Ключевые показатели эффективности общей стратегии СЧР

Стратегическая цель: увеличение прибыли.

Бизнес-цели: 1) увеличение доходности, 2) снижение издержек.

СЧР-цель: повышение эффективности персонала:

• способствовать транслированию стратегических целей компа­нии:

• процент сотрудников, имеющих ССП;

• процент сотрудников, проходящих регулярную оценку резуль­тативности;

• создавать стимулы для реализации стратегии:

• процент сотрудников, бонусы которых зависят от выполнения ССП;

• уровень индекса удовлетворенности работников;

• согласовывать компетенции основных бизнес-процессов со стратегическими целями:

• процент сотрудников основных бизнес-процессов, для которых разработаны профили компетенций.

ССП службы персонала:

• доля ФОТ н общем обороте;

• корреляция переменного ФОТ и валового дохода компании;

• выручка на одного сотрудника.

В ходе планирования возникает необходимость «стыковки» КПЗ с критериями, установленными смежными подразделениями. Для этого топ-менеджеры в каждом функциональном блоке формируют их общий перечень, рекомендуемый для смежных подразделений (табл. 3.15).

Цель службы персонала, диктуемая бизнесом, — обеспечить пред­приятие квалифицированными управленческими кадрами; ключе­вой показатель для службы персонала — процент готового резерва (по уровням управления) (табл. 3.16).

Для такой функции, как наем персонала, КПЗ могут быть:

• количество закрытых вакансий;

• скорость закрытия вакансий;

• процент прошедших испытательный срок;

• процент обращения кандидатов из компапий-конкурентов;

• выполнение плана по набору;

• общее время существования вакансии;

методы привлечения и их соотношение;

• относительные расходы па наем персонала;

• соотношение работников, нанятых через рекрутинговые агент­ства и переведенных внутри организации.

При оценке итоговых результатов деятельности подразделения (сотрудника) принимаются во внимание приоритетность показате­лей (их «весовые» коэффициенты) и степень выполнения плана. Та­ким образом, производится расчет эффективности деятельности по результатам отчетного периода по каждому оценочному листу.

Одной из базовых идей, положенных в основу системы сбаланси­рованных показателей (Balanced Scorecard), является идея измери­мости. (Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управ­лять.) Традиционно используемые финансовые показатели в системе Balanced Scorecard считаются «поздними» (когда реагировать уже поздно), а показатели, относящиеся к перспективам «рынок/клиен­ты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/сотрудники», «финан­сы/экономика», рассматриваются как «ранние» (есть возможность реагировать своевременно). В рамках модели Balanced Scorccard эти четыре блока связываются между собой стратегической нричинно- слсдствсиной цепочкой.

Показатели эффективности в системе Balanced Scorecard опреде­ляются в соответствии с целями компании и различны по природе. Поэтому приведенная система показателей является неаддитивной, т. с. к ней нельзя применять математический аппарат линейной алге­бры. Действительно, нельзя сравнивать число работников, прошед­ших обучение, с числом рационализаторских предложений. Как же с учетом разнородности находить рациональные (оптимизирован­ные) значения показателей человеческого капитала компании? В ка­честве математических методов оценки показателей может быть при­менен факторный анализ. За основу для сравнения выбираются лучшие практики. Данный метод дает хорошие результаты для ком­паний, находящихся в одинаковых условиях (начальных и гранич­ных) в одно и то же время.

Перспективным, но малоразработапным является метод расчета тензорных сетей в рамках фундаментальных законов, лежащих в ос­нове устойчивого развития: закона экономии времени и закона роста полезной мощности.

Самый простой метод метод корреляционного анализа взаимо­связей экономических показателей и показателей инвестиций в че­ловеческий капитал. Ряд авторов считает наиболее приемлемым для адекватной оценки показателей эффективности деятельности компа­нии использование математического аппарата нечетких множеств.

В общем виде задача оценки показателей эффективности деятель­ности компании сводится к принятию решения при нечеткой исход­ной информации. Нечеткость содержится как в описании множества альтернатив (бизнес-процессов и налагаемых на них ограничений), гак и в описании целей (показателей оптимальности работы компании).

Если рассматривать обеспечение квалификации персонала (обу­чение) как инвестиционный процесс с конкретным результатом, из­меряемым чистой приведенной стоимостью NPV (Net Present Value), полученной за счет применения знаний, можно применить для оцен­ки выигрыша корпорации (инвестора) теорию игр.

Рассмотрим инвестиционный процесс как игру в форме характе­ристической функции для игроков (участников) процесса. Участни­ками процесса будут инвестор (корпорация) и работники (носители технологий-знаний). Инвестор в этом случае один, а носителей зна­ний, необходимых для получения определенных NPV, может быть несколько. Следует определить долю NPV, получаемую в результате взаимодействия работодателя (корпорации) и работников (носите­лей знаний и навыков) ее участниками. Будем рассматривать не все знания работников, а только ключевые, носящие инновационный ха­рактер. В этом случае трудовые отношения по поводу использования инновационных знаний и навыков (для ключевых работников обычную работу) можно рассматривать как инновационный процесс.

Оценка позволяет сделать вывод: чем больше объем знаний адеква­тен инновационному процессу, тем большая доля приведенной стои­мости результатов процесса (дохода) принадлежит корпорации.

Оценка сотрудников осуществляется его непосредственным ру­ководителем. Помимо формальной процедуры расчета баллов, важно провести собеседование, чтобы выявить причины успеха или неудач, определить возможность осуществления планов, проанализировать риски, чтобы учесть их в будущем.

После внедрения системы К11Э доход сотрудника состоит, как правило, из фиксированной составляющей как компенсации за каче­ственное выполнение текущих должностных обязанностей и соот­ветствие работника требуемому уровню компетенций, а также из пе­ременной части, мотивирующей на достижение целей компании, командного и личного результата, выраженного в виде ключевых по­казателей.

Важный стимулирующий эффект переменной составляющей в том, что человек не только знает, по каким критериям его оценивают и за что платят, но и может планировать свой доход. Мотивацией к дальнейшему результативному труду является поощрение успеш ных сотрудников карьерным или статусным ростом либо материаль­ным вознаграждением.

Кроме оценки деятельности сотрудников, система ключевых по­казателей помогает:

• определить результаты по достижению целей компании в целом и закрепить положительный опыт;

• выявить проблемы, мешающие успешному выполнению задач, и принять решения по их преодолению; как результат — повысить эффективность деятельности компании.