая позиция руководителя часто может проявляться парадоксально, оборачиваясь в конце концов против него самого.,,Более того, именно формы ложного самоутверждения могут приво-1ть к тому, что, управленческая позиция руководителя проявляется как буксующий механизм психологической самозащиты. Но имен­но потому, что этот механизм объективно воспроизводится снова и;нова, руководитель не признает никаких оценочных суждений в гвой адрес, кроме позитивных. В этом и обнаруживается прежде всего ложность таких управленческих позиций, в которых объектив-го значимые цели деятельности фирмы подменяются упорным стремлением сохранить свои амбиции, особенно тогда, когда фирма начинает испытывать трудности. В этих условиях только психоло­гическая перестройка руководителя может ее спасти, иначе фирма рухнет, если амбициозность победит здравый смысл.

Этот анализ позволяет понять, что управленческая позиция аде­кватно формируется только тогда, когда созданный «Я»-образ руко­водителя корректируется обратными суждениями тех, кто находится в его «коммуникативном пространстве». Только в совместном ре­шении «стыковых» проблем возможна многогранная оценка его «Я»-образа: когда руководитель видит отношение к себе тех, с кем он имеет дело. Его зеркальное «Я» отражает отношение к нему его собственных сотрудников, коллег-руководителей и специалистов,

вышестоящего руководства. Его «коммуникативное пространство» представляет собой такое зеркальное отражение, в котором каждый видит каждого и «снизу», и «сбоку», и «сверху». Самооценка и оценка управленческой позиции руководителя, а также сопоставле­ние оценок и самооценок показаны на рис. 13.7. Представленная здесь ситуация позволяет выявить эффективность диспозиционных деловых контактов.

Судя по этим диспозициям, руководитель переоценивает эффек­тивность своих деловых контактов, что подрывает его диспозиционный статус. Это понятие означает оценку его управленческой позиции другими, что постоянно проявляется в оценочных суждениях «за гла­за», «вслед», кулуарно на уровне суждений и со стороны работников («Власть большая, толку мало!»), и со стороны вышестоящего, руко­водства («Плохо работает, жестче надо!»), и со стороны коллег-руководителей («Для него важны только его собственные интере­сы!»). Негласный рейтинг определяет истинное положение руководи­теля в диспозиционной системе управленческих отношений, т.е. «извне — к нему», помогая корректировать его управленческую позицию, которая проявляется «изнутри — вовне». Негласный рей­тинг отражает оценочное мнение о том, как руководитель использует свои права и обязанности, как осуществляет свою власть и свои управленческие функции (планирование, контроль и др.), имеет ли ав­торитет, в каких ролях проявляется его «Я»-позиция и др.

Рис. 13.7. Самооценка (а) и оценка (б) управленческой позиции руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок (в):

1—8, 2—8 и т. д. — «зеркальные другие» (затемненное поле —

самооценка руководителем своих деловых контактов;

белое поле — оценка деловых контактов руководителя)

а) «Я так оцениваю эф- б) «Они так оценивают в) «Реально их оценки и
фективность своих дело- эффективность своих мои самооценки не сое­
вых контактов с ними» деловых контактов со падают. Кроме одной!»

мной»

Существует много причин, которые так или иначе это объясня­ют. Например, к нему поступает мало необходимой информации или, наоборот, он перегружен информацией, а у него нет работни­ка, который мог бы ее «отсеять»: заместителя, секретаря, помощни-

|ка. Это бывает, когда фирма разрастается, а ее организационная *■структура остается прежней.

Статус руководителя может быть показателем очень большой его зависимости от состояния работ в других подразделениях. Так, напри­мер, работает сборочный цех, где начальник цеха может оказаться виноватым за сборку продукции из некачественных деталей, посту­пающих к нему из других цехов. А есть и подразделения, руководи­тели которых вступают в деловые контакты с другими руководителя­ми меньше, чем остальные, а значит, меньше зависят от них.

Могут быть и такие ситуации, когда диспозиционный статус ру­ководителя зависит от активности его контактов на опережение, как у директора службы управления персоналом, если он хочет полно­стью развернуть свои функции. А если он выполняет эти функции ограниченно, замыкая службу на решении рутинных задач, его дис­позиционный статус значительно ослабевает. С ним мало кто счита­ется, хотя все вступают в деловые контакты.

Диспозиционный статус руководителя подразделения зависит и от того, насколько он сам влиятелен в среде высшей администрации. Этот «ореол влиятельности» возникает в сознании других работни­ков, когда глава фирмы публично подчеркивает значимость такого руководителя или когда предпочитает решать с ним многие про­блемы кулуарно. В этой ситуации другие руководители и ведущие специалисты стараются «приблизиться» к нему, чтобы через него решить и свои служебно-личные проблемы. Он приобретает много дополнительных контактов и становится обладателем доверитель­ной информации, а это может быть опасно. Но если глава фирмы охладел к своему «фавориту», то вокруг того сразу же образуется вакуум: диспозиционный статус такого человека резко понижается. Он даже может иметь значение со знаком минус.

Может быть и такой диспозиционный статус, который форми­руется из представлений о незаменимости руководителя или ведущего специалиста, когда подобных им трудно найти на рынке труда или когда кто-то, проработав в фирме несколько лет, обладает уникаль­ной и чрезвычайно значимой информацией. С его уходом из фир­мы ее жизнедеятельность может резко сократиться. Таким челове­ком является, например, финансовый директор, который держит в руках все нити хозяйственно-экономических отношений и всю бух­галтерию.

Диспозиционный статус может зависеть от того, как руководи­тель подразделения удовлетворяет ожидания других руководителей. Например, сформированный отдел маркетинга должен сначала раз­вернуться, изучить рынок, а потом давать свои прогнозы и реко­мендации конструкторским и технологическим службам, а также службам сбыта готовой продукции. Но данная информация бывает, как правило, прогнозной, она не всегда оказывается значимой для

руководителей этих служб, что «размывает» диспозиционный статус руководителя службы маркетинга. То же самое может происходить и с руководителем отдела стратегического развития, если большин­ство топ-менеджеров и особенно генеральный директор ориентиро­ваны прежде всего на решение текущих задач.

А бывают ситуации, когда руководитель или ведущий специа­лист могут искусственно повышать свой диспозиционный статус, со­средоточивая всю необходимую информацию у себя. Они не спешат делиться ею, получая некоторое преимущество перед другими. Ино­гда эта информация оказывается даже компрометирующей (напри­мер, сведения об ошибках того или иного руководителя, о его про­фессиональной неподготовленности и т.д.).

Встречается ситуация, когда диспозиционный статус руководите­ля раздваивается. Так, в фирме, где доминирует авторитарный стиль руководства, считается «неприличным» проявлять «мягкие» способы управления. А если есть такой руководитель, то в высших инстанциях его репутация невысока. Но парадокс состоит как раз в том, что к нему тянутся работники. И в их глазах его репутация оказывается высокой.

Но встречается ситуация обратная, когда диспозиционный статус зависит от жесткости требований. Исполнительный директор, на­деленный очень ограниченными полномочиями, строго требует вы­полнения работ в срок, превращаясь в погонялу-бюрократа. И его диспозиционный статус в глазах других незначителен: все подчи­ненные считают, что он только требует, а сам ничего не решает.

Резюме

Каждый руководитель занимает ту или иную управленческую позицию, которая так или иначе соотносится с позициями тех, кто находится в его «коммуникативном пространстве». Управленческая позиция руководителя в коммерческой организации может быть сильно зависимой от внутренних факторов.

Она осознается руководителем на трех уровнях: «права — обязанности», «власть — функции», «авторитет — роли». Самокор­ректировка управленческой позиции руководителя происходит в зависимости от того, как оцениваются его деловые возможности вышестоящими руководителями, коллегами и подчиненными ему работниками.

Сила или слабость управленческой позиции руководителя вос­принимаются его окружением в тех или иных оценочных суждениях, которые тем самым фиксируют его диспозиционный статус. Это по­нятие представляет «срез» оценочных суждений с точки зрения влиятельности руководителя на происходящие события внутри и во­вне фирмы.

Контрольные вопросы

1. Как возникает представление руководителя о своей управленческой позиции?

2. Чем характеризуется управленческая позиция руководителя пред­принимательского типа?

3. Чем характеризуется управленческая позиция руководителя адми­нистративного типа?

4. Чем отличаются управленческие позиции менеджеров-владельцев, менеджеров-совладельцев и наемных менеджеров?

5. Как осознается управленческая позиция самим руководителем?

6. Как объяснить психологически то или иное поведение руководите­ля в определенных управленческих позициях?

7. Как понимать то или иное проявление диспозиционного статуса руководителя?

8. От каких факторов зависит его диспозиционный статус?

Основные понятия

Управленческая позиция руково- Псевдоуправленческая позиция

дителя Искаженная управленческая по-

Предпринимательский тип руко- зиция

водителя Осознание управленческой пози-

Административный тип руковод- ции

ства <&»-образ руководителя

Открытая управленческая пози- Самооценка управленческой по-

ция зиции

Компенсаторная управленческая Диспозиционный статус руково-

позиция дителя

Тема 1 4. Личностный потенциал руководителя

Диспозиционная система организационного поведения может быть эффективной или неэффективной в зависимости от того, как складываются управленческие отношения главы фирмы с топ-менеджерами, менеджера­ми функциональных подразделений, руководителями проектов и программ, ключевыми специалистами в отработке стратегии и тактики развития фир­мы. Эти отношения могут основываться на распорядительстве, а могут строиться на делегировании полномочий. Делегирование полномочий мо­жет быть урезанным (без права на ошибку), ограниченным (с некоторой долей риска) и полным (с правом на риски и ошибки). Делегирование полномочий — индикатор степени профессионализма руководителя в ис­пользовании его личностного потенциала.

14.1. Ролевая рассогласованность поведения

Для многих фирм характерен такой феномен, как управленческий дилетантизм лиц, ответственных за судьбу фирмы. Внешне он обна­руживает себя как заорганизованный хаос, а психологически — как ролевая рассогласованность поведения главы фирмы.

Такая ситуация, как правило, возникает в холдинге, где может быть много нескоординированных бизнес-направлений. Чем их больше, тем больше и «стыковых» проблем между подразделениями. И все, что нара­батывается в подразделениях, теряется именно на «стыках»: руководите­ли не могут пробиться друг к другу так, чтобы сообща их решать.

И вот в холдинге постепенно усиливается синдром «неповорот­ливого бегемота». Его можно определить по следующим основным признакам.

А. Внутрифирменное управление:

• централизация управленческих решений;

• процедурное усложнение принятия обычных решений;

• нерешаемость многих организационных проблем на нижних уровнях управления, вследствие чего их стараются отнести к компетенции президента;

• потеря ответственности из-за ограничения полномочий;

• наполненность организационной среды противоречивыми управленческими решениями;

• нарастание проблем на «стыках» подразделений;

• нарушение организационных коммуникаций;

 

• утрата сотрудничества с энтузиастами. Б. Реакции персонала:

• страх надвигающихся увольнений;

• поиски новых мест работы путем рассылки резюме в кадро­
вые агентства;

• падение интереса к работе;

• сокращение инициативных предложений снизу;

• поиски виновных в кулуарных разговорах;

• обвинения работников в нежелании работать;

• метания главы фирмы в поисках выхода;

• замкнутость работников только на своих интересах. В. Внешняя среда:

• замедленная реакция на требования рынка;

• удлинение сроков оформления сделок;

• пробуксовка по времени цикла «товар — деньги — товар»;

 

• «разбухание» портфеля товарных заказов вследствие задерж­ки их выполнения;

• потери клиентов из-за организационной неразберихи;

• падение привлекательности имиджа;

• сокрытие информации от общественности;

• лихорадочные поиски новых сотрудников через кадровые агентства.

Если все эти признаки характерны для фирмы более чем на 50% и притом постоянно нарастают, то ее положение становится опас­ным. В такой ситуации синдром «неповоротливого бегемота» труд­ноизлечим.

Глубинной причиной этого синдрома является психологическая разбалансировка трех базовых ролей главы фирмы, если она частная. Эти роли таковы: владелец, предприниматель, руководитель. Они сильно противоречат друг другу в его управленческом сознании, поэтому задают взаимоисключающие модели поведения с разной мотивацией, и преодоление этих противоречий происходит, как правило, за счет ущемления какой-то одной. Привести их в гармо­нию оказывается очень трудным делом, но если роли владельца и предпринимателя вырываются из-под внутреннего контроля, иска­жается роль руководителя.

Роль владельца. Ее доминантой является ориентация управленче­ского сознания на властные требования. Она задает авторитарность руководства, объективно отчуждает собственника от наемных работ­ников. Она волюнтаристична, ибо «велит» порой поступать так, как хочется собственнику, но в то же время интимна. Она постоянно напоминает ему о возможных угрозах — прямых и косвенных пося­гательств на его права, причем эти угрозы могут быть и кажущимися. В связи с этим требуется устойчивость положения, что может вести к централизации управления, формализации показателей работы, кон­серватизму в оплате труда. Грань передачи полномочий топ-менеджерам очень условна, порой размыта. Вот почему отработка организационных структур всегда является болезненным процессом,

ведь тем самым корректируются и властные требования владельца. А он хочет, чтобы все распоряжения исходили от него, так как доверяет только себе.

Роль предпринимателя. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на прибыль. Она авантюристична, по­скольку требует игры на рынке, где возможны потери и выигрыши. Мотив достижений и мотив избежания неудач для главы фирмы, вы­ступающего в этой роли, оказываются внутренними побудителями поступков: отсюда ее динамика. Инноваторская направленность этой роли помогает открывать новые бизнес-направления. И здесь многое значит интуиция, которая не терпит рационализма. Роль предприни­мателя направляет поведение главы фирмы «вовне». Вот почему внутрифирменное управление, где требуется постоянная организа­торская работа, оказывается не ее полем деятельности.

Роль руководителя. Здесь доминантой является ориентация управ­ленческого сознания на работников фирмы. Объективно это срабаты­вает на приобщение их к решению общих задач, сплачивая в команду единомышленников, координируя их во времени и пространстве. Именно эта роль обеспечивает формирование оптимальных коммуни­каций, особенно в решении «стыковых» проблем: ведь их нерешае­мость и губит фирму. По тому, как эта роль контролирует организаци­онную среду, можно судить о том, насколько она эффективна. Имен­но она «ответственна» и за делегирование полномочий, и за техноло­гию распределения ресурсов, и за культуру управления в фирме.

Но она может проявляться не только со знаком плюс. Зачастую она деформируется и получает знак минус. А деформируют ее роли владельца и предпринимателя. Вот что происходит в управленче­ском сознании главы фирмы, который и хочет гармонизировать эти роли, и не может. В одном из исследований ролевая модель управ­ленческого сознания оказалась такой, как показано на рис. 14.1.

Наиболее «непокорной» является роль владельца, которая про­воцирует произвол: «Мне так хочется!». «Непокорной» время от времени может быть и роль предпринимателя: «Я многое могу!». Она-то и провоцирует, риски экстенсивного развития фирмы. Эта роль задает игру в бизнес, а потому отвлекает усилия от внутри­фирменного управления. И вот между ролями владельца и пред­принимателя оказывается, как в тисках, роль руководителя: «Надо управлять, а как?». Эта роль начинает беспокоить, от нее хочется как-то избавиться, но это невозможно, если президент каждый день ходит на работу. Остается одно: делегировать полномочия, но роль владельца этому сопротивляется, потому что основывается на вла­стных требованиях.

Рис. 14.1. Ролевая модель деформации управленческого сознания

Выход из этого противоречия оказывается неадекватным: с одной стороны, топ-менеджеры наделяются большей ответственностью в «оей управленческой деятельности, а с другой — им делегируются адачи, а не полномочия. А если полномочия и делегируются (напри­мер, введение необходимых служб), то всячески ограничиваются: по-яеднее слово всегда за президентом, а точнее — за владельцем. В этом кевдоделегированж заключается организационно-психологическая суть ризиса управленческого сознания, глава фирмы обманывает сам себя.)тот кризис возникает именно тогда, когда фирма начинает разрас-аться, теряя управляемость. Если раньше, когда она была небольшой, юе три роли существовали в сознании слитно и, в общем-то, гармо-шчно, то теперь они начинают беспокоить главу фирмы. И кризис правленческого сознания может затянуться. А в это время синдром неповоротливого бегемота» все больше и больше поражает фирму.

Преодоление кризиса управленческого сознания возможно •олько в том случае, если роль руководителя окажется доминирую-цей. Если этого не происходит, то психологическая разбалансиров-а ролей главы фирмы и является глубинной причиной ее краха.

Бывают две типичные ситуации ролевой рассогласованности юведения главы фирмы, когда доминирует роль либо владельца, (ибо предпринимателя. Первая роль может проявляться жестко: он предпочитает методы организационной «перетряски» работников, которые, на его взгляд, не соответствуют требованиям. Роль руко­водителя понимается им искаженно: «Все управленческие пробле­мы — в людях. Есть человек — есть проблема. Нет человека — нет проблемы». Поэтому увольнения висят над каждым, как дамоклов меч. А подогревается такой подход ролью предпринимателя, для которой характерен азарт поиска новых людей под новые задачи,

причем методом проб и ошибок. В этих условиях кадровую службу лихорадит, а остальные топ-менеджеры вынуждены подстраиваться под беспорядочные действия главы фирмы, особенно тогда, когда они и сами работают по найму. А если они высказывают критиче­ские замечания на совете директоров, то могут услышать в ответ: «Я владелец!». Вот так и формируется отчужденный тип поведения работников. Графически эту ситуацию условно можно изобразить как «сплющенную» роль руководителя (рис. 14.2).

Рис. 14.2. Конфликтная управленческая позиция «Босс»:

В — владелец; Р — руководитель; П — предприниматель

Но бывают ситуации, когда доминирующей оказывается роль предпринимателя, которая подавляет даже роль владельца. Правда, это чаще встречается, когда еще не вся собственность принадлежит полностью главе фирмы.

Управленческая ситуация

Консультантов пригласили работать в Торговый дом. Его управляющий понравился консультантам энергичностью, новизной взглядов, ориентацией на молодежь. Благодаря предпринимательской хватке он в свое время вы­вел фирму из стадии выживания в стадию развития, а сейчас хотел по-новому поставить систему организационного управления. Это было необ­ходимо, так как стало трудно делегировать полномочия: никто не хотел брать на себя ответственность, все ждали распоряжений «сверху».

Консультантам управляющий поставил задачу: искать недостатки, чтобы, устранив их, перейти на новые методы работы. Сам он постоянно проводил организационные эксперименты, пытаясь методом проб и ошибок найти оп­тимальный вариант, и прилагал большие усилия для создания холдинга, ко­торый и надеялся возглавить. По существу он был сильно погружен в роль

предпринимателя. У консультантов возникла гипотеза, что эту роль он пере­носит и на управление Торговым домом, оттесняя роль руководителя на пе­риферию сознания. И эта гипотеза стала подтверждаться.

В первые же недели работы консультанты зафиксировали плачевное положение дел: авторитарность, примитивное стимулирование на штра­фах, хаотичность управленческих решений, скованность работников, страх увольнения, боязнь проявить инициативу, беспомощность и озлобленность внутренними конфликтами. Вскоре они предложили управляющему органи­зационную структуру, которая давала возможность упорядочить управле­ние Торговым домом. Он принял ее к сведению, но внутренне сразу же отверг: роль предпринимателя требовала полной свободы, а организаци­онные «связки» только травмировали его психику. И он продолжал дейст­вовать по-своему. Парадокс заключался в том, что управляющий не отка­зался от консультантов, хотя бессмысленность их работы стала очевидной: они изучали ситуацию, анализировали, готовили рекомендации, а управ­ляющий принимал решения вопреки их мнению. Торговый дом мог рабо­тать более прибыльно, но продолжал упускать выгоду. Тем временем роль предпринимателя окончательно и бесповоротно «забила» в сознании и поведении управляющего роль руководителя. Консультанты предлагали обоснованные варианты умеренного, постепенного новаторства, а роль предпринимателя толкала на импульсивные нововведения методом проб и ошибок. А тут еще подключалась роль владельца: свои новации управ­ляющий принялся внедрять силой, разрушая тем самым устойчивые модели поведения, приносившие прибыль. Работники оказались «без вины винова­тыми», когда за ошибки управляющего должны были расплачиваться штрафами из своего кармана. Требуя ответственности и инициативности от бесправных работников, управляющий обесценил и исказил роль руко­водителя, превратившись в деспота.

Однако такая разбалансировка не прошла даром и для него самого. Он попал в больницу с сильнейшим стрессом и предложил топ-менеджерам и консультантам делать все так, как они считают нужным. А потом передал функции управляющего одному из топ-менеджеров и ушел создавать холдинг, где его предпринимательский талант проявился в пол­ную силу и где он оказался на месте.

Эту ситуацию графически можно изобразить так, как показано на рис. 14.3.

Роль руководителя может стать ведущей тогда, когда возникает кризис управленческого сознания: на переломе событий, в той кри­тической точке, когда синдром «неповоротливого бегемота» застав­ляет главу фирмы заглянуть в пропасть. В этом случае роль вла­дельца может стать мощным мотиватором поведения: со знаком плюс (сохранить то, что еще можно) или со знаком минус (отсечь то, что нельзя сохранить). Это является первым шагом к преодоле­нию ролевого дисбаланса в управленческом сознании. Здесь помо­гает и роль предпринимателя, переориентированная на решение внутрифирменных проблем прежде всего. Энергичность, инициа-

тивность, находчивость самоорганизует поведение главы фирмы. Все три роли начинают гармонично дополнять друг друга.

Рис. 14.3. Конфликтная управленческая позиция «Апробатор»:

В — владелец; Р — руководитель; П — предприниматель

Управленческая ситуация __________________________

Вот что случилось с президентом разросшегося холдинга, пораженного синдромом «неповоротливого бегемота». В управленческом сознании главы корпорации уже происходило коренное переосмысление ситуации, а диалог с приглашенным консультантом довершил дело. У президента возникло но­вое видение фирмы и своего положения в ней как руководителя. Критиче­ской точкой оказался перевод сознания из ситуации «все плохо» в ситуацию «все должно быть хорошо». И он высказал чрезвычайно важную мысль о том, что следует создать центр стратегического развития, которому будет подчиняться служба управления персоналом, поскольку управление челове­ческими ресурсами и есть подлинная стратегия развития фирмы. Консультант с энтузиазмом поддержал эту потрясающую идею, так как хорошо знал, что. многие службы управления персоналом влачат жалкое существование' имен­но из-за ее недооценки. Психологически же это означало, что роль руково­дителя вырвалась на свободу и сдвинула роль владельца в ее классическом проявлении на периферию сознания. Однако когда кризис был преодолен, на первое место выдвинулась роль предпринимателя. Она оказалась ковар­ной, потому что подталкивала главу фирмы на делегирование идей с быст­рой отдачей. А это ударило по директору центра стратегического развития, который готовил наработки для отсроченных эффектов. Он-то ожидал наде­ления соответствующими полномочиями, а не ответственностью за быстрый результат! Сочетать быстрый результат с отсроченными эффектами при де­фиците полномочий мог или чудак, или чудотворец.

Ожидание чуда характерно именно для предпринимательской ориентации сознания, где повышенные риски питают такую надеж­ду. Но любое чудо в управлении надо готовить стратегически. Вы­ращивать и лелеять. Это удается только тем, кто может совмещать в себе роль владельца и роль предпринимателя в угоду роли руково­дителя. В процветающих фирмах это оказывается для ее главы ос­новным.

Такую ситуацию тоже можно изобразить графически и как гар­монию ролей (рис. 14.4), где роль руководителя в ролевом балансе является ведущий.

+ 10

о-

Рис. 14.4. Снятие ролевых противоречий в управленческой позиции «Гармонизатор»:

В — владелец; Р — руководитель; П — предприниматель

Эта ситуация является типичной для успешных руководителей, что доказывается практикой. Изучение таких ситуаций показало, что роль в качестве ведущей проявляется позитивно только тогда, когда глава фирмы — владелец и предприниматель умеет прежде всего делегировать полномочия работникам: топ-менеджерам и специалистам. В этом случае глава фирмы делегировал свои полно­мочия на 70% заместителю, сохранив контроль над его работой. Сам же он сосредоточился на решении стратегических задач и раз­работке технических заданий для конструкторского и технологиче­ского отделов, так как был еще и специалистом в своей отрасли.

Однако делегирование полномочий работникам является труд­ной задачей не только для руководителя — владельца и предприни­мателя. Это оказывается трудно и для наемного руководителя ад­министраторского типа. Очень часто руководители делегируют ра­ботникам ответственность вместо полномочий. И оказывается, что работники наделяются ответственностью, не имея соответствующих полномочий в выполнении заданий. А руководитель сбрасывает с себя груз ответственности, который давит на него из-за нерешенно­сти многих проблем. И теперь ему остается только контролировать их решение его подчиненными.

Но это — иллюзия управления поведением работников. На самом деле делегируются именно полномочия, а ответственность руководи­теля за выполнение заданий его подчиненными полностью лежит на нем, ибо он отвечает за то, насколько эффективно работает то под­разделение, которым он руководит. Если это топ-менеджеры, то они отчитываются перед главой фирмы за работу своих служб и подраз­делений целиком. И если их подводят собственные подчиненные, то это означает только то, что топ-менеджеры не очень хорошо справ­ляются со своими обязанностями.

14.2. Делегирование полномочий работникам

В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к каждому исполнителю в зависи­мости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предполагает чаще всего искусство организации обратных связей.

Опытный руководитель психологически подготавливает работ­ников к «запуску» управленческих решений, организуя этот процесс как делегирование полномочий. Работники должны прежде всего по­нять сущность тех заданий, которые они будут выполнять, взвесить степень своего участия, определить для себя личные выгоды и предстоящие трудности, а самое главное — знать, что они могут быть преодолены с помощью руководителя. Тогда они готовы взять на себя и определенную ответственность за выполнение заданий, все должно быть очень точно оговорено руководителем по срокам, объему и качеству исполнения. Работники вправе попросить руко­водителя наделить их определенными полномочиями в решении тех проблем, которые у них возникнут: тогда появляется свобода манев­ра, помогающая выполнять задания более успешно. Руководитель в данном случае ориентирует работников на более высокий уровень делового сотрудничества.

В теории и практике управления существует два подхода к реа­лизации управленческих решений: как лучше добиться конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно стыкуются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиться легче, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Ме­тодом, который может соединить оба подхода, и является делегиро­вание полномочий работникам.

Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоян­ная нацеленность руководителя на достижение конечных результа­тов мешает ему осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Уда­ленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чув­ствовать рабочую обстановку во всех управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только полностью погружен в

текущие дела, но должен умело распределять задания подчинен­ным, чтобы ощутить свободу своих собственных действий. Метод делегирования полномочий формирует вргантационный диапазон реализации управленческих решений (табл. 14.1).

Таблица 14.1 Расширение организационного диапазона исполнения заданий

 

№ п/п	Узкие организационные рамки руководителя	Широкие организационные рамки руководителя
2 3 9 10	Выдача заданий в пределах обя­занностей работников Повседневная передача поручений Принятие мелких управленческих решений на ходу Передача дополнительных разъяс­нений Дополнение уже принятых реше­ний новыми Торможение тех решений, кото­рые перестали исполняться Принятие на себя роли приказчи­ка, распорядителя, надсмотрщика Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами Руководитель «ворочает камни», которые подрывают проявление творческих возможностей Личностный ресурс руководителя уничтожается	Выдача заданий в расширенных пределах обязанностей Разовая передача поручений Право работников на свободу ма­невра Отладка постоянной «обратной связи» с работниками Право работников решать пробле­мы самостоятельно v Самоувязка управленческих реше­ний в новые звенья Принятие на себя роли советчика, консультанта, арбитра, наблюдате­ля Организационная среда наполняет­ся теми решениями, которые рабо-' тают на самореализацию управлен­ческих циклов Руководитель «разбрасывает зер­на», которые расширяют поле его творческих возможностей Личностный ресурс руководителя возрастает

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников функциональной от­ветственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результа­ты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Ра­ботнику предоставляется право на риск и на ошибку, т.е. право са­мому выбирать наилучший способ достижения результата. Он толь­ко оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необхо­димой документации, процедуру согласований, подготовки доку­ментов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководите­лю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномо­чия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой ме­неджер) получает свободу организационного, финансового, юридическо­го и психологического маневра, освобождая руководителя от деталь-

ного «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, кото­рый может точно таким же образом организовать реализацию ре­шений во всем «поле» управленческого взаимодействия. Именно тогда он и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Тре­буется определенное время для того, чтобы наладить такое управ­ленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необхо­димо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реали­зацию своих замыслов.

Опытный руководитель формирует такие связи, поскольку берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих реше­ний, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может пере­ложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях (рис. 14.5).

А Б А

Рис. 14.5. Переживание руководителем величины ответственности (слева) и ослабление ее переживания (справа):

А — ответственность; Б — переживание ответственности

Когда руководитель переживает ответственность за принятые ре­шения в одиночку, он может в результате этого допускать ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но если он чувствует сопережи­вание своих сотрудников, этот груз значительно облегчается. Работ­ники помогают ему и психологически и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Он наделяет их ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не навязывает им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину переклады-

вает на работников. А руководитель-профессионал при неудачах работ­ников всю ответственность берет на себя и защищает их перед выше­стоящим руководством, если есть претензии к ним. Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу под­ставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Однако в практике реализации управленческих решений этот со­циально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных управленческих отношениях он ис­чезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее вели­чина возрастает, а переживания ответственности становятся все бо­лее напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его менеджерские функции.

Управленческая ситуация _______________________________

Руководитель частной торговой фирмы — женщина, имекЛцая опреде­ленный опыт, добилась больших успехов, создав собственный многопро­фильный бизнес. Она жила в мире своих замыслов, реализовывая их ценой очень больших усилий. В штабе ее фирмы было 14 работников, которыми она более или менее успешно руководила.

Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков ее внимание постепенно переключилось на предпринимательство, а управление внутренними организационными делами свелось к распо­ряжениям. В конечном счете оказалось, что ни один внутренний вопрос не мог быть решен сотрудниками фирмы без ее непосредственного уча­стия. Но она не успевала их решать, а если и решала, то допускала ошибки в организации труда работников. Они постоянно ждали, пока она освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решит, с ней текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Посколь­ку вопросы накапливались, она решала их «с ходу», в спешке, не осо­бенно задумываясь о последствиях. А если вопросов было много, а она оказывалась перегружена телефонными звонками и встречами с посети­телями, то их решение откладывалось.

Руководитель фирмы все чаще стала раздражаться, поскольку внутренние проблемы нарастали, как снежный ком, срывала недовольство на подчинен­ных, грозила их уволить и увольняла. Но они увольнялись и сами. Она искала «хороших» работников, жаловалась, что не с кем работать, просила найти ей опытных менеджеров. Консультант, понимая, что она разрывается между внешними и внутренними делами фирмы, подобрал ей трех квалифицирован­ных менеджеров: коммерческого директора (с двухлетним опытом брокерской работы на товарно-сырьевой бирже); директора по внешнеэкономическим связям (с многолетним опытом зарубежных командировок); директора по пер­соналу (с опытом работы в фирме и с соответствующим дипломом).

Руководитель фирмы быстро откликнулась на эти предложения, органи­зовала встречи с ними в ресторане, а потом в офисе, договорилась об ус­ловиях контракта. Все они понравились друг другу, поскольку могли создать

сильную команду. Консультант полагал, что его задача выполнена. Но через две недели она отказалась принять этих людей на работу в фирму. Когда консультант позвонил ей, она сказала, что дорожит своими внешними связя­ми и не может делиться ими ни с кем: «В этой новой для меня ситуации я поняла, что не могу никому передать наработанные внешние связи». И все осталось по-старому: она опять стала втягиваться в новые проекты, осуще­ствлять которые теперь было уж совсем некому. Она упустила свой шанс в подборе управленческого персонала по рекомендации консультанта, потому что на самом деле не захотела делиться властью.

Так внешняя предпринимательская роль подавила в руководителе роль менеджера. В конечном счете, не справившись с двойной нагрузкой, она отказалась от многих своих замыслов, стремясь сохранить фирму на каких-то «отходных» позициях. Больше консультанта она уже не приглашала. Сработал стереотип: «Пусть хуже, но сама».

Данная ситуация демонстрирует то, как важно конструировать эффек­тивное «коммуникативное пространство», в котором господствовал бы ме­тод делегирования полномочий в реализации управленческих решений.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной спо­собностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем опти­мальнее оказывается и организация исполнения в целом. Делеги­рование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «рабо­тающий» на организацию его «коммуникативного пространства»: доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знания и способности в вы­полнении заданий, а требуя, он повышает ответственность ра­ботников за его качество, объемы и сроки.

Для того чтобы почувствовать суть метода делегирования пол­номочий, важно понять, почему одни руководители идут на овладе­ние этим методом, а другие — нет.

Аргументы «против»:

• сотрудники не будут работать с полной отдачей;

• сотрудники еще не готовы к такой работе;

• сотрудники не захотят брать на себя лишнюю ответственность;

• нужно время, чтобы приучить сотрудников к работе таким методом.

Аргументы «за»:

•■ получив самостоятельность, сотрудники будут работать с полной отдачей;

• сразу будет видно, кто хочет и может повышать свое мастер­
ство, а кто — нет;

• расширится круг обязанностей сотрудников в проявлении их инициативы;

• психологические барьеры преодолеваются в самом процессе делегирования.

Метод делегирования полномочий наталкивается на определен­ные организационно-психологические барьеры. Но если он реали­зуется в управленческой практике руководителя, то эти барьеры могут обернуться преимуществами.