Оценка корпоративной культуры

Over the last two years, few topics in the field of compliance and ethics have generated more interest, and provoked more questions and concerns, than the topic of corporate culture-and rightly so. Compliance and ethics officers have every reason to be concerned about the new emphasis on culture. Paul Fiorelli, in a recent article summarized the increasing number of regulations and guidelines that refer to ethics and corporate culture and that are now being used to hold corporations and individuals accountable. The SEC, Congress, regulators, the Sentencing Commission, the New York Stock Exchange, the Department of Justice, rating agencies and others have all weighed in on the topic. For examples, consider just three recent business news headlines: Every organization has an existing culture. For most, the good news is that their existing culture, while containing a few bad elements, is largely in good shape. The task, therefore, is not to create or invent a new culture, but to identify what exists, assess where improvements are needed, develop an action plan and implement it. This may seem obvious and yet the temptation may be strong to skip the preliminaries and jump right into action plans and implementation. Too many organizations assume they know what their culture is. Nor should you assume that your views or the views of senior management accurately describe the existing corporate culture.

За последние два года некоторые темы в области соблюдения правил этики вызвали больший интерес и спровоцировали появление больше вопросов и проблем, чем тема корпоративной культуры, и это правильно. Есть все основания беспокоиться относительно новых акцентов в культуре.

Холдинговые компании и ответственные лица

Павел Фиорелли, в своей статье обобщил множество правил и руководящих принципов, которые относятся к этике и корпоративной культуре и которые в настоящее время используются и накладывают ответственность на корпорации и частные лица. Каждая организация имеет определённую культуру. В лучшем случае, хорошей новостью является то, что эта культура, содержащая плохие элементы, в основном, имеет хорошую форму. Задача, следовательно, заключается не в создании или изобретении новой культуры, а в определении существующей, оценке необходимых мест улучшения, разработке плана действий и его реализации. Это может показаться очевидным и все же искушение может быть сильным, чтобы перепрыгнуть предварительную стадию и сразу перейти к плану действий и их исполнению.

Шаг первый: описание существующей культуры

Самое лучшее - это начать с того, чтобы отложить на время ваши ценности и ваши предубеждения. Вы должны послушать непосредственно сотрудников всей организации. Есть множество средств для сбора этих данных, в том числе опросы, фокус - группы и формальные и неформальные интервью.

Помощь служащих (работников)

Для того, чтобы получить более широкую перспективу понимания корпоративной культуры рассмотреть вопрос о включении бывших сотрудников, бывших исполнителей, менеджеров по этике, поставщиков, потребителей, конкурентов и третьих лиц, которые были в состоянии наблюдать за вашей организации в течение долгого времени. У них всех есть истории, чтобы рассказать и помочь вам создать полную картину. Если вы решите включить третьих лиц в ваш отзыв, сосредоточьтесь на конкретных, из первых рук историях, которые они рассказывают, а не на их мнении о вашей корпоративной репутации. Ваша репутация может не совсем точно отражать вашу культуру в настоящий момент.

Опросы могут быть полезными. Если вы используете интервью, фокус-группы, опросы, или все три способа, конкретные вопросы должны быть включены, чтобы помочь проникнуть в суть убеждений сотрудников:

- Является ли давление для выполнения работы необоснованным действием?

- Плохое поведение нужно вознаграждать или терпеть?

- Есть тесная связь между производительностью и вознаграждениями?

- Сотрудники понимают и достаточно заботятся о потребностях клиентов?

Следите за субкультурами

Когда вы пытаетесь привлечь внимание к корпоративной культуре, не думайте, что есть только одна культура. Чаще всего это не так просто. Сложные организации могут иметь ряд субкультур. Открытая инновационная культура в отделе научных исследований и развития не будет такой же как в отделе бухгалтерского учета. Успешная организация нуждается в обоих видах культур.

Ищете сигналы

При определении вашей корпоративной культуры, помните, что важные подсказки часто передаются обычными вещами, включая принятые в компании виды одежды, ритуалы и праздники, совещания, протоколы встреч, на которых присутствуют заинтересованные люди. Даже расположение и вид мебели могут иметь определённое значение в формировании корпоративной культуры.

Не игнорируйте мелочи. Даже организация обеда сотрудников может быть показателем. В одной корпорации, например, тот факт, что генеральный директор часто присоединялся к сотрудникам за обедом в столовой, воспринимался как свидетельство того, что он поступает как член корпорации, и это ведёт компанию к поддержанию ценностей, таких как открытость, уважение и честность.

Шаг второй: оценка вашей корпоративной культуры

Сравнительный анализ и сопоставление с аналогичными организациями имеет ограниченное значение, но к сожалению, большинство организаций находятся на ранних стадиях оценки и создания этических корпоративных культур.

В конечном счете, целью вашей культуры должно быть создание и поддержание корпоративной культуры. Ваша культура должна быть источником страсти, гордости и вдохновения для ваших сотрудников, инвестеров и клиентов. Она должна поощрять воображение и творческие решения проблем. Культура должна помогать строить обязательства, лояльности и быть положительным стимулом для роста и развития личности, а не только средством контролирования сотрудников.