Проектирование системы управления машиностроительным предприятием начинается с проектирования функциональной и организационной структур управления.
 |
Рис. 5. Принципиальная схема проектирования содержания
функциональной управленческой деятельности /23/
Проектирование функциональной управленческой деятельности осуществляется на основе проведенного обследования системы управления, разработки технического задания, определения целей и их декомпозиции. Принципиальная схема проектирования содержания функциональной управленческой деятельности приведена на рис. 5.
Таблица 3
Классификатор управленческих операций
| Класс операций | Шифр | Операции |
| Административно- управленческие операции | Формулирование задач (заданий) Установление сроков выполнения заданий Установление норм времени на выполнение работы Формирование целей и условий решения задач Распределение работ по исполнителям Выдача заданий Инструктаж (консультирование) по выполнению Установление технологии выполнения работ Координация работ между исполнителями Согласование решений Контроль исполнителей Утверждение решений Контроль исполнителя, соблюдение трудовой и производственной дисциплины Оценка качества выполненных заданий (работ, операций) Оценка качества работы исполнителей в целом Определение степени (меры) поощрения и наказания |
Продолжение табл. 3
| Обучение подчиненных (демонстрация приемов, методов) Приемка выполненных работ Исполнение документа | ||
| Операции аналитического (творческого) характера | Выбор необходимых исходных данных, показателей Анализ исходной информации Подбор необходимой нормативно-справочной, инструктивно-методической и др. технической информации Обобщение опыта Разработка документов Разработка вариантов решения Оценка альтернатив решений Выбор наилучшего решения Обдумывание решений Принятие решений Инженерные расчеты Экономические расчеты Выбор технологии решения | |
| Операции технического и канцелярского характера | Сбор исходной информации Поиск документов Подбор информации Регистрация документов Проверка комплексности документов Подшивка документов Вычислительные работы Графическое оформление документов Текстовое оформление документов (написание чернового и рукописного документа) Размножение документов (печатание, копирование) Проверка (считывание) правильности оформления |
Продолжение табл. 3
| Комплектование документов Упаковка, отправка документов Обеспечение телефонных переговоров |
Как при проведении функционального анализа, так и при проектировании функциональной структуры в качестве общих функций управления выделяют планирование, организацию, координацию, регулирование, контроль, учет и анализ, а в качестве элементов организации выделяют подготовку производства, производственный процесс, реализацию продукции, а также кадры, материалы, технику, информацию, финансы, а также организационные условия производственной деятельности (здания и помещения, сооружения, транспортные и инженерные коммуникации). В свою очередь, элементы организации находятся на различных стадиях своего «жизненного» цикла. Согласно предложенному подходу /23/ составляется матрица функционального содержания управленческой деятельности в целом по предприятию и для каждого элемента производственной деятельности. Модель классификатора функций системы управления дана в приложении В. В соответствии с методикой проектирования, если в классификатор функций управления ввести комплект документации, то получается документированное описание информационной системы функциональной управленческой деятельности.
Если данное описание дополнить операционным содержанием по каждому документу, то получают операционное описание функциональной управленческой деятельности. Классификатор управленческих операций приведен в табл. 3.
На основании предварительного перечня документов, необходимых для решения основных функциональных задач, разрабатывают управленческую документацию, схема разработки которой приведена на рис. 6.
Для разработки состава, структуры и предварительных макетов документов рекомендуется использовать метод матричного проектирования с составлением системы матриц:
1) «Документ-Документ» - отражающий взаимосвязь документов, последовательность составления документов;
2) «Документ-Реквизит» - отражающий взаимосвязи всех документов по источникам их разработки, использования и временной структуры;
3) «Документ-Показатель» - отражается распределение технико-экономических показателей по документам;
4) «Реквизит-Реквизит» - отражаются взаимосвязи реквизитов всех подразделений и управленческого персонала в разрезе календарного времени;
Рис. 6. Принципиальная схема разработки управленческой
документации /23/
5) «Реквизит-Показатель» - отражаются взаимосвязи технико-экономических показателей с реквизитами разработчиков и потребителей документов;
6) «Показатель-Показатель» - отражаются функциональные формализованные взаимосвязи всех выходных, промежуточных и исходных показателей.
Использование матричного метода позволяет сократить или исключить дублирование информации, существенно сократить трудоемкость управленческой деятельности и соответственно – численность управленческого персонала, повысить эффективность управленческих связей за счет оптимизации информационных и документальных потоков. Для создания окончательных форм документов используют оперограммы, представляющие собой описание процессов разработки, согласования, утверждения и доведения документов до всех исполнителей.
Важной частью организационного проектирования является проектирование структуры системы управления. В специальной и учебной литературе описано достаточно много методических подходов к проектированию организационных структур управления. При выборе методического подхода к проектированию организационной структуры управления предприятием учитывается целый ряд факторов, в том числе:
- состояние внешней среды, динамики её изменения (изменение рынков материально-сырьевых, трудовых, финансовых ресурсов, экономической, социальной, политико-правовой ситуации в стране и т.д.);
- стратегические цели предприятия;
- объем, структура и номенклатура элементов производственной деятельности, технология работы на предприятии, территориальное размещение, производственная структура;
- объем (трудоёмкость) функциональной управленческой деятельности, численность управленческого персонала;
- уровень организации информационной системы, степень автоматизации рабочих мест управленческих работников;
- уровень квалификации и профессионального состава управленческого персонала, поведение работников предприятия и др.
Спецификой проектирования организационных структур управления является количественно-качественный подход к оценке оргструктуры, сочетание формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов, проектировщиков и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.
Наибольшее распространение получили следующие методические подходы /16/:
а) метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления на аналогичных предприятиях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.
б) экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев оргструктур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ оргструктур действующих фирм и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы (примеры современных принципов формирования организационных структур - «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и т.д.).
в) метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой оргструктурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.
г) метод организационного моделирования позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. Организационная модель помогает «проигрывать» варианты распределения полномочий между различными должностными лицами и функциональными подразделениями. При использовании имитационных моделей, разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение. Моделирование организационных структур предполагает использование математического аппарата.
д) процессно-ориентированный подход является важнейшим средством формирования гибкой организационной структуры. В таблице 4 приведена концептуальная схема формирования структуры управления предпринимательскими единицами на основе процессно-ориентированного подхода.
Таблица 4
Концептуальная система формирования структуры
управления с предпринимательскими единицами
| Наименование этапа | Задачи этапа |
| 1. Определение целей управления | 1. Соединить интересы организации, работников и клиентов. 2. Расширенное рассмотрение системы управления, включение в систему управления поставщиков, потребителей, работников организации |
| 2. Согласование цели управления с выбранной стратегией | Соединение творческо-интуитивного и рационального мышления |
| 3. Определение последовательности проектирования процессов | 1. Конкретизация целей управления (более низкого уровня, вытекающих из основной). 2. Выявление ключевых процессов, основанных и вспомогательных. 3. Выявление влияния процессов на ключевые факторы успеха, ранжирование процессов по критерию стратегической важности. 4. Оценка выполнения каждого процесса. Ранжирование по критерию жизнеспособности. |
Продолжение табл. 4
| 5. Оценка выполнения процессов по критерию удовлетворения требований клиентов (по времени, качеству, сервису и т.п.). 6. Оценка процессов по критерию возможности достижения желаемых результатов. 7. Выбор процессов для проектирования по совокупности критериев. | |
| 4. Изучение процесса с целью его понимания | 1. Определение границ процесса: входа (первичного, вторичного), выхода (первичного, вторичного), верхней и нижней границ. Составление списка входов и выходов процесса. 2. Определение поставщиков и клиентов процесса. Клиенты: внутренние: (внутри организации); внешние (прямые потребители, непрямые потребители: контрагенты, розничные торговцы и т.д.). 3. Определение требований клиентов. 4. Согласование требований клиентов. 5. Разработка альтернативных вариантов требований. 6. Измерение существующего текущего процесса по производительности и эффективности. 7. Выявление слабых и сильных сторон текущего процесса. |
| 5. Разработка нового процесса | 1. Эскиз (видение) нового процесса. Описание его специфических черт, показывающих, как он будет работать, кто будет занят и в каком месте организации. |
Продолжение табл. 4
| 2. Создание схем информационного потока новых процессов, сочетая традиционные методы улучшения с более радикальными инжиниринговыми. | |
| 6. Определение ответственных | 1. Определение интегральной ответственности. 2. Определение предпринимательской ответственности за стратегическую политику подразделения и маркетинговую политику. |
| 7. Распределение функций управления по уровням и подразделениям | 1. Выявление центрального уровня, создание главного офиса из высококвалифицированных специалистов, экспертов. Создание отделов общих служб. 2. Распределение функций управления по уровням и подразделениям. |
| 8. Формирование предпринимательского подразделения: команды интрапренеров, центра ответственности (центра прибыли или инвестиций) | 1. Формирование команды. 2. Назначение менеджеров. 3. Назначение других должностей. |
| 9. Заключение контрактных соглашений | Организация системы контрактов, определяющих взаимоотношения между хозяйственными единицами и руководством. |
Продолжение табл. 4
| 10. Формирование информационной системы управления в соответствии с принятым уровнем децентрализации | 1. Обмен информацией с помощью электронной почты. 2. Использование электронных инструментов для создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений. 3. Использование электронных транзакций. |
| 11. Формирование системы управленческого учета по центрам прибыли, инвестиций | Определение показателей планирования, учета и контроля по центрам ответственности. |
| 12. Формирование корпоративной культуры по принципу «самоизучающей» организации | Организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра управления. |
Процесс организационного проектирования должен базироваться на комплексе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.
Основными тенденциями в развитии организационных структур управления в современных условиях являются /11, 12, 16, 22, 23/:
• децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления. С этой целью в крупных фирмах уже созданы или создаются стратегические центры прибыли, получившие широкие полномочия в осуществлении самостоятельной производственной и коммерческой деятельности. Такие центры (отделения) полностью финансируют свою деятельность, вступают в деловые партнерские отношения с любыми компаниями;
• реструктуризация организационных структур, особенно предприятий военно-промышленного комплекса;
• формирование «плоских» структур за счет сокращения и минимизации уровней управления в целях увеличения скорости прохождения информации и повышения ее достоверности;
• формирование «трапециевидных» организационных структур систем управления за счет формирования коллегиальных органов управления;
• формирование «командного» управления на основе подбора в команду высшего управленческого персонала такого кадрового состава, который по своим профессионально-деловым и личностным характеристикам может выступать как команда единомышленников;
• диверсификация операций, создание внутри крупных компаний небольших фирм с нововведенческими функциями, ориентированных на производство и активное продвижение на рынках новых изделий и технологий с целью завоевания прочных позиций на рынке;
• отказ от административно-бюрократических управленческих структур. Широкое использование в процессе управления организациями действенных приемов и способов мотивации, включая распределение акций среди сотрудников, и образование фирм, находящихся в коллективной собственности их работников;
• использование принципов и методов партисипативного управления. Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям: предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно осуществления своей деятельности (например, определение режима работы или выбор средств выполнения полученного задания); при необходимости привлечение работников к процессу принятия решения относительно сроков, специфики выполняемой работы; предоставление работникам права контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и, соответственно, установление их ответственности за конечный результат; широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом; предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе;
• ориентация на рыночные условия и удовлетворение потребностей и запросов клиентов (важнейший фактор постоянного совершенствования и проектирования организационных структур).
Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управления предприятием приведена на рис. 7.
Рис. 7. Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управления предприятия /23/
В соответствии с методическим подходом, описанным в работе /23/, трудоёмкость функциональной управленческой деятельности определяется как сумма двух составляющих:
1) трудоёмкости разработки документов, определяемой либо по трудоёмкости отдельных операций на основании оперограмм и соответствующего расчета нормативной трудоёмкости документа, либо на основе знаний и опыта проектировщиков, либо на основе статистических данных, полученных в результате анкетирования управленческих работников;
2) трудоёмкости затрат рабочего времени выполнения различных видов деятельности, не связанных с разработкой документации (рассчитываются по каждому виду деятельности – подготовка к участию в совещаниях, проведение переговоров, деловых бесед и т.п.).
Для учета дополнительных затрат рабочего времени полученная сумма трудозатрат корректируется на коэффициент 1,02 ÷1,1.
В курсовом проекте решение о введении в действующую организационную структуру управления предприятия (службы, отдела) нового подразделения (группы, бюро) или отдельных исполнителей необходимо обосновать расчетом трудоемкости предполагаемых работ (форма 2).
Форма 2 – исходные данные для расчета численности работников отдела (бюро, группы)
| Наименование работ | Трудоемкость выполнения работы (чел.-час) | Периодичность (кол-во раз в год) | Общая трудоемкость в год (чел.-час) |
| … | |||
На основании суммарной трудоемкости выполнения по отдельным видам управленческой деятельности рассчитывается необходимая численность работников управленческого персонала, а затем определяется общая трудоемкость и численность состава функциональных структурных подразделений. При этом используется матрица оперограмм.
На основании расчетной численности функционального управленческого персонала в дальнейшем формируется функциональная структура системы управления - определяются состав, численность и взаимосвязь функциональных структурных подразделений и, соответственно, уточняется численность начальников и заместителей начальников структурных подразделений (отделов). Численность высшего управленческого персонала, рассчитанная на данном этапе проектирования, окончательно определяется на стадии формирования организационной структуры системы управления.
После определения численности формируются структурные подразделения и соответственно определяются их состав и наименование, наиболее точно отражающее специфическую сущность управленческой деятельности данного подразделения. Если расчетная численность соответствующих структурных функциональных подразделений получается менее трех человек, то данное структурное подразделение объединяется с другим, функционально близким, однородным подразделением.
После окончательного определения численности управленческого персонала с учетом принципов построения организационной структуры оформляется проектная схема структуры предприятия. В ней отражаются все функциональные структурные управленческие и производственные подразделения, должностные позиции высшего управленческого персонала и организационные взаимосвязи непосредственного подчинения.
В дополнение к общей схеме организационной структуры системы управления могут разрабатываться схемы организационной структуры отдельных функциональных подразделений (отделов и служб).
Схема документооборота определяет установленный организационным проектом порядок прохождения документов между функциональными подразделениями и высшим управленческим аппаратом системы управления. Для построения такой схемы все документы, функционирующие в системе управления, шифруются, и на схеме организационной структуры системы управления стрелками указывается последовательность их прохождения.
Схема информационных связей, в отличие от схемы документооборота, показывает не только последовательность формирования документов, но и содержание операций в каждом функциональном подразделении. Для этого в схеме документооборота на взаимосвязях отделов указываются шифры операций.
Для оптимизации схемы документооборота и схемы информационных связей предварительно разрабатывается матрица централизации принятия решений. На основании этой матрицы определяется рациональный уровень централизации принятия решений путем примерно равномерного распределения принятия решений по должностным позициям высшего управленческого персонала. После уточнения уровня централизации принятия решений корректируются схемы документооборота и информационных связей.
Основным документом оргпроекта функциональной подсистемы является положение о функциональном структурном подразделении. Положение о подразделении включает:
а) титульный лист на котором указываются основные реквизиты отдела: полное и сокращенное наименование функционального структурного подразделения, срок ввода в действие и длительность действия положения, подпись, дата, должность, фамилия, имя и отчество лица, утвердившего положение;
б) раздел 1 «Общая часть». В нём указываются место и назначение функционального структурного подразделения в системе управления, кому непосредственно подчиняется подразделение в структуре управления, порядок его создания, переформирования и ликвидации, какими нормативными актами руководствуется отдел в своей работе. В общей части может быть указан порядок назначения, перемещения и увольнения начальника функционального подразделения;
в) раздел 2 «Основные задачи». В разделе указываются направления, основные задачи и цели деятельности подразделения;
г) раздел 3 «Функциональные задачи». Указывается перечень функциональных задач и операций, выполняемых отделом;
д) в разделе 4 «Права и ответственность подразделения» указываются права, необходимые для выполнения функциональных задач, и ответственность за их выполнение. Права и ответственность устанавливаются в полном соответствии с функциональными задачами и обязанностями функционального подразделения;
е) раздел «Управление подразделением». В разделе описывается структура подразделений, фиксируются основы правового положения входящих в него бюро, секторов, групп. Указывается должностное положение лиц, возглавляющих подразделение, а также порядок назначения их и освобождения от занимаемых должностей, может быть приведено штатное расписание;
ж) раздел «Взаимоотношения подразделения с отделами (бюро), службами, цехами предприятия». В этом разделе определяются взаимосвязи данного подразделения с другими подразделениями и службами предприятия, устанавливается порядок получения и выдачи данным подразделением соответствующей документации.
Распределение функций между работниками структурных подразделений закрепляется в должностных инструкциях. Должностные инструкции состоят из следующих разделов:
титульный лист
1) общая часть;
2) квалификационные требования;
3) основные задачи и функциональные обязанности;
4) права;
5) ответственность.
