Все концепции, касающиеся анализа конкурентных маркетинговых стратегий, произрастают из таких дисциплин, как маркетинг, социология, экономика, финансовый менеджмент, а также стратегический менеджмент.
Модель портфеля долей рынка
Применительно к маркетингу эта концепция рассматривает товары в роли инвестиций, которые либо требуют затрат, либо приносят доход, в зависимости от их места в портфеле продуктов. Модель портфеля долей рынка, часто упоминаемая как матрица Boston Consulting Group (BCG), классифицирует каждое предприятие или товар или СХП по уровню текущего рыночного роста и величине занимаемой доли рынка. Рыночный рост служит для оценки потребности в финансировании, а относительная доля рынка используется для отражения прибыльности.
Относительная доля рынка представляет собой отношение доли, занимаемой товаром, к доле, занимаемой крупнейшим конкурентом.
Логика данной модели основана на динамике рыночного роста и относительной доли рынка.
В простейшем виде модель разделяет рост и относительную долю рынка на низкие и высокие.
|
|
10 %
 |
Низкий 0 %
10 % 1,0 % 0,1 %
Высокая Низкая
Относительная доля рынка
Рис. 5. Матрица стратегического анализа BCG
· «Звезды» – это товары с высокими темпами роста и долей на рынке. Они оправдывают стратегию роста и нуждаются в значительных ресурсах для финансирования быстрого роста. Товары-«звезды» в процессе своего роста требуют значительных постоянных инвестиций..
· «Дойные коровы» – СКП в областях с низкими темпами роста, имеющие, однако, высокие доли на рынках. Они обеспечивают больше денежных средств, чем это необходимо для их сохранения..
· «Трудные дети» – СКП с низкой долей на быстрорастущих рынках. Их судьба неясна, и фирма обязана решить, развивать ли эти направления и превращать их в «звезд» или же избавляться от них.
· «Собаки» – СКП с низкой долей на рынках и с невысокими темпами роста. Необходимо либо применять стратегию «жатвы» для получения краткосрочной прибыли, либо избавляться от них.
Правильно сбалансированные «дойные коровы», «звезды» и «трудные дети» позволят фирме сохранять прибыльность, продолжив инвестировать средства в будущие прибыли.
ОГРАНИЧЕНИЯ. 1. Допущение о том, что доля рынка служит критерием могущества компании. 2. Создание грамотного портфеля товаров требует четкого определения рынков. 3. Использование единственного фактора при оценке возможностей (рост рынка).
Модель привлекательность рынка – конкурентоспособность фирмы
General Electric и McKinsey впервые применили эту модель, используя множество показателей для оценки каждого фактора. Позиция определялась с помощью факторов, отражающих существенные элементы внутренней и внешней среды, из которых произрастают сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Матрица GE определяет деловое влияние предприятия (конкурентоспособность) как сильное, среднее и слабое; оценивает привлекательность отрасли производства как высокую, среднюю и низкую.
Эта матрица оценивает СКП по множественным критериям, относящимся к привлекательности рынка и конкурентоспособности фирмы:
1. Привлекательность рынка: размер рынка; темп роста; цикличность спроса; сезонность спроса; острота конкуренции; темп изменения технологии; барьеры на пути доступа; экономия от масштабов производства; законодательное регулирование; требуемые капиталовложения.
2. Конкурентоспособность предприятия: доля на рынке; качество продукции; конкурентоспособность цен; возможности маркетинга; потенциал производства; финансовые ресурсы; возможности распределения; эффективность продаж; использование мощностей; технологический уровень.
Конкурентоспособность фирмы
Сильная Средняя Слабая
Высокая
Средняя
Низкая
Инвестиции для роста Отказ от инвестиций Избирательные
вложения
Рис. 6. Матрица стратегического анализа GЕ
ОГРАНИЧЕНИЯ. Главная сложность состоит в выборе критериев оценки позиций предприятия в матрице. При оценке предприятий различных отраслей показатели успеха обычно отличаются. Часто стратегические причины для продолжения деятельности сосуществуют с финансовыми показателями, указывающими на прекращение деятельности.
Модель роста товара-рынка Ансоффа
В соответствии с существующими и новыми товарами, имеющимися и возникающими рынками была разработана матрица направлений роста.
Модель роста товара-рынка имеет значение для определения целей и стратегий. В зависимости от самой фирмы и ее окружения применяются: развитие товара, развитие рынка или более рискованная диверсификация.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ. Концепции планируемого расхождения и роста товара-рынка являются неплохим началом для определения задачи стратегического планирования и направления стратегии. Это может выявить ожидания роста и прибыли, отличающиеся от реальных.
Товар
Существующий Новый
 |
Новый
Существующий
Рис. 7. Матрица стратегического анализа Ансоффа
30. Управление маркетингом на предприятии.
Управление маркетингом – это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий по установлению эффективных взаимоотношений с целевыми покупателями.
Маркетинговая деятельность – это деятельность предприятия, вытекающая из целей, задач и функций маркетинга.
Управление маркетингом на предприятии осуществляется на следующих уровнях:
1) Стратегическом – постановка целей и задач маркетинговой деятельности на срок пять и более лет.
2) Тактическом – разработка маркетинговых программ на период 2-5 лет.
3) Оперативном – разработка годового плана маркетинга в рамках бизнес-плана предприятия.
4) Операционном – осуществление мероприятий, запланированных на уровне оперативного маркетинга.
5) Организационном – создание на предприятии подразделения (отдела маркетинга), обеспечивающего решение маркетинговых задач.
6) Контроля – анализ и оценка маркетинговой среды, уровня достижения целей и решения задач маркетинга.
Для организации и координации всех работ в сфере маркетинга на предприятии создается служба (отдел) маркетинга.
Отдел маркетинга может иметь следующую структуру:
– функциональную (в соответствии с функциями маркетинга);
– товарную (в соответствии с товарами предприятия);
– рыночную (в соответствии с рынками сбыта);
– матричную, когда внутри одних подразделений (например, рыночных) выделены другие типы подразделений (например, товарные или функциональные);
– товарно-рыночную (разделение в соответствии с товарами и рынками)
Контроль маркетинга – процесс анализа и оценки результатов маркетинговой деятельности предприятия, выполнение корректирующих действий, обеспечивающих достижение целей маркетинга.
Процесс контроля маркетинга включает следующие стадии:
1) установление плановых показателей;
2) определение фактических значений показателей;
3) сравнение плановых и фактических значений показателей;
4) определение причин отклонения фактических значений от плановых;
5) разработка предложений по улучшению фактических значений показателей в случае их ухудшения.
Объектами контроля маркетинга являются: объемы продаж и прибыли и доли рынка по сегментам и товарам; соотношение затрат на маркетинг и объемов продаж и прибыли; конкурентоспособность товаров, предприятия, процессов и структур; мероприятия, цели, задачи, стратегии, маркетинговая информация.
Литература
1. Дурович А.П. Основы маркетинга: Учеб. пособие. – Мн.: Новое знание, 2004.
2. Акулич И.Л., Герчиков И.З. Маркетинг: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003.
3. Акулич И.Л., Демченко Е.В. Основы маркетинга. – Мн.: Вышэйшая школа, 1999.
4. Овечкина О. М. Основы маркетинга.Учеб. пособие. М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2004.
