Эффективность работников кадровой службы

• Считают ли работники, что они работают у хорошего работодателя? Или плохого?

• Считают ли работники, что они «делают карьеру» или просто выполня­ют работу?

• Чувствуют ли работники, что у них есть некоторое место, куда можно обрат иться для решения их проблем, кроме их непосредственного на­чальника?

• Чувствуют ли работники себя информированными относительно до­стижений компании?

• Знают ли работники то, что ожидается от них на их рабочих местах?

• Удовлетворены ли работники количеством и типом обратной связи, кото­рую они получают относительно выполнения ими своих обязанностей?

• Удовлетворены ли работники своей зарплатой? Льготами и вознаграж­дениями?

Пример. После анализа обзора отношений старший менеджер стале­литейного завода обнаружил, что разработчики проектного отдела не бы­ли удовлетворены трудом. Их неудовлетворенность относилась к их ра­бочим местам, линейным менеджерам и медицинскому страхованию.

Разработчики обычно полностью отвечают за выполнение детальных чертежей. Однако на заводе некоторые разработчики специализирова лись на выполнении чертежей, тогда как другие маркировали проекты. Кроме того, разработчики работали в подчинении у линейного менеджера, твердо выполнявшего предписания и правила компании, но очень деспо­тичного. И наконец, они были недовольны работой службы управления персоналом из-за того, что эта служба возмещала затраты по медицин­скому страхованию в течение почти двух месяцев.

Старший менеджер завода, менеджер службы управления персона­лом и линейный менеджер проектного отдела встретились, чтобы обсу­дить эту проблему. Огги согласились перепроектировать рабочие места, чтобы каждый разработчик был ответственен за все стадии подготовки чертежей.

Менеджер службы управления персоналом и старший менеджер заво­да убедили линейного менеджера ввести гибкий график работы и переве­сти этих работников с почасовой оплаты на оклад. Линейный менеджер также согласился пройти в рамках компании шестнадцатипедельную программу обучения деловому общению. Так как неудовлетворенность компенсацией издержек медицинской помощи существовала повсюду в компании, менеджер управления персоналом принял меры, чтобы все работники посылали свои требования непосредственно страховой компа­нии. Следующий обзор отношений показал, что этой проблемы больше не существует.

Как видно из примера, обзоры отношений дают ценную обратную связь. Линейные менеджеры узнают, какие рабочие места требуют корректировки. Служба управления персоналом узнает, как ее дея­тельность оценивается работниками. И в случае регулярности таких обследований аудиторская команда может выявлять тенденции в ра­боте службы управления персоналом. Возможно, что наиболее важ­но, изменения, сделанные после такого анализа, показывают работ­никам обязательства менеджмента по отношению к ним.

Анализ отчетов

Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фир­мы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, выявить проблем­ные области. Обычно в ходе аудита персонала используются не­сколько отчетов.

Отчет о безопасности и здоровье определяе т различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на сни­жение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения Тру­дового кодекса РФ и норм здоровья.

Отчет о жалобах изучает сущность и причины недовольства, от­сутствие ясности в области деятельности но управлению персона­лом. Ищет ответ па вопросы:

• относится л и причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?

• имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсою­зу или должностным лицам управления?

Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Недо­вольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, пред­ставителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управ­ления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и предс тавите­лями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, они могут поддержать предложенные изменения в уп­равлении.

Изучение системы вознаграждений:

• соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?

• понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?

• соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам?

Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компен­сации, используемые службой управления персоналом и прежде все­го уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного пред­ставления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система дополни­тельных льгот также изучается с целью выяснения ее конкуренто­способности и согласованности с правительственными нормами.

Права человека:

• соответствует ли управление фирмой требованиям законода­тельства?

• имеется ли план корректирующих действий в случае несоо твет­ствия требованиям законодательства?

• есть ли прогресс в области приближения к требованиям законо­дательства?

Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и возна­граждениям представителей меньшинств и других уязвимых катего­рий (женщины, инвалиды, ранее судимые).

Изучение кадровой политики и программ:

• достигает ли каждая программа заявленных целей?

• следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?

Аудиторы оценивают согласованность программ в области управ­ления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефир­менное управление, а также их выполнение.

Уровень конфликтности: j

• сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обуче­нию, премированию или другим социальным программам?

Текучесть/абсентеизм:

• есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? связан­ные с возрастом? полом?

• как эти данные сопоставимы с таковыми у других работодате­лей?

Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсен­теизма до и после реализации программ по управлению персоналом.

Повышение квалификации:

• улучшают ли ориентация или программы обучения выполнение работы?

Продвижение по службе: I

• какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка тру-

да?

• насколько хорошо исполняется программа вну треннего продви­жения?

• показывают ли результаты продвижения действительно эффек­тивный результат?

Подбор персонала:

⁹ зависит ли качество работы новичков от источника вербовки?

• являются ли затраты па вербовку и отбор персонала сопостави­мыми с таковыми других фирм?

Учет работников:

• содержатся ли картотека работников в должном порядке?

• содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию?

• разумен ли карьерный рост для данного работника?

• является ли данный работник источником нарушения дисцип­лины или межличностных проблем?

Специальные программы:

достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов?

Пример. Б компании «Дары моря» в рамках кадровой политики при­нята программа содействия продвижениям по службе «изнутри» фирмы. Однако спустя два года большинство менеджеров все еще нанималось из­вне. Лишь немногие работники компании подавали заявления на откры­вающиеся вакансии, хотя объявления о вакансиях были развешены по­всюду и работников приглашали участвовать в отборе. Контрольная бригада узнала, что в течение пиковых сепонов рабочие производства за­рабатывали больше денег (чем менеджеры) из-за сверхурочной платы и системы стимулирования. Многие работники расценивали работу в ка­честве менеджера как несение большей ответственности за меньшую пла­ту. Чтобы исправить ситуацию, ввели систему премирования менедже­ров как процент от прибыли их подразделения. Спустя год 90% менеджерских вакансий заполнялось изнутри фирмы.

Этот пример иллюстрирует, как одна позиция кадровой политики (продвижение изнутри) может противоречить другой позиции (сис­теме стимулирования). И юридически законные требования (плата за сверхурочную работу) могут противоречить с целями о тдела. Фак­тически каждая позиция кадровой политики воздействует на осталь­ные. Таким образом, полный аудит должен охватить все главные на­правления кадровой политики и их взаимозависимость.

Внешняя информация

Другой инструмент контрольной бригады — внешняя информа­ция. Исследование, ограниченное только изучением внутренних от­ношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бригаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оценены дейст­вия фирмы.

Большинство внешней информации поступает из опубликован­ных государственных статистических данных, отраслевых сборни­ков, периодики научно-практического характера.

Используются такие официальные статистические материалы ¹ Федеральной службы по статистике и Федеральной службы по тру­ду и занятости, как:

• статистика экономической активности населения, обследование населения по проблемам занятос ти;

• статистика численности, заработной платы, условий труда ра­ботников — данные предприятий и организаций;

расчеты баланса трудовых ресурсов;

• расчеты обобщающих показателей на основе интеграции дан­ных из различных источников.

Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наибо­лее важным для оценки современного состояния экономики индика­торам: среднемесячной заработной плате, просроченной задолженно­сти по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам предприятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятос­ти и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда рабо­тающих, уровне и динамике производительности труда.

В приложении 8 приведено постановление Госкомстата России «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной доку­ментации по учету труда и его оплаты».

Обзор заработной платы — в настоящее время основной и наибо­лее объективный источник информации о складывающихся на рын­ке труда тенденциях¹. Информация, содержащаяся в обзорах зарпла­ты, помогает отслеживать ситуацию на рынке труда как в целом, так и с учетом профиля деятельности компании, проводить сопоставле­ния размеров и систем оплаты труда, вносить необходимые коррек­тировки. Типичные задачи, решаемые с помощью данных обзоров: корректировка уровня заработной платы компании по отношению к рыночной, совершенствование стимулирования труда, удержание нужных людей и т. п. Основная задача — это конкурентная позиция компании на рынке отбора и найма персонала.

БОСС-Кадровик относится к комплексным системам управления персоналом и используется для автоматизации работы отдела кад­ров, планово-экономического и расчетного отделов на любом пред­приятии.

БОСС-Кадровик реализован на двух платформах: на базе СУБД MS SQL Server как отдельный продукт и на СУБД Oracle как часть системы БОСС-Корпорация.

Существование этого продукта на двух различных платформах обусловлено необходимостью решения задачи автоматизации кадро­вого учета на предприятиях различной численности. Для крупных предприятий и корпораций, где численность сотрудников превыша­ет 3000 человек, целесообразно использовать программный продукт на платформе Oracle, для малых и средних предприятий отлично подходит платформа MS SQL. И в том и в другом случае использова­на архитектура «клиент — сервер».

БОСС-Кадровик автономно реализует показанную на следующей схеме (рис. 3.20) функциональность и при использовании комплекса в составе общей информационной системы предприятия может иметь реализованные на уровне шлюзов связи с теми или иными компонен­тами комплексной системы, показанными как «внешнее ПО».

Система БОСС-Кадровик относится к классу систем управления персоналом и решает задачу централизованного управления челове­ческими ресурсами предприятия, включающую в себя:

• планирование структурной организации, штатных расписаний и кадровой политики;

• оперативный учет движения кадров;

• ведение административного документооборота но персоналу и учету труда;

• планирование фондов рабочего времени и учет их использования;

• учет труда и расчет заработной платы;

• учет и разнесение затрат на оплату труда персонала в общей но­менклатуре затрат предприятия;

• предоставление статистической отчетности по труду и налого­вой отчетности в государственные органы;

• подбор персонала на руководящие должности;

• ведение кадрового резерва и мобильного персонала;

• аттестация и повышение квалификации работников;

• поиск специалистов на рынке труда;

• ведение архивов без ограничения срока давности и др.

Программное обеспечение БОСС-Кадровик предназначено для

установки на рабочих местах операторов специалистов соответст­вующих служб предприятия:

• отдела труда и заработной платы (или других отделов, выполня­ющих его функции);

• планово-экономического отдела;

• отдела кадров (или дирекции по работе с персоналом, включая все секторы, в том числе военно-учетный стол);

• табельного бюро (или у табельщиков подразделений);

• расчетной группы бухгалтерии;

• руководства подразделений и предприятия в целом.

Информационные объекты системы можно разделить на три ос­новных класса — персоналии, организация, документы:

первый включает описания физических лиц, сотрудников и кан­дидатов;

 

Рис. 3.20. Функциональная модель применения системы БОСС-Кадровик

 

• второй необходим для описания организационной структуры и состава рабочих мест в ней, включая штатное расписание;

• третий охватывает все категории, связанные с понятием доку­мента (приказы, отчеты, справки).

Объединение этих трех классов информации дает возможность комплексного решения задачи кадрового учета.

Для каждого сотрудника или кандидата система поддерживает ввод и хранение полной идентифицирующей его информации вклю­чая анкетные и адресные данные, сведения о докумен тах родственни­ках, образовании, отношении к воинскому учету, историю предыду­щей работы, стаж (общий, непрерывный, на предприятии, в отрасли и специальные) и многие другие параметры.

Система позволяет просматривать или распечатывать фотогра­фии сотрудников.

Для каждого сотрудника ведется личное досье. При редактирова­нии или просмотре оно предоставляется в виде набора экранных форм, а при печати соответствует форме личной карточки Т-2.

Интернет-технологии создают в обществе среду жизнедеятель­ности, аналогичную той, что существует в малой группе или общине, все члены которой знают друг друга и имеют между собой прямые контакты. Человеческая деятельность, переносимая в виртуальное пространство, меняет свойства. Качества личного общения начинают сближаться с качес твом опосредованного интернет-общения. Рожда­ется глобальная община, поскольку количество участников общины стремится к численности населения.

Рассмотрим влияние интернет-технологий па отдельные процес­сы управления персоналом. Традиционно процессы работы с персо­налом делятся на следующие направления:

• обеспечение кадровыми ресурсами: привлечение, рекрутинг, от­бор, наем;

• поддержание в эффективном рабочем состоянии кадрового со­става: обучение, инструктирование, стимулирование;

• индивидуальное развитие персонала: карьера (планирование), профессиональное развитие, повышение квалификации, оценка, ме­тоды обучения.