Маркетинговой средой называют всю совокупность рыночных сил, субъектов, факторов окружающей бизнес-среды, которые влияют на организацию. Часть этих влияний организация в состоянии контролировать или даже целенаправленно их формировать. Маркетинговая деятельность организации и выполнение бизнес-задач зависят от того, насколько точно менеджеры и маркетологи учитывают изменения факторов внешней среды.
Маркетинговую среду организации иллюстрирует рисунок 3, она включает две сферы внешнего влияния на организацию: сферу отдаленного влияния, которую называют макросредой, сферу операционного влияния - микросредой. Различие между ними не только в наборе влияющих сил, но и принципиально разном действии на организацию.
Макросреда объединяет такие силы, которые влияют на весь рынок в целом, а не на конкретную организацию, причем этому влиянию не может противостоять ни один из субъектов рынка.
Рис. 3. Влияние маркетинговой среды на организацию
Никакие даже самые крупные рыночные структуры не могут защититься от влияний макросреды, однако должны подчиняться им и учитывать их при выработке маркетинговой политики. Сферу отдаленного влияния на организацию составляют следующие макро-факторы:
- политико-правовые факторы (политическая стабильность, мера государственного
влияния на экономику, стабильность законодательства, налоговая политика, социальная политика и пр.);
- экономические факторы (текущее состояние экономики, уровень инфляции,
состояние конъюнктуры исследуемого рынка, уровень жизни и доходов потребителей, состояние материального производства, динамика курсов валют, рыночная активность организаций и пр.);
- социально-культурные факторы (социальная структура на исследуемом рынке,
уровень образования потребителей, занятость, специфика нравственных ценностей, культурное разнообразие, культурная открытость внешним влияниям или консерватизм, религиозные традиции и пр.);
- демографические факторы (численность потребителей исследуемого рынка,
плотность населения, возрастная структура населения, динамика рождаемости и смертности, численный состав и структура домохозяйств и пр.);
- экологические факторы (состояние окружающей среды, наличие необходимых для
компании природных ресурсов и их доступность, природно-климатические условия и пр.);
- влияния новых технологий (технический уровень производства на исследуемом
рынке, квалификация кадров, научный потенциал территории, размеры затрат на НИОКР, интенсивность инноваций, частота появления новых товаров).
Системно представить макрофакторы, влияющие на организацию, позволяет метод STEP-анализа (или PEST-анализа). Эта аббревиатура соответствует основным группам факторов внешней среды: социально-культурным (S), технологическим (7), экономическим (Е), политико-правовым (Р).
Микросреду называют сферой операционного влияния организации, поскольку с ее силами организация осуществляет непосредственный контакт. У каждой организации набор таких сил свой, различаются интенсивность и мера влияния микрофакторов. Если макрофакторам организация не может противодействовать, то микрофакторы, напротив, часто ей подконтрольны. Рассмотрим влияние основных факторов микросреды на организацию.
а) Влияние поставщиков на организацию очевидно, так как от четких сроков поставок, от качества поставляемого сырья, оборудования, материалов зависит ее работа. Но организация и сама может воздействовать на поставщиков с помощью экономических методов.
б) Торговые посредники (дилеры, оптовые и розничные торговые организации, коммивояжеры) значимы для организации, поскольку от их деятельности зависит конечная ее прибыль и известность на рынке. Для воздействия на этих субъектов рынка компании используют систему скидок, преференции в техническом обслуживании, обучение персонала фирм-посредников, различные конкурсы и материальные поощрения.
в) Влияние конкурентов компания ощущает, даже если является лидером рынка
В ответ на шаги конкурентов организации могут менять ассортимент, снижать или повышать
цены, разрабатывать и продвигать новинки. Вместе с тем осмысленная маркетинговая
политика предусматривает такие решения, которые противостоят действиям конкурентов,
предупреждают их, нейтрализуют конкурентов.
г) Инвесторы являются значимой силой, которая учитывается маркетологами. Но грамотно построенные связи с общественностью формируют позитивный имидж организации, чем привлекаются дополнительные инвестиции.
д) Группы давления принято подразделять на организованные и стихийные. К первому типу относятся общественные объединения и организации, социальные движения, политические партии. Они имеют определенную организационную структуру, устоявшиеся функции и внутреннее разделение полномочий, аппарат управления, профессиональные кадры и могут активно воздействовать на рынок и работающие на рынке организации. Стихийные группы давления (митинг, шествие) также могут влиять на работу компаний, однако такое влияние кратковременно, ситуативно. В свою очередь компании могут оказывать ответное влияние на группы давления. Например, чтобы противостоять экологическим организациям, промышленные предприятия проводят политику открытости, организуют независимые экспертизы своей продукции, спонсируют «зеленые» организации.
е) Потребители являются важной силой, влияющей на любую организацию. Это справедливо и для потребительского рынка, и для рынка промежуточного потребления. От гибкого реагирования организации на потребительские запросы зависит ее коммерческий успех, вместе с тем компании сами активно формируют потребительские вкусы, предпочтения, формируют знания потребителей, их отношение к товарам и покупательские привычки. Эти процессы координирует маркетинговая служба организации с целью формирования спроса на ее товар.
Так, организации с помощью маркетинговых инструментов, с одной стороны, постоянно анализируют влияние факторов внешней среды, с другой стороны, могут управлять отдельными внешними силами.
Для оценки внешних влияний может использоваться экспертный метод. Факторы внешней среды предприятия оценивают эксперты:
А - важность фактора для отрасли (важное - 3 балла, не важное - 1 балл, умеренно важное - 2 балла);
В - мера влияния фактора на данное предприятие (3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния);
С - направленность влияния («+1» - позитивное, «-1» - негативное).
Из этих экспертных оценок получается интегральная оценка (О), показывающая степень важности фактора для предприятия, по которой можно заключить, какие из факторов внешней среды имеют более важное значение для предприятия и, следовательно, заслуживают более серьезного внимания маркетологов. Пример экспертной оценки внешних факторов иллюстрирует таблица 3.
Таблица 3 – Оценка экспертом факторов, влияющих на организацию
| Факторы внешней среды | Важность для отрасли (А) | Влияние на организацию (В) | Направленность влияния (С) | Степень важности (А-В-С) |
| 1. Изменения в законе о рекламе | 2 | -1 | -6 | |
| 2. Снижение налогов | 2 | + 1 | + 4 | |
| 3. Технологические достижения в отрасли | 2 | + 1 | + 6 | |
| 4. Рост конкуренции на рынке | - 1 | -9 |
Из нее можно видеть, что негативное воздействие на предприятие оказывают изменения законодательства о рекламе, рост конкуренции - это угрозы внешней среды, требующие внимания маркетологов. Другим распространенным маркетинговым инструментом оценки рыночного потенциала является SWOT-анализ. Он учитывает как внешние силы, влияющие на организацию, так и ее внутренние ресурсы. Метод SWOT-анализа предложен в 1963 г. Кеннетом Эндрюсом на конференции Гарвардского университета. Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих ее достижению или осложняющих его.
Группы переменных SWOT-анализа:
- Strengths (сильные стороны) - элементы внутренней среды организации, какого-либо
бизнес-проекта, нового продукта и др., дающие преимущества перед конкурентами;
- Weaknesses (слабые стороны) - факторы внутренней среды организации, свойства ее
продуктов или услуг, ослабляющие ее конкурентные позиции;
- Opportunities (возможности) - вероятные факторы внешней среды, дающие
организации преимущества перед конкурентами;
- Threats (угрозы) - силы, факторы, влияния внешней среды, которые могут
усложнить достижение ее стратегических целей.
Факторы внешней и внутренней среды организации заносятся в матрицу SWOT-анализа в соответствии с ее четырьмя полями:
«СИВ» (сильные стороны —возможности);
«СИУ» (сильные стороны — угрозы);
«СЛВ» (слабые стороны — возможности);
«СЛУ» (слабые стороны — угрозы).
Пример SWOT-анализа деятельности автотранспортного предприятия приведен в таблице 4. Данный метод применяется и для анализа всей работы организации, и для сравнения ее программ, проектов, подразделений или отдельных направлений работы.
Таблица 4 – Матрица SWOT-анализ для автотранспортного предприятия
| Внешняя среда Внутренняя среда | Возможности: 1) оптимизация управления; 2) выход на новые рынки; 3) расширение ассортимента предоставляемых услуг; 4) завоевание основной доли потребителей; 5) привлечение кредитов; 6) повышение квалификации работников; 7) автоматизация управления; 8) появление новых поставщиков | Угрозы: 1) рост цен на ГСМ и запчасти, 2) замедление роста рынка; 3) снижение покупательской способности потребителей; 4) рост инфляции, 5) появление новых конкурентов; 6)уход сотрудников в конкурирующие организации; 7) усиление влияния поставщиков |
| Сильные стороны: - репутация организации; - качество работы; - стабильность персонала, - стабильность оплаты труда | СИВ: Хорошая репутация позволит организации получить кредит, чтобы расширить работу на существующем рынке, предложить новые услуги и обновить оборудование. Дополнительную прибыль должны принести совершенствование управления и завоевание новых рынков. | СИУ: Закрепить в организации добросовестных работников через рост оплаты труда. Для этого же важно социальное обеспечение работников. Репутация на рынке, качество работы организации позволит преодолеть появление новых конкурентов и оказывать влияние на поставщиков. |
| Слабые стороны: - недостаточность финансовых ресурсов; - отсутствие инноваций; - использование устаревшего оборудования; - слабое использование маркетинга | СЛВ: Стабильность прибыли, достаточная ликвидность позволят предприятию с помощью кредита освоить новые услуги и выйти на новые рынки. Достаточная квалификация персонала обеспечит возможность внедрения инноваций. Эффективная маркетинговая политика позволит осуществить организационные изменения, которые приблизят товарное предложение организации к меняющемуся потребительскому спросу. | СЛУ: Рост инфляции, снижение доходов потребителей могут сократить обслуживаемый организацией рынок. Угрозу представляют и конкуренты, чей технический уровень выше, чем у исследуемого автотранспортного предприятия. Для преодоления этой угрозы нужно оснащение организации новыми машинами. Отсутствие маркетингового подхода в управлении не позволяет прогнозировать развитие рынка организации и более оптимально организовывать ее работу. |
Более точно оценить факторы внешней и внутренней среды организации в ходе SWOT-анализа позволяют две дополнительные матрицы: матрица оценки возможностей и матрица оценки угроз (табл. 5 и 6). Каждая из выявленных угроз или возможностей оценивается по степени вероятности и силе воздействия на организацию и заносится в соответствующую ячейку матриц.
Таблица 5 – Матрица возможностей
| Показатели | Влияние возможностей на организацию | |||
| Сильное | Умеренное | Малое | ||
| Вероятность реализации возможностей | Высокая | |||
| Средняя | ||||
| Низкая |
Таблица 6 – Матрица угроз
| Показатели | Влияние угроз наорганизацию | ||||
| «Разрушительное состояние» | «Критическое состояние» | «Тяжелое состояние» | «Легкие ушибы» | ||
| Вероятность реализации угроз | Высокая | ||||
| Средняя |
