Я»-позиции: «Не очень хочу, не 8 страница

Консалтинговая ситуация

По приглашению главы холдинга, осуществляющего ремонтно-строительные работы, где было девять «дочерних» фирм, консультант начал прорабаты­вать маркетинговую концепцию «большого кольца» с постановки исследова­тельского эксперимента. Были проверены 42 показателя имиджа холдинга, которые надо было оценивать, сопоставляя «внешние» и «внутренние» оцен­ки. Для исследований была выбрана фирма, которая считалась эталонной по всем позициям в сравнении с другими «дочерними» фирмами холдинга. Схема исследований (рис. 10.2) развертывалась так, чтобы сравнить оценки клиентов (заказчиков), полученные в одном рыночном сегменте и в другом, по­скольку их требования отличались: в сегменте «Д» была жесткая конкуренция (Ki, Кг, Кз, Кд, К₅), а в сегменте «Ш» была конкуренция слабая (Ki, K2, К₃, К ₄).

Рис. 10.2. Схема исследований обратных связей в рыночных сегментах эталонной фирмы холдинга

На основе предложенных показателей оценки имиджа эталонной фир­мы были получены данные по результатам опроса трех ее топ-менеджеров (генеральный директор, директор по маркетингу, менеджер по формирова­нию «портфеля заказов»), а также от трех экспертов, представляющих ин­тересы заказчика в сегменте «Д», где конкуренция нарастала. Оценки проводились по критерию важности показателя и по степени удовлетво­ренности тем, как этот показатель проявляется (сильно — слабо, хорошо — плохо). Вопросы представителям эталонной фирмы холдинга были заданы так: «Оцените, пожалуйста, насколько важны, по вашему мнению, эти

показатели имиджа для вашей фирмы?»; «Оцените, пожалуйста, насколько удовлетворяет Вас проявление этих показателей сейчас?».

Вопросы представителям заказчика задавались так: «Не смогли бы вы оценить, насколько предлагаемые показатели имиджа нашей фирмы важны для вас как для заказчика?»; «Оцените, пожалуйста, и вашу удовлетворен­ность тем, как проявляется реально тот или иной показатель?». Оценка проводилась по шкале от 1 (минимальное значение) до 10 (максимальное значение). Первый эксперт заказчика оценивал положение дел на момент опроса, а второй — давал оценки существовавшему положению фирмы год назад. С третьим экспертом проводилось свободное интервью (табл. 10.1).

Таблица 10.1 Сравнительная таблица оценки показателей имиджа фирмы по 10-балльной шкале¹ (фрагмент)

 

 

\ Экспертные \оценки Пока- \ затели \ имиджа \	Эксперты заказчика	Топ -менеджеры эталонной фирмы
Первый эксперт (основ­ной)	Второй эксперт (контроль­ный)	Третий эксперт (интер­вью)	Генераль­ный ди­ректор	Директор по мар­кетингу	Менед­жер по прода­жам
1. Качество предлагае­мых услуг	10/6	10/8		10/8	10/8	10/9
2. Оператив­ность вы­полнения работ	10/5	10/8	'	10/9	7/7	8/9
3. Соблюдение сроков вы­полнения работ	10/3	10/8		10/9	8/8	10/9
4. Соответст­вие цены качеству работ	10/6	10/8		10/9	3/3	8/7
5. Финансовая надежность предпри­ятия (фир­мы)	10/6	10/?		10/9	8/6	8/8
6. Профес­сионализм руководства фирмой	10/6	10/10		10/8	8/8	9/9 __

¹ Двойные цифры (например, 10/6) означают: 10 — оценка важности; 6 — оцен­ка удовлетворенности степенью реализуемости показателя.

Тем самым были выявлены ключевые факторы успеха, которые «работали» ранее, т.е. год назад (оценки второго эксперта, ставшие контрольными) и ключевые факторы угроз, особенно по срокам вы­полнения работ, где первый эксперт оценил этот показатель в 3 балла из возможных 10. Не удовлетворили его и остальные.

В этой ситуации оказалось, что топ-менеджеры эталонной фир­мы не чувствуют экспертных оценок основного заказчика (начальник хозяйственно-транспортного департамента), который во многом оп­ределяет сотрудничество с этой фирмой. В условиях сильной конку­ренции он может сделать свой выбор в пользу других конкурентов. Это шокировало топ-менеджеров, которые не ожидали, что условия конкуренции будут так быстро меняться, а главная фигура заказчика даст низкие оценки основным показателям ремонтных работ. Это подтвердилось и мнением третьего эксперта: зам. начальника хозяй­ственно-технического департамента фирмы-заказчика. С его точки зрения абсолютное большинство показателей из предложенных 42 очень важны для формирования имиджа ремонтно-строительной фирмы. По его мнению, все эти показатели ранее были не так важ­ны, поскольку не было конкуренции. Сейчас важность этих, показа­телей усилились до «очень важно», так как возросла конкуренция («Отбою нет от предложений! А ваша фирма работает на «анти­имидж»). Свои оценки услуг этот эксперт попытался проследить:

• в динамике;

• как расхождение одного показателя с другим («Качество предлагаемых услуг падает до 60—70%, а цена остается прежней, высокой»).

Особенно эксперт отметил такие показатели, как проигрыш конкурентам в уникальности услуг фирмы («Крайне незначитель­ные и ранее, а сейчас тем более!»), наличие более широкого спек­тра услуг у конкурентов («Нарастают с 6 до 9 баллов по разнообра­зию. И этот спектр плохо используется вашей фирмой»). Падает, по его мнению, и кривая оперативности выполнения работ (с 7 до 5 баллов от прежнего уровня). Падает и кривая соблюдения сроков выполнения работ (с 6 до 5 баллов). Резко отрицательно отнесся эксперт к существующей практике ценовой политики и скидок, а поэтому даже не стал их оценивать. Высоко он оценил блок «Пер­сонал», особенно показатель «заинтересованность персонала в за­казчике» (8—10 баллов), показатель «получение максимально пол­ной информации о предприятии по телефону (8—9 баллов), показа­тель «возможность получить дополнительную консультацию по те­лефону (9 баллов), а также «качество рекламы» (8—9 баллов) и «за­поминающийся фирменный знак» (8 баллов).

Однако он отметил, что для заказчика, уже купившего ремонтные Услуги предприятия, важно прежде всего то, как руководство фирмы-исполнителя организует рабочий процесс, чтобы достойно выпол-

нить все условия договора. В интервью после опроса он высказал очень много пожеланий улучшения работы, подсказав, как сохранить позиции фирмы-исполнителя в этом рыночном сегменте. По итогам опросов в этом сегменте была разработана обучающая модель для всего персонала эталонной фирмы. Но эта информация, т.е. обрат­ная связь от заказчиков, сработала для всех как эффект «холодного душа». Эти обратные связи были использованы в семинаре, темой которого стало: «Как наращивать ключевые факторы успеха там, где обнаружились ключевые факторь! провалов?».

Второй этап консалт-программы был проведен по такому же сценарию в фирме заказчика рыночного сегмента «Ш», где необхо­димо бьшо выявить ключевые факторы успехов и неудач, но где конкуренция была относительно слабой (табл. 10.2).

Таблица 10.2 Сравнительная таблица оценки показателей имиджа фирмы по 10-балльной шкале (полный вариант)

 

 

^Экспертные \&ценки Пока- N. затели ^ч имиджа \	Эксперты заказчика	Топ -менеджеры эталонной фирмы
Первый эксперт (основ­ной)	Второй эксперт (кон­трольный)	Третий эксперт (интер­вью)	Генераль­ный ди­ректор	Директор по мар­кетингу	Менед­жер по прода­жам
						1
1. Качество пред­лагаемых услуг	10/9	10/7		9/9	7/8	8/8
2. Оператив­ность выпол­нения работ	10/7	10/7		10/7	8/8	5/6
3. Соблюдение сроков вы­полнения ра­бот	10/9	10/7		8/8	8/8	5/4
4. Соответствие цены качеству работ	10/5	. Ю/5		10/8	8/7	8/6
5. Конкурентные преимущества фирмы в этом рыночном сегменте	10/7,5	10/8		9/8	7/8	8/8
6. Предоставле­ние ремонтных работ в кредит	10/3	10/2		7/8	5/7	8/8
7. Наличие сис­темы ценовых скидок	10/3	10/2	6/6	5/4	6/6
8. Компетент­ность персона­ла	10/10	10/8	I Ю/9	8/9	8/6 _

 

Окончание табл. 10.2

 

9. Коммуника­бельность персонала	■ 10/10	10/8		10/8	8/9	8/8
10. Заинтересо­ванность в за­казчике	10/10			10/9	7/8	8/8
11. Готовность выполнить все пожелания за­казчика	10/10	10/8		10/8	7/9	8/8
12. Возможность получить до­полнительную консультацию	10/10	10/8		8/9	9/10	8/8
13. Профессиона­лизм руковод­ства	10/10	10/8		10/8	9/9	8/8
14. Известность предприятия среди специа­листов	10/10			9/9	8/8	8/8
15. Сообщение в специализи­рованной прессе о рас­ширении спектра услуг	10/10			3/3	3/4	8/8
16. Наличие крупных за­казчиков	10/2			10/8	5/8	8/8
17. Отзывы заказ­чиков	10/10			10/9	7/9	8/8
18. Удобство связи с фирмой	10/10			9/7	6/8	5/5
19. Отзывы СМИ о работе фирмы	10/3			5/5	7/8	8/8
20. Качество рекламного обращения	10/7			5/5	6/5	8/8

В этом опросе обнаружился большой сравнительный материал для размышлений. Первый эксперт заказчика — главный приемщик ремонтных работ бригады в должности начальника ремонтного уча­стка, абсолютно удовлетворен десятью показателями, а второй — главный технический специалист — ни одним из них. В то же вре­мя оба они выявили и «ключевые факторы недовольства»: «соответ­ствие цены качеству»; «предоставление ремонтных работ в кредит»; «наличие системы ценовых скидок». Контрольный эксперт также сравнивал эти показатели с предыдущими (год назад), и его оценки в динамике оказались строже. Семь показателей он не мог оценить, так как раньше они были не так значимы, как стали теперь.

По материалам интервью с главным экспертом — основным за­казчиком ремонтных работ — были получены дополнительные дан­ные, проясняющие характер обратных связей.

Было выявлено, что его оценка сотрудничества с фирмой-исполнителем в целом оказалась на 5 с «минусом» (т.е. 9 баллов из 10). Но обнаружилось одно важное обстоятельство, которое насторо­жило консультантов. По мнению главного эксперта, конкуренция начинает расти и в этом рыночном сегменте. И если фирма-исполнитель не будет развиваться, то шансы на сохранение заказов будут уменьшаться. Уже сейчас такой риск можно оценить на 25— 30%. «Есть фирмы-субподрядчики, с которыми очень удобно рабо­тать. Они снимают с меня все заботы. Все берут на себя. Такие фир­мы могут стать образцом великолепной работы на 5 с «плюсом».

В процессе интервью с экспертами в сегменте «Д» и в сегменте «Ш» выяснилось, что, оказывается, важно удовлетворять не только текущие потребности заказчика, но и его перспективные потребно­сти, а также латентные (лат. Mentis — скрытый, невидимый), т.е. личные. Под текущими потребностями заказчики понимали ка­чественные, надежные, оперативные ремонтные работы в соответст­вии с договором. Под перспективными потребностями они понима­ли совершенствование материалов, обновление технологий, модерни­зацию техники, повышение квалификации персонала, улучшение организации труда, удлинение срока эксплуатации отремонтирован­ных объектов, расширение спектра услуг, убыстрение работ, уника-лизацию услуг, гибкую ценовую систему скидок, укрепление деловых отношений, повышение ответственности бригад, творческий отклик на просьбы заказчика, не предусмотренный договором. Под личны­ми (латентными) потребностями заказчики понимали удобство дело­вых взаимоотношений, возможность содержать длительное время отремонтированные объекты в надлежащем порядке, иметь репута­цию заботливых «содержателей» собственности в глазах соучредите­лей и главы фирмы. Так по этим координатам обратных связей стала формироваться кольцевая модель мотивации поведения топ-менеджеров. В то же время возникла опасность, что эта модель мо­тивации их поведения может стать разомкнутой тогда, когда собрана такая негативная информация от заказчика, которую уже невозмож­но использовать на мобилизацию персонала, поскольку необходимо просто «уводить» бизнес в другой рыночный сегмент.

10.2. Инновационная мобилизация персонала

То или иное содержание обратных связей «от клиента» задает > первоначальное видение того, что необходимо перестроить, чтобы изменить собственное поведение и поведение работников фирмы. Это видение можно определить как инновационный контур развития (фр. contour — очертание чего-либо), т.е. то, от чего уйти и к чему

прийти. Именно это сопоставление и открывает первичные мотива-ционные корректировки поведения, поскольку прежняя программа поведения оказывается уже исчерпанной, не отвечающей новым вызовам конкурентов. Эти вызовы и актуализируют новые мотива-ционные ресурсы, мобилизуя персонал фирмы на проработку клю­чевых факторов успеха. Именно ключевые факторы успеха и стано­вятся таким отражением будущего, формируют мотивацию новой программы поведения. Тем самым инновационные контуры разви­тия приобретают привлекательный образ в сознании работников. Если они достигаются, то тем самым кольцевой принцип мотива­ции поведения оказывается замкнутым.

Для того чтобы «заработала» кольцевая модель мотивации пове­дения, необходима инновационная мобилизация персонала. А это предполагает реализацию ряда условий.

Во-первых, глава фирмы должен иметь команду единомышленни­ков в центральном офисе холдинга, которая могла бы стать «локо­мотивом» мотивационной мобилизации всего персонала в реализа­ции ключевых факторов успеха.. Как правило, команда топ-менеджеров становится более сплоченной тогда, когда внешние уг­розы потери рыночных сегментов осознаются всеми адекватно и одинаково болезненно.

Во-вторых, вся команда топ-менеджеров должна иметь визуализи­рованные представления о том, что происходит в каждом рыночном сегменте каждой «дочерней» фирмы _т холдинга, причем в динамике. Это обязательно предполагает вторичную обработку информации специалистами — штабными работниками, т.е. независимыми экспер­тами (советник президента и секретарь-референт), которые и готовят эту информацию двух типов: как научно-практические графики и как различные модели видения по определенной методике.

В-третьих, вся команда должна уметь владеть инструментарием отработки траекторий развития холдинга, т.е. формировать и нара­щивать определенные конкурентные преимущества (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные; относительные и абсолютные) в тех или иных рыночных сегментах под те или иные стратегии.

В-четвертых, важно отслеживать темпы развития отрасли, това­ра или услуги, спроса на них, изменения конкурентной среды по тем критериям, которые дают возможность более или менее опре­деленно позиционировать холдинг на рынке.

В-пятых, важно представлять также и то, какие ключевые ком­петенции следует развивать топ-менеджерам, менеджерам среднего звена и специалистам подразделений, чтобы достойно отвечать на вызовы конкурентной среды в тех или иных рыночных сегментах.

В-шестых, головной ценностью должны стать представления о том, что обеспечение всему персоналу холдинга долговременной га­рантии занятости возможно только в том случае, если все станут клиентоориентированными, работая на удовлетворение потребностей

покупателей услуг и товаров, которые необходимо периодически отслеживать в той мере, в какой растет конкуренция.

В-седьмых, для того чтобы обеспечить инновационную мобилиза­цию персонала, необходимы серьезные успехи в формировании порт­феля заказов, если фирма работает по этой маркетинговой схеме. А значит, важна особая подготовка сейлз-менеджеров, которые напря­мую работают с потенциальными заказчиками, обеспечивая «заделы» на будущее. Они создают прочные тылы фирме. И только в этом слу­чае персонал может работать на перспективу. Иначе глава фирмы вы­нужден выбирать стратегию выживания и обороны от конкурентов, что неминуемо приведет ее или к краху, или к смене бизнес-позиций.

Глава фирмы и его штаб, выбирая стратегию имиджевой реор­ганизации управления, должен представить персоналу головного офиса холдинга данные о том, как удовлетворяются потребности заказчика в каждом из сегментов. Если продолжить развитие пре­дыдущей консалтинговой ситуации, то образец представления этой информации может быть таким, как на рис. 10.3 и 10.4.

Рис. 10.3. Модель-1 удовлетворения Рис. 10.4. Модель-2 удовлетворения

потребностей заказчика потребностей заказчика

в сегменте «Д» в сегменте «Ш»

_______ — удовлетворение потребностей заказчика год назад

—:--------- — удовлетворение потребностей заказчика на момент опроса

Особенно падает конкурентоспособность и в сегменте «Д», и в сегменте «Ш» по таким семи главным позициям из 12, которые по­казаны в табл. 10.3.

Таблица 10.3 Удовлетворение перспективных потребностей заказчиков

 

 

' Основные инновационные контуры развития	Мнение заказчиков: Какова назревшая по­требность (%)	Мнение заказчиков: Насколько она удовлетворяется (%)
сегмент «Д»	сегмент «Ш»	сегмент «Д»	сегмент «Ш»
17 Совершенствование ма­териалов
2. Обновление технологий
3. Модернизация техники
4. Повышение квалифика­ции рабочих бригад
5. Улучшение организации труда
6. Расширение спектра услуг
7. Уникализация услуг
Усредненные баллы

Плотность конкуренции в каждом из сегментов визуализируется так, как изображено на рис. 10.5 и 10.6.

 

Рис. 10.5. Плотность конкуренции в Рис. 10.6. Плотность конкуренции в
сегменте «Дк сегменте «Ш»:

— зоны действия реальных конкурентов (Ki — K5)

— зоны потенциального вторжения конкурентов (К2 и Кз)

— потенциальные конкуренты К4 и Кз на рис. 10.6

Эти модели выносятся на обсуждение для разработки целей деятельности, рыночных стратегий, определения тактических вари­антов поведения, концепции контроля по отклонениям и условий достижения конечных результатов. На этой стадии поведение главы

фирмы предполагает необходимость сочетания лидерства и руковод­ства — разнородных феноменов власти — таким образом, чтобы «запустить» процесс инновационной мобилизации персонала. Пер­вые реальные результаты помогут сотрудникам компании самооп­ределиться в необходимости имиджевой реорганизации. Это и ста­нет импульсом инновационной мобилизации персонала в той мере, в какой происходит такая реорганизация.

Консалтинговая ситуация ______________________________

Компания — поставщик бытовой техники все более теряла свои пози­ции на рынке, где конкуренция нарастала в каждом сегменте. Оказалось, что ее ведущие менеджеры плохо осведомлены о мерах, принимаемых ру­ководством этой компании для повышения эффективности их деятельности. Это могло привести к тому, что в худшем случае клиенты рано или поздно станут игнорировать компанию при разработке своих крупных проектов, а в лучшем — предоставят ей как поставщику условия, менее выгодные, чем ее конкурентам. Поэтому возникла необходимость добиваться изменения отношения к своей продукции и услугам, особенно в тех областях, которые определяют успехи бизнеса в будущем. Необходимо было разработать программу действий для повышения рейтинга компании на рынке, которая смогла бы изменить отношение к ней руководства компаний-клиентов.

Предварительные исследования (рук. — проф. Ю.Д. Красовский, «опор­ный» исследователь — Л.Ю. Полянина) показали слабость позиционирова­ния компании в рыночной среде. На втором этапе был проведен пилотаж­ный опрос группового мнения менеджеров, маркетологов и сейлз-менеджеров, которые оценивали, насколько эффективно проявляются те или иные показатели имиджа компании. В то же время эти показатели оценива­лись и клиентами. После пилотажного опроса были выработаны рекоменда­ции по корректировке персонала компании так, чтобы оценки показателей имиджа со стороны клиентов возросли в наиболее значимых позициях.

К этому времени стало известно, что ключевыми факторами, имеющи­ми значимость для клиентов-оптовиков на 9—10 баллов, являются такие показатели имиджа, которые были оценены ими с точки зрения эффектив­ности их проявления в диапазоне от 8 до 10 баллов. Эти оценки клиентов сравнивались с оценками сотрудников по тому же критерию (табл. 10.4).

Таблица 10.4 Выявление ключевых факторов успеха по критерию эффективности их проявления

 

№ п/п	Показатели имиджа	Оценки сотрудни­ками (%)	Оценки клиентов (%)
			4 __
	Постоянное расширение ас­сортимента	9,1	8,2 __

Окончание табл. 10.4

 

~~1
	Рассылка прайс-листов с обновленными ценами	9,7	8,6
~~~г	Безналичные расчеты	9,2
	Удобство доставки для регио­нальных партнеров	9,5	8,7
	Организация встреч с зару­бежными производителями товаров	7,5	8,3
	Грамотные технические спе­циалисты, доходчиво объяс­няющие специфику товара	9,6	9,9
	Наличие каталога товаров	8,9	9,1
	Возможность бесплатного приобретения каталога
	Наличие сервис-центра	8,9	9,2
	Оперативность работы секре­таря"	9,6	9,7
	Доброжелательность обслужи­вающих специалистов	9,4	9,2
	Хорошо запоминающаяся торговая марка компании	9,7	8,3
	Осведомленность сейлз-менеджеров о товарах в целом	9,4	9,7
	Возможность тестирования нового товара в технической лаборатории	9,6
	Проявление живого интереса к покупателю	9,2	6,3
	Приемлемая цена	5,3	7,2

Так как корректировка поведения сотрудников по этим показа­телям незначительна, хотя и необходима, то они и оказываются ключевыми факторами успеха в бизнесе. Но опросы выявили и уг­рожающие успеху факторы (табл. 10.5).

Таблица 10.5 Выявление ключевых факторов угроз по критерию эффективности их проявления

 

№	Показатели имиджа	Оценки сотрудни­ками (%)	Оценки клиентов (%)
__ 1
	Расширение ассортимента через прессу и Интернет	3,2	1,3
__2	Скидки постоянным клиентам	2,4	3,0
	Сохранение оптовой цены постоянным клиентам при мелкооптовой покупке	7,3	4,2

Окончание табл. 10.S

 

			4 ~~
	Возможность зарезервировать заказ на 2—3 дня ^	2,1	1,2
	Быстрота обслуживания кли­ентов	4,3	2,5
	Поддержка дилерской сети	2,2	0,2
	Проведение учебных семина­ров по новым товарам	3,2	2,1
	Проведение региональных семинаров	0,5	2,3
	Проведение программ по стимулированию сбыта		3,6
	Поощрение постоянных кли­ентов	5,3	3,5
	Организация приемки пред­ложений и жалоб	3,2	2-2

В таблице и сотрудники и клиенты в целом низко оценивают почти все позиции. Именно поэтому они и оказываются угрозами бизнесу.

Психологическим «рычагом» инновационной мобилизации пер­сонала является общая модель имиджевой регуляции поведения. Она «срабатывает» на сопоставлении завышенных — заниженных оценок имиджа компании в связке «сотрудники — клиенты» в двух направлениях:

• на преодоление в своем поведении заниженных оценок по сравнению с оценками клиентов;

• на повышение оценок клиентов по тем позициям, где они были низкими.

В то же время периодический контрольный «замер» оценок клиентов и самооценок сотрудников обеспечивает стимуляцию их выравнивания в диапазоне 9—10 баллов.

Имиджевая регуляция поведения персонала была осуществлена в этой дистрибьюторскои компании в каждой профессиональной группе. Это происходило как выравнивание и совершенствование собственных оценок и низких оценок клиентов по специализиро­ванной управленческой программе, которая была разработана гла­вой компании совместно с высшим персоналом.