Основные параметры аудита персонала

Основные функции	Содержание аудита
Формирование кадровой политики организации	Оценка текущего состояния кадровой полити­ки, степени ее согласования с целями организа­ции, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой орга­низации и внешними условиями
Планирование персонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспек­тив развития организации, будущих потребно­стей в персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; анализ изменений кадрового потенциала организации
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения
Наем и отбор персонала	Оценка используемых методов найма персона­ла, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка резуль­тативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандида­тов; оценка результативности оценочных про­цедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведе­ниями, местными органами власти, конкуриру­ющими организациями.
Деловая оценка персонала	Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения, пред­ставляемых результатов и решений, принимае­мых по ее результатам
Профориентация и адап­тация персонала	Анализ используемых методов профориента­ции, оценка их эффективности; выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации
Основные функции	Содержание аудита
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствие целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оцен­ка эффективности обучения, фактических ре­зультатов
Работа с кадровым резер­вом	Анализ и проектирование управленческой дея­тельности в организации; оценка управленчес­кою потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка мето­дов работы с кадровым резервом
Профессиональное про­движение, деловая карье­ра персонала	Анализ системы продвижения персонала в ор­ганизации; анализ схем замещения должнос­тей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирова­ния карьеры
Организация трудовой де­ятельности персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирова­ния труда в организации; оценка эффективнос­ти организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов
Мотивация и стимулиро­вание труда	Анализ используемых форм и систем стимули­рования, их связи с мотивацией персонала; ана­лиз уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации
Трудовые отношения в коллективе	Диагностика социально-психологического кли­мата, оценка уровня социальной напряженнос­ти в организации, сопротивления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соот­ветствия целям и специфике организации

Сфера аудита персонала гораздо шире, чем только проверка дея­тельности функционального подразделения по управлению персона­лом, и в целом проверка ие должна ограничиваться лишь этим. Она предполагает изучение организации управления персоналом в дан­ной организации, включая анализ деятельности управляющего пер­сонала на разных уровнях управления.

Рис. 3.8 Общая схема проведения проверки социально-трудовой сферы

Рис. 3.9. Технология комплексного аудита системы управления персоналом

Деятельность но управлению персоналом включает стратегичес­кий, функциональный и линейный уровни. Исходя из этого сущест­вуют три основных уровня аудиторской проверки. Аудит персонала должен удовлетворять широкие, долгосрочные интересы высшего руководства, а также более специфичные и краткосрочные потребно­сти специалистов по управлению персоналом и линейных менедже­ров (рис. 3.10). Поскольку управление персоналом в организации должно быть единым, все направления аудита являются взаимосвя­занными и взаимозависимыми. Лудит персонала должен осуществ­ляться с точки зрения грех аналитических уровней.

 

Стратегический уровень

 

Стратегический уровень изучается по заданию высшего звена уп­равления организацией, требующего проверки интегрированности практики управления персоналом в организационное стратегическое планирование, и практической связи службы управления персона­лом с другими функциональными подразделениями в части страте­гического решения вопросов, касающихся формирования и исполь­зования трудового потенциала организации (рис. 3.11).

Аудиторы изучают стратегию организации посредством интер­вьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов, си­стематизации внутренних и внешних факторов управления и опреде­ления динамики изменений. Общая корпоративная стратегия заинтересована в получении конкурентоспособного преимущества. Руководство фирмы ищет и изобретает пути к завоеванию такого преимущества, проводя всестороннюю оценку окружающей фирму среды, слабых и сильных сторон, а также наличие угроз (рисков) и возможнос тей. Повышение уровня конкурентоспособности персо­нала организации достигается:

· ликвидацией имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению трудового потенциала. Для поддержа­ния устойчивости предприятия важно сохранить элементы кадрово­го потенциала, без которых организация.'пинается каких бы то ни было шансов упрочить свое положение на рынке, а также предотвра­тить создание ненужных элементов. Этот путь реализуется в реорга­низации, связанной с ликвидацией структурных подразделений и ус­транением работников, которые не «вписываются» в стратегию изменений;

Рис. 3.10. Алгоритм диагностических операций аудита персонала (АП)

 

 

Рис. 3.11. Этапы разработки и реализации корпоративной стратегии предпринимательства

 

· поиском уникальных черт организации, создающих притяга­тельный для работников (а затем и потребителей) ее образ и формирующих индивидуальность системы управления персоналом в каж­дой организации. Даже при полном совпадении у организаций про­филя, оргструктуры, целей и т. д. не может быть одинаковых людей, составляющих эти организации и одинаково реализующих эти цели.

Характеристика человеческих ресурсов фирмы и степень исполь­зования возможностей каждого индивида предопределяют все ре­зультаты, т. е. все составляющие конкурентоспособности. Подчерки­вает ли компания свое преимущество великолепно организованным маркетингом, сервисными службами, инновациями, дешевыми усл у­гами или какими-либо другими подходами, все это сильно влияет на управление персоналом. Уникальность этих черт стимулирует разви­тие потребностей высшего порядка (в принадлежности, в причастно­сти) и развитие гордости и уважения коллектива к организации.

Понимание стратегии имеет важное значение для планирования кадровой политики, укомплектования персоналом, системы вознаг­раждений, трудовых отношений и других аспектов деятельности в области управления персоналом.

Конкурентоспособность организации иа рынке труда — это способ­ность организации быть выбранной в качестве места работы, т. е. со­вокупность предоставленных работникам условий, которые выгодно отличают данную организацию от других, аналогичных по профилю.

И хотя служба управления персоналом может испытывать не­хватку как экспертов, так и ресурсов, чтобы ревизовать общую стра­тегию фирмы и ее гармонию с внешней окружающей средой, взаимо­отношение стратегии фирмы с окружающей средой нельзя игнорировать. Профессионалы в области управления персоналом должны оценить соответствие стратегии фирмы кадровой политике и практике ее реализации.

В качестве показателей, оценивающих положение организации на рынке труда, могут быть использованы:

• уровень удовлетворенности работников организацией;

• уровень укомплектованности кадрами.

Например, высокая текучесть работников в период испытатель­ного срока может держать заработную плату на нижнем уровне диа­пазона ставки, снижая тем самым трудовые затраты. Таким образом, высокий показатель текучести работников в фирме может быть де­шевым способом удерживать трудозатраты на конкурен тоспособном уровне. Аудит, однако, мог бы показать значительную неудовлетво­ренность среди молодых дипломированных специалистов относи­тельно числа расчетных часов, требуемых от них каждую педелю. Знание стратегии фирмы (нанимать избыточных специалистов на уровне входа) воздействует на значение информации аудита (отно­сительно удовлетворенности работника, например).

Аудиторы могут узнать больше о стратегии фирмы посредством интервью с ключевыми исполнителями, изучения долгосрочных деловых планов и систематического мониторинга окружающей сре­ды, а также с помощью других инструментов, о которых пойдет речь ниже.

Операционный уровень — проверка эффективности деятельности функционального подразделения по управлению персоналом орга­низации. На этом уровне аудитор отвечает на три вопроса:

• соответствуют ли результаты поставленным целям;

• получены ли эти результаты при наименьших затратах;

• можно ли упростить или улучшить процедуры управления. Аудит функции управления персоналом должен логически на­чаться с обзора работы службы управления персоналом. В табл. 3.7 показан перечень главных областей, которые они охватывают.

Таблица 3.7