Если стресс продолжает нарастать, то через какое-то время работоспособность личности начинает снижаться. Если проанализировать нарастание стресса, то можно выделить три его фазы.
Фаза мобилизации характеризуется ростом интенсивности реакций, повышением четкости интеллектуально-познавательных процессов, ускорением их, готовностью быстро вспоминать необходимую информацию — цифровую, слуховую, графическую, а также
свободой ассоциирования и оригинальностью мышления. В этой фазе и руководителю и работнику, как правило, удается сделать много, качественно и в срок, так как личность полностью использует все свои ресурсы, активизирует потенциальное «могу».
Рис. 20.1. Поведенческие реакции на стресс
Фаза дезадаптации появляется вслед за фазой мобилизации, если стресс длится долго, усиливается и «зашкаливает». Возникает реакция запредельного торможения! Это проявляется прежде всего в снижении качества исполнения. В поведении появляется неорганизованность, нарушаются коммуникативные каналы общения, теряется четкость передачи информации, возрастает ее неверное понимание, затрудняется ориентация в ситуации, недостаточно учитывается ее изменчивость, принимаются решения, «выпадающие» из ситуационных переменных, слабо учитывающие последствия. В этой фазе и руководитель и работники допускают много ошибок, нарушая управленческий цикл путем деформации его стадий.
Фаза дезорганизации возникает тогда, когда «запредельность» стресса продолжает нарастать, приводя в расстройство внутреннюю систему саморегуляции поведения личности. В этой фазе появляются «прерывы» в осознании ситуации. Это разрушает поведенческую организацию индивида, приводя к потере контроля за ситуациями. Личность уже не может справиться с требованиями, которые к ней предъявляются. Поведение характеризуется резко возросшими рассогласованностью, суетливостью и растерянностью, так как в мышлении хаотично возникают такие «точки» торможения, которые защищают личность от запредельного психологического перенапряжения. Их становится все больше и больше, что и приводит лич-
ность в состояние вялости, апатии, расслабленности, пассивности, безнадежности.
Последствия такого долговременного стресса бывают прямо противоположными: у интернального типа руководителя порог стрессоустойчивости может повыситься, а у экстернального — снизиться. У личности может измениться структура потребностей и иерархия ценностных ориентации, переосмысливаться прошлый опыт и личные достижения. Долговременный стресс приводит к личностному кризису, выход из которого осуществляется и как развитие (стремление найти другую работу), и как деградация (адаптация к сложившейся ситуации, поскольку уходить-то некуда).
Выход из долговременного стресса в рабочем процессе происходит как спонтанная перестройка профессиональной деятельности («цель — средство — результат») и профессионального общения («поступки — нормы — оценки»). Руководителю важно научиться смягчать удары стрессовых факторов («стрессоров»), а для этого важно уметь их распознавать заранее. На каждой стадии управленческого цикла есть специфические «стрессоры», а есть и общие (хроническая нехватка квалифицированных работников, затраты времени на личную обработку информации, замыкание всех коммуникаций на себе, плохая работа личного секретаря, результатом которой становится перегрузка руководителя информацией, работа вслепую с большим риском и др.).
Однако стрессовые состояния необходимы руководителю, так как они не только стимулируют работу любой «здоровой» фирмы, но и сигнализируют об упущениях и ухудшениях. С одной стороны, он должен, как боксер, держать удары «стрессоров», а с другой — обязан побеждать их. Руководителю фирмы приходится жить в состоянии волнообразных стрессов, время от времени накатывающихся на него. Но существуют методы борьбы с этой стихией, которые спонтанно вырабатываются у руководителей, уже имеющих немалый опыт работы. Этот опыт бесценен. Хотелось бы продемонстрировать результаты одного из первых социологических исследований по изучению методов борьбы со «стрессорами», которое было проведено еще в 1979 г. учеными Американской ассоциации по менеджменту1.
Исследователи разослали 6 тыс. анкет в фирмы: половину — лицам, занимающим высшие управленческие должности, половину — руководителям среднего звена. Были получены 1422 заполненные анкеты от руководителей фирм и 1297 — от руководителей подразделений (табл. 20.1).
1 См.: Кочетков Г.Б. Управляющий без стресса //Экономика и организация производства. 1981. № 3.
Таблица 20.1
Методы борьбы со «стрессорами»
| № п/п | Методы | Частота использования, % | |
| Высшее руководство | Руководители среднего звена | ||
| Делегирование полномочий | 90,3 | 86,1 | |
| Анализ стрессовых ситуаций | 84,6 | 84,7 | |
| Установка ежедневных целей и приоритетов в выполнении заданий | 81,0 | 83,3 | |
| Выявление причин, приводящих к стрессу | 75,7 | 74,4 | |
| Общение с коллегами, другими работниками, посетителями | 73,5 | 77,5 | |
| Беседы по телефону с приятелями и встречи с друзьями (вне работы) | 71,4 | 74,2 | |
| Физические оздоровительные занятия (вне работы) | 68,9 | 65,7 | |
| Переключение на активный отдых (вне работы) | 64,8 | 70,0 | |
| Следование оптимально избранному распорядку дня (на работе и дома) | 62,0 | 53,9 | |
| Самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв в работе) | 50,4 | 55,1 | |
| Более интересная, увлекающая работа | 49,9 | 54,4 | |
| Ежедневные временные интервалы для коротких передышек | 42,2 | 45,0 | |
| Разбивка отпуска на несколько этапов: два, три, четыре | 41,3 | 36,9 | |
| Чтение специальных книг | 17,9 | 24,0 | |
| Аутогенная самостоятельная тренировка | 7,7 | 10,2 | |
| Участие в специализированных тренингах | 4,9 | 6,5 - | |
| Психотерапевтическое лечение | 3,5 | 4,2 |
Многочисленные авторские опросы показали, что у каждого индивида есть свои способы борьбы со стрессами:
• бросить курить, чаще общаться с природой;
• время от времени уезжать на рыбалку;
• регулярно делать утреннюю гимнастику;
• разгружать себя эмоционально;
• находить новые увлечения;
• рационализировать рабочий день;
• планировать работу по своим возможностям;
• систематически изыскивать время для отдыха с семьей;
• относиться ко всему философски;
• переключаться на другие виды деятельности;
• общаться с коллегами и расположенными к тебе людьми;
• переменить привычную обстановку;
• сменить мебель, переставить ее;
• на работу и с работы ходить пешком;
• до начала работы составить план на текущий день и настроить себя;
• комбинировать работу в кабинете и на местах;
• в течение дня несколько раз послушать музыку;
• чередовать работу, меняя тактику, никогда не брать работу на дом;
• не затягивать рабочий день для себя и других;
• активно отдыхать в свободные дни;
• организовать систему самоконтроля;
• научиться чувствовать стрессовую ситуацию по нарастающим признакам;
• всегда быть готовым к неожиданностям;
• находить интересных помощников;
• разгружать себя, делегируя полномочия.
Все это можно назвать профилактической модификацией поведения в борьбе со стрессом, которая предполагает высокую степень самоорганизации. Но «стрессоры» могут возникнуть неожиданно, и тогда руководителю или работнику приходится переживать стресс постфактум. Одни быстрее выходят из такого состояния, другие медленнее. Индивидуальные опросы мужчин — руководителей подразделений позволили выявить способы преодоления стресса в ситуации, когда они допустили трудноисправимые ошибки и вынуждены были отчитаться за свои просчеты перед руководством фирмы. Вот какие психологические методы они применяют, стремясь избавиться от гнетущих переживаний после «разноса»: «Иду и делаюсь с теми, кому я доверяю»; «Ищу пути исправления ошибок»; «Пускаю все на самотек. Пропади пропадом эта работа!»; «Консультируюсь и разрабатываю новый вариант решения»; «Принимаю рюмочку: коньяк для такого случая всегда есть»; «Успокаиваюсь только с коллегами»; «Закрываюсь. Хожу по кабинету. Думаю»; «А я прихожу и делаю 10—20 приседаний»; «Ругаю себя: как мог так проколоться?! В следующий раз буду умнее»; «А у меня многовариантная схема: начинаю делать много дел сразу. Потом отключаюсь в машине»; «А я начинаю звонить по объектам: мне нужно себя вьшлеснуть»; «Думаю: как бы я поступил на его месте?»; «Оцениваю себя самокритично. Делегирую полномочия, объясняя ситуацию. Мои работники меня понимают и помогают доделать. Когда сажусь в машину, совсем успокаиваюсь. А еще у меня есть дача: еду туда. Помогает отойти от дел чтение и легкая музыка»; «А я иду в баню с друзьями». Выявились и женские модели поведения в стрессовом состоянии после допущенных ошибок: «У меня философский подход к жизни: все проходит. Трезво оцениваю ситуацию. За одного битого двух небитых дают. Мне становится легче, если еще и всплакну»; «А у меня есть внутренняя убежденность: пусть ошиблась, но все равно я права. Прихожу домой и начинаю вя-
зать. Очень помогает успокоиться»; «Убеждаю себя, что все равно буду поступать так, как подсказывает ситуация»; «Прихожу в кабинет и собираю совещание. Ищем варианты. А потом я нахожу ответ во сне»; «Я сразу не могу успокоиться. Хочу домой. Мне очень помогает спокойствие мужа и его советы»; «Прихожу домой и начинаю делать тупую монотонную работу. Стираю, например. Или берусь за пылесос»; «Мне помогает общение с детьми»; «А я люблю животных. Моя кошка как-то успокаивающе действует»; «Иду в парикмахерскую или покупаю сама себе цветы»; «Прихожу домой, включаю музыку. Иногда пою. Или читаю любимые стихи».
От стрессовых состояний, возникающих в процессе работы, важно отличать фрустративные состояния личности, которые характеризуются переживаниями срыва надежд. Фрустрация описывается следующей формулой: «потребности — блокировка — отрицательные эмоции» (рис. 20.2). Как показывает график, у одного из сотрудников фирмы возникла потребность в трех важных деловых встречах, назначенных на вечер следующих трех дней, но все они сорвались по следующим причинам: информация о первой встрече была получена незадолго до нее; во втором случае -он подъехал к месту встречи, прождал 15 мин и уехал злой; в третьем он получил информацию о том, что встреча не состоится, заранее, почти за день. Наиболее сильно срыв надежд переживается им во втором случае, наименее — в третьем.
|
Рис. 20.2. Фрустративные состояния личности:
|
желаемые цели
стремление личности удовлетворить свои потребности
блокировка потребностей личности
В состоянии фрустрации личность может вести себя агрессивно (высказывать недовольство, раздражение, возмущение), но может замкнуться в себе, впасть в состояние депрессии (испытывать подавленность, обиду, чувства безнадежности и беспомощности, личной ущемленности, переживая комплекс неполноценности или комплекс «без вины виноватый»). Фрустративные переживания проявляются тем интенсивнее, чем сильнее было стремление личности удовлетворить свою потребность и чем ближе была такая возможность. Типичной является ситуация упущенного шанса. В фирме менеджер постоянно находится в ситуации срыва надежд, а поэтому должен вырабатывать в себе иммунитет к фрустративным состояниям.
Фрустрация обнаруживает специфические изменения в поведении, по которым она и определяется как таковая: личность сталкивается с неразрешимой проблемой; она не имеет возможности выйти из возникшей ситуации, поэтому сильно реагирует на нее, либо обвиняя того, кто кажется виновником срыва надежд (агрессивная реакция), либо усматривая «злой умысел» в сложившихся обстоятельствах (депрессивная реакция). Реакция личности может быть и интернальной, когда признается и своя вина. Однако это исключение: самообвинение — характерный признак не фрустрации, а выхода из нее, но в том случае, если личность видит причины неудач прежде всего в себе.
Фрустративные состояния личности могут усиливаться и внутренними факторами ее психофизиологической предрасположенности к воспроизводству таких ситуаций (доверчивость, импульсивность, тревожность, неорганизованность, рискованность и др.). В этом случае человек сам себе создает трудности, чтобы потом их преодолевать. В то же время личность может иметь большую устойчивость к фрустрациям. Все зависит от того, в какой мере проявляются способности преодолевать фрустративные состояния, несмотря на заблокированность поведения. Это могут быть способы психологической самозащиты: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней». Данный тезис может включать следующие варианты защитной мотивации:
1. «Нет худа без добра, что ни случится, все к лучшему» (позитивная трактовка худшего);
2. «Все проходит, надо переждать» (ориентация на лучшие времена);
3. «Ничего не поделаешь, у других тоже бывают срывы» (идентификация с другими);
4. «Переживать нечего, у других еще хуже» (самоподкрепление в сравнении с опытом других);
5. «Я не один, все вместе преодолеем трудности» (позитивное самоподкрепление идентификацией с командой);
6. «Могло бы быть и значительно хуже» (самоутешение в сравнении двух зол);
7. «Ничего, худшее уже позади» (самоуспокоение в сравнении с
(Тем, что было);
8. «В следующий раз надо страховаться» (позитивный настрой
на будущее);
9. «Со мной такого больше не произойдет» (переакцентировка
|.своего поведения);
10. «Я это и предполагал, хотя надеялся на лучшее» (утешение
сбывшимся самопророчеством).
Если внимательно проанализировать эти способы психологической самозащиты, то оказывается, что их можно оценить во времени: взгляд в будущее, взгляд в сторону, взгляд в прошлое. Сравнительный самоанализ облегчает переживания личности, конструируя образ иного поведения, чем было ранее. Но этот «веер» самозащитной мотивации для каждого индивидуален, так как у каждого есть свои приоритеты их непроизвольного выбора. На рис. 20.3 показан один из вариантов преодроления фрустрации путем последовательного «включения» самозащитной мотивации.
Рис. 20.3. Самоорганизация поведения личности в преодолении фрустрации:
1—10 — способы психологической самозащиты, выбор которых происходит по степени значимости
Однако фрустрация может стимулировать усилия личности преодолеть блокировки либо в обходном маневре, либо в лобовом наступлении. Блокировка потребностей воспринимается личностью как препятствие, которое необходимо устранить. Поэтому в сознании появляется сначала «лобовая» установка, а затем возникают разнообразные маневренные варианты. Может сложиться такая си-ация, что сама недостижимость цели делает ее привлекательной:
чем труднее задача, тем заманчивее, и если не получилось в первый раз, можно попробовать еще. Вариативная тактика больше характерна для женщин, чем для мужчин, но процесс выбора различных средств для достижения цели является конструктивным поведенческим выходом из фрустративного состояния.
В преодолении фрустрации сталкиваются два психологических подхода к самоорганизации делового поведения. Одни менеджеры психологически подготовлены к достижению успеха, а другие психологически не подготовлены к возможным неудачам (табл. 20.2).
Таблица 20.2 Варианты самоорганизации делового поведения
| № п/п | Менеджер, достигающий успеха | Менеджер, терпящий неудачи |
| Тип личности— победитель, т.е. человек, который знает, что он будет делать, если проиграет, но не говорит об этом (установка:надо уметь извлекать уроки из своих ошибок) | Тип личности— неудачник, т.е. человек, который не знает, что будет делать, если проиграет, но говорит о том, что он будет делать, если выиграет (установка:лучше бы знать заранее и не рисковать) | |
| После поражения думает прежде всего о том, как добиться успеха | После поражения думает прежде всего о том, как избежать неудачи | |
| Не жалеет о прошлом опыте | Сожалеет о прошлом опыте | |
| У него есть опыт поражения, но еСть и варианты выхода из негативной ситуации: эффект стимулирующего негативного образа | У него есть образ поражения, но способов выхода из негативной ситуации почти нет: эффект давящего негативного образа | |
| Осмысливает ситуацию с точки зрения поиска результатов | Осмысливает ситуацию с точки зрения нехватки ресурсов | |
| Считает, что успех — это результат огромной работы | Считает, что успех — результат случая | |
| Вынашивает свой собственный замысел, чтобы претворить его в управленческой практике | Хватается за чужие мнения, чтобы использовать их в управленческой практике | |
| Быстро принимает стратегические решения, но корректирует их, управляя текущими ситуациями | Долго принимает стратегические решения, но быстро и часто их модифицирует в зависимости от текущих ситуаций | |
| Ставит следующую задачу: как превратить неудачу в победу? | Ставит следующую задачу: как удержаться на плаву в случае неудач? | |
| Верит, что очень многое в жизни зависит от его собственных усилий | Верит, что от его собственных усилий мало что зависит |
Из таблицы следует, что доверять «развертывание» управленческих циклов можно первому менеджеру, чья психологическая концепция ориентирована на достижение успеха, а не второму, чья психологическая концепция нарушает управленческие циклы, направляя их на сиюминутные успехи в решении текущих проблем.
20.2. Временные дезорганизаторы поведения
Логично, что успеха добивается тот, кто ищет и находит новые возможности в текущей повседневности. А начинаются эти поиски прежде всего с анализа организации управления поведением работников фирмы. Именно здесь и скрываются огромные возможности. Поэтому каждый менеджер, если он хочет видеть свою фирму процветающей, заботится прежде всего о том, как раскрыть эти возможности в управлении поведением ее сотрудников. Главное направление поиска можно определить как совершенствование умений сотрудников добиваться в своей работе больших объемов и лучшего качества за счет выявленных временных ресурсов. Это можно изобразить на условных графиках (рис. 20.4—20.7), используя следующие переменные: выполнение работы в срок; отличное ее качество; выполнение задач во всем объеме; риск невыполнения работ по срокам, объему, качеству (высшая оценка — 10 баллов).
|
|
Рис. 20,4. Работы, успешно
Выполненные по объемам и
