Незважаючи на досягнутий успіх, у компаніях, котрі діють на світовому рівні, прискореними темпами відбуваються організаційні зміни. Між великою корпорацією кінця 1990-х років та її попередницею кінця XIX століття існують великі відмінності. Говорячи про корпорації США, Роберт Райх зазначав:
"Американська чільна корпорація вже не займається плануванням та впровадженням виробництва великого обсягу товарів та послуг; вона більше не інвестує кошти у численні фабрики, устаткування, лабораторії, складські запаси та інші матеріальні активи; вона вже не наймає на роботу армії робітників та менеджерів середньої ланки... У дійсності стрижнева корпорація вже навіть не є американською. Це, по суті, табличка, за якою рояться численні децентралізовані групи та підгрупи, котрі безперервно входять у ділові відносини з подібними, розпорошеними по всьому світі робочими групами". (Reich, 1992).
Прикладом глобальної компанії, котра радикально децентралізувалася за короткий час, є "Asea Brown Boveri" — одна з найбільших технічних фірм світу, чиї щорічні прибутки перевищують ЗО мільярдів доларів США. її було розділено на 1200 різних організацій, досить, гнучко з'єднаних одна з одною. Голова правління компанії Персі Барвенік говорить: "Ми постійно зростаємо, але так само постійно скорочуємося". У процесі роботи компанія відмовилася від послуг багатьох працівників. Кількість персоналу в центральному офісі в Цюріху було скорочено з 4 тисяч до менше ніж 200 чоловік (Naisbitt, 1995).
Один з оглядачів прокоментував це так: "Через рік усім великим компаніям стане надзвичайно важко конкурувати з невеликими, мобільнішими, сприйнятливішими до інновацій фірмами, і вони покажуть у цілому гірші результати. Немає нічого помилковішого за думку, що у велетенській світовій економіці домінують мультинаціонали. З розвитком та відкритістю світової економіки дедалі більше у ній домінуватимуть малі й середні за розміром компанії".
Організації як мережі
Як стверджує Стенлі Дейвіс, комерційні фірми, а також інші організації дедалі більше перетворюються на мережі, котрі, замість ієрархічного, використовують нетрадиційний метод прийняття рішень. Вони діють таким чином у відповідь на тиск процесу глобалізації, що стимулює нові інтенсивні зміни. Там, де зміна має глибокий і нетривалий характер, бюрократичні структури веберівського типу виявляються надто неповороткими і надто зашореними, щоб успішно впоратися з нею. Як зазначав Дейвіс:
"Коли організації зменшуються у своїх розмірах, розростаються завдяки своїм партнерам чи зберігають попередні розміри, вони все ж реорганізовують свій внутрішній простір. Якщо ви ділите ціле на частини, саме простір між цими частинами об'єднує їх. Простір нематеріальний, а нематеріальність є надзвичайно важливою у новій економіці та її нових організаціях. Наприклад, індустріальним прообразом структури є подібна до шліфувального верстата архітектура будівель. Разом з тим у новій економіці структура більше нагадуватиме будову атомів, засновану не на сталі, а на енергії та інформації". (Davis, 1988).
Економія часу є ключем до реорганізації діяльності у просторі. На світовому ринку покупці спонукають фірми постачати товар якомога швидше, а тим часом ці покупці можуть перебувати на іншому боці земної кулі. У багатьох ділових організаціях за межами Японії було впроваджено започатковану Таїчі Оно з фірми "Toyota" систему виробництва, що дістала назву "саме вчасно" (just in time). її названо так тому, що комплектуючі частини надходять на підприємство якраз перед їх використанням. Отже, зникає потреба тривалий час зберігати їх на складах підприємства. По суті, виробництво за принципом "саме вчасно" означає інтеграцію усіх елементів виробничого процесу, включаючи участь керівної верхівки, інтеграцію, за якої позбуваються зайвих, часомістких операцій (J. Blackburn, 1990).
Європейські та американські корпорації нещодавно робили спробу впровадити деякі елементи цього досвіду. Майкл Хемер та Джеймс Чемпі (1993) наводять приклад з "IBM Crйdit Corporation", філії "IBM". Донедавна заявки на позики розглядалися в кілька етапів, на кожному з яких завдання виконував окремий спеціаліст. Інакше кажучи, компанія являла собою бюрократичне утворення у веберівсько-му розумінні. Рішення про надання позики розглядалося у середньому протягом тижня, а іноді й двох. Дехто за цей час звертався у пошуках кредиту до інших компаній.
Щоб перевірити, чи не можна спростити та прискорити цю процедуру, група консультантів з питань управління сама пройшла із заявкою через всі етапи процесу затвердження. Службовців у кожному офісі просили дати хід заявці у звичний спосіб, проте зробити це негайно, а не додавати її до стосу паперів на столах. Консультанти виявили, що фактично вся робота потребувала лише 90 хвилин. Решта часу — більша частина тижня — забрала передача заявки з одного відділу до іншого.
Для покращення ефективності необхідно було змінити не окремі етапи роботи, а увесь процес. Фахівців у кожному офісі замінили працівниками широкого профілю, котрі знали процес кредитування від початку до кінця. Результат виявився вражаючим. Тижнева тяганина скоротилася до чотирьох годин, і для цього було потрібно менше людей, ніж за старого, занадто ускладненого порядку.
