Стратегическое планирование – процесс определения стратегических целей турфирмы, разграничение этапов достижения этих целей в соответствии с имеющимися ресурсами или с ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем.
Отличительные черты стратегического планирования в туроперейтинге:
ü более субъективно (в большей степени зависит от интуиции, опыта работы и профессиональных знаний менеджера);
ü более рискованно (менеджер не может точно предсказать появление или динамику развития экзогенных факторов);
ü менее точно оценивается (не выражается в конкретных результатах);
ü устремлено в средне- и долгосрочную перспективы;
ü ориентировано на решение ключевых целей, от достижения которых зависит функционирование туроператора;
ü увязывает намеченные цели с объемом и структурой имеющихся возможностей или ресурсов туроператора либо тех, которые могут появиться у него в ближайшем будущем;
ü требует учета многочисленных внешних факторов, оказывающих как позитивное, так и негативное воздействие, и разработки мероприятий, необходимых для воздействия на эти факторы;
ü имеет адаптивный характер (способно изменяться при воздействии определенных факторов внешней и внутренней среды).
Почему важно стратегическое планирование?
Наличие стратегии и следование стратегическому плану позволяют:
ü следовать к основополагающим целям и задачам, а не останавливаться на сиюминутной выгоде;
ü быть максимально готовым к возникновению предвиденных негативных тенденций туристического рынка;
ü сохранить коллектив и здоровую корпоративную культуру в периоды резкого снижения туристической активности (например, в межсезонье).
Стадии стратегического планирования:
ü анализ внешней и внутренней среды фирмы;
ü установление желаемых ориентиров и целей;
ü стратегический анализ (сравнение выявленных целей и задач с результатами анализа внутренней и внешней среды, определение разрывов между ними);
ü определение (выработка) с тратегии (на данном этапе производится выбор наиболее оптимального варианта достижения целей);
ü окончательный стратегический план деятельности (адекватный условиям внешней и внутренней среды и увязанный с реальными и потенциальными возможностями туроператора).
Стратегии можно классифицировать следующим образом:
ü Генеральные стратегии – общие для всей организации. Определяют будущее и перспективы туроператора, формируют стратегии отдельных единиц (отделов, подразделений). Принимают топ-менеджеры, на длительные сроки (не менее 1 года). Делятся на стратегии: стабильности, роста, разворота и ликвидации.
| Стратегия стабильности | Концентрация усилий на существующих направлениях бизнеса и их поддержании (т.е. чтобы не потерять то, чего уже добился туроператор è применяется только крупными и успешными туроператорами). Сосредоточена на проблемах в текущей деятельности туроператора, отслеживает малейшие изменения рыночной конъюнктуры. Но не подразумевает расширение степени влияния туроператора, захвата новых рынков |
| Стратегия роста | Направлена на увеличение организации и рост влияния на рынке; ориентирована на получение определенных материальных благ; требует максимальной расчетливости, интуитивности и профессионализма; должна быть адаптивной; дорогостоящая, рискованная |
| Стратегия разворота | Применяется опытными и зрелыми туроператорами, эффективность деятельности которых падает, однако еще не достигла критического значения. Необходимо отказаться от неэффективных направлений бизнеса, ввести меры экономии средств, переоценить миссию и стратегические цели туроператора. Необходимо осмысление причин падения деятельности |
| Стратегия ликвидации | Ориентирована на уход туроператора с рынка. Причины ухода: кризисная ситуация на туристическом рынке, решение учредителей и собственников, требования партнеров или государственных органов. Может быть скорой (моментальное закрытие) и медлительной (работа до последнего клиента) |
ü Маркетинговые стратегии – отражают цели и варианты поведения туроператора на туристическом рынке (трудовая, ценовая, рекламная политика; выбор профиля и приоритетного направления работы). Наиболее распространенные маркетинговые стратегии на туристическом рынке: минимизации издержек, дифференциации и фокусирования.
| Стратегия минимизации издержек | Цель: идентификация туроператора как организатора самых доступных поездок. Как достигается: снижение цен на туры за счет понижения их себестоимости и доли прибыли. Т.о. прибыль формируется не за счет высокой цены отдельных туров, а за счет большего объема продаж. Кем применятся: ТО, имеющими развитую агентскую сеть, на массовые направления + финансовые возможности ТО. Но необходима минимизация самого туроператора (меньше офисы, штат и т.д.), при постоянном контроле качества предлагаемого тура. Недостатки: Ø менее гибкая, не всегда соответствует потребностям рынка; Ø изменение клиентуры (старые «богатые» клиенты боятся ухудшения качества обслуживания, новые «бедные» покупают туры реже); Ø ухудшение качества обслуживания (пр.: более дешевые отели); Ø нет индивидуализации обслуживания клиентов |
| Стратегия дифференциации | Цель: идентификация ТО как производителя уникальных и обладающих преимуществами туруслуг. Как достигается: поиск индивидуальной ниши, профиля ТО. Кем применяется: небольшими туроператорами, имеющими опыт работы в определенном направлении. Плюсы: не дорогая, но эффективная. Недостатки: Ø сильная зависимость от направления работы; Ø большая конкуренция |
| Стратегия фокусирования | Цель: концентрация на одном сегменте туристического рынка (потребители). Как достигается: создание турпродукта, который удовлетворяет потребности определенного сегмента рынка. Кем применяется: не крупными ТО. Плюсы: не дорогая; создает чувство принадлежности потребителя к ТО. Недостатки: Ø зависимость ТО от потребителей |
ü Стратегии конкурентной борьбы (СКБ) – определяют стиль поведения туроператора в его отношениях с конкурентами. Основные типы СКБ: стратегия лидера, преследователя, фланговой атаки и партизанской войны.
| Стратегия лидера | Лидер – туроператор с большой долей рынка. Лидер должен: снижать издержки, разрабатывать новый продукт, отвечать на выпады конкурентов и т.д. Плюсы: Ø большая прибыль; Ø большая доля рынка; Ø возможность инноваций и развития. Минусы: Ø высокий стартовый уровень (капитал, опыт, «имя»); Ø постоянное напряжение; Ø расходы на исследования рынка; Ø значительные потери в случае неудачи |
| Стратегия преследователя | Преследователи ведут наступление на лидера. Принципы: наступать на слабости, не конкурировать в сфере сильных сторон лидера Плюсы: Ø возможность стать лидером в конкретном профиле; Ø получение значительных прибылей; Ø необходимость ведения конкурентной борьбы только с лидером. Минусы: Ø рискованность; Ø тонкий баланс между лидером и преследователем |
| Стратегия фланговой атаки | Ищут незаполненные ниши и неохваченные сегменты рынка, концентрируют работу на них. Не участвуют в конкурентной борьбе с лидерами или преследователями. Плюсы: Ø творческий подход; Ø возможность расходовать средства на турпродукт, а не на конкуренцию. Недостатки: Ø узкая сфера деятельности и клиентура; Ø сравнительно малая прибыль; Ø осторожное ведение бизнеса, не допустить излишней популярности направления работы, т.к. конкуренты |
| Стратегия партизанской войны | «Тихо делать свое дело». Находят рыночный сегмент, который они реально могут отстоять, стремятся выглядеть незаметно. Кто применяет: молодые ТО. Плюсы: Ø небольшие размеры, простота организации; Ø гибкость, мобильность. Недостатки: Ø маленькая доля рынка; Ø зависимость от клиентуры; Ø не могут влиять на рыночные процессы |
ü Стратегии ценообразования – определяют ценовую политику туроператора на рынке.
| Стратегия высоких цен или «снятия сливок» | Кто придерживается: опытные, крупные ТО. Сфера применения: для новых туров на популярные направления. Недостатки: Ø строгое соответствие тура-новинки запросам потребителей; Ø недолговечность стратегии |
| Стратегия быстрого проникновения | Кто придерживается: новые ТО, имеющие большие финансовые возможности, опытных работников; опытные ТО для захвата нового рынка. Характерно: установление минимальных цен на турпродукт + агрессивная реклама. Недостатки: Ø большие затраты на рекламу, при минимальной цене туров; Ø рискованность |
| Стратегия медленного проникновения | Кто придерживается: опытные ТО, имеющие крупную агентскую сеть. Характерно: установление минимальных цен, но без агрессивной рекламы. Плюсы: Ø нет больших затрат на рекламу (потребитель узнает от ТА о новом продукте); Минусы: Ø ТА может не получить инфо о новом продукте без рекламы |
| Стратегия покорения рынка | Кто придерживается:опытные ТО, имеющие свою клиентскую сеть. Характерно: изначальное установление низких цен, с последующим увеличением. Недостатки: Ø сложность выбора момента повышения цены; Ø риск потерять постоянных клиентов |
ü Стратегии менеджмента туристического продукта – основываются на концепции жизненного цикла. Согласно концепции жизненного цикла любой товар проходит в своем развитии ряд стадий – внедрения, роста, зрелости и спада. Из данной концепции следует:
Ø срок жизни туристического продукта на рынке ограничен;
Ø на каждом этапе жизненного цикла турпродукта меняется уровень издержек и прибыли туроператора;
Ø каждый этап жизненного цикла требует особого стратегического подхода.
