В настоящее время говорят о мифологизации как о безусловном и благоговейном принятии представлений, которые хотя рационально и не могут быть обоснованы, но которые широко известны и общеупотребимы. Соответственно, говорят также о демифологизации – стремлении к рациональному, логичному объяснению или опровержению сущности унаследованных взглядов и представлений. Один из мотивов нашей работы разворачивается как раз в этом направлении. Деятельность руководителя – мифологизированная область, поскольку во многом она складывалась не как результат научных исследований или инженерного проектирования, но лишь как дань традиции и опыту. Следовательно, управление не свободно от заблуждений. Примечателен уже так называемый закон Феллера, гласящий: «Первый миф науки управления состоит в том, что она существует».
Далее нами приводятся, вероятно, лишь немногие из существующих мифов управления, но несомненно это одни из наиболее устойчивых мифов. Естественно, многие из них таковыми сегодня не считаются, но мы как раз попытаемся указать на необоснованность и несостоятельность ряда представлений об управлении, а тем самым на их мифическую природу.
[1] Миф об управлении с обратной связью.
В профессиональной управленческой культуре существует представление об управленческой деятельности, как о деятельности, ориентированной на некоторый объект (предприятие, организацию,...), причем часто подразумевается использование руководителем так называемой схемы управления с обратной связью (ОС), включающей получение субъектом управления (руководителем) информации о состоянии объекта, принятие решения и выполнение управляющего воздействия на объект. Отметим некоторые моменты, делающие сомнительным отнесение схемы с ОС к сущностным, неотъемлемым свойствам управленческой деятельности (при этом мы не отрицаем «работоспособность» данной схемы в технических областях и кибернетике, в которых она впервые и появилась в формализованном виде).
1. Поскольку в схеме управления с ОС все строится на неизменности функций, характеризующих объект (что и позволяет строить схемы поддержания стабильного поведения объекта при меняющихся внешних условиях), то в управленческой деятельности, предполагающей постоянное изменение «характера» ситуации (структуры, состава значащих параметров, функций объекта и т.п.), подобная схема принципиально не работает. Именно таково положение в реальной практике руководителя. Вновь процитируем Друкера/63, 62/: «Коммерческое предприятие – вообще любая современная организация – должно быть выстроено таким образом, чтобы изменения для него были нормой и чтобы оно само провоцировало изменения, а не занималось поисками новых форм и решений после того, как изменения уже произошли. Предпринимательская деятельность инициируется внешней средой и направлена на внешнюю среду. Это не вписывается в традиционные представления о сфере деятельности менеджмента».
2. В иерархической декомпозиции предприятия деятельности руководителя и его подчиненных разворачиваются в разных «временах», следовательно асинхронно, различна и динамика принятия ими решений. Так как схема с ОС является «синхронной» схемой, то из-за этого она оказывается мало пригодной к использованию в организационном управлении. Естественно, наше утверждение справедливо лишь при соблюдении принципов иерархической декомпозиции; однако на практике они редко соблюдаются, отчего наш критический тезис может вызвать недоумение.
3. Топология схемы с ОС не обладает принципиальной для управления асимметрией в отношении «руководитель – подчиненный». Поэтому после простого переименования информационных связей схемы, когда сигнал ОС становится сигналом воздействия и наоборот, интерпретация «перевернутой» схемы как схемы с ОС не менее состоятельна, нежели исходная. Практике известны многочисленные случаи, когда руководитель предсказуем для подчиненных настолько, что последние просто начинают манипулировать (по «перевернутой» схеме) его действиями. Таким образом, схема с ОС не является, по крайней мере, достаточным условием управления.
Идея обратной связи получила необоснованно более широкое распространение, нежели это следовало ожидать от технического понятия. Современный французский философ Ж. Эллюльв работе «Технологический блеф» объясняет это значительным давлением, которое оказывает на современное мышление так называемая философия абсурда /155+, 267-268/: «Философия абсурда воздействовала в чем-то и на научную рефлексию. Это может показаться невероятным. И все же, если рассмотреть гипотезы последних двадцати лет в физике и биологии, начиная с кибернетических конструкций, идеи обратной связи и главных концепций коммуникации, то удивительно вторжение в исследования таких понятий, как петля обратной связи, завихрение, турбулентность.... В чем, однако, проявляется при этом связь с абсурдом? Просто в том, что наблюдается полный переворот понимания порядка явлений.... Шум становится важным фактором, если не решающим, коммуникации.... Беспорядок становится положительным явлением, которое должно быть интегрировано в физическое исследование. И начинают говорить: порядок может родиться только из беспорядка (как в итоге информация рождается из шума).... И я боюсь, что внедрение понятия петли обратной связи в экономическую теорию в итоге оправдывает определенный экономический абсурд».
[2] Миф об объекте управления.
При традиционном разделении в схемах управления объекта и субъекта управления все внимание, все акценты смещены на объект. То есть, часто отсутствует момент рефлексии, когда объектом для субъекта становится он сам. Отчасти следствием такого разделения в управлении является уже отмеченное выше отчуждение руководителя (субъекта) от управляемого им предприятия (объекта).
Следует учитывать, что реально необходимость в управлении возникает не только вследствие внесения в действие неопределенности со стороны осуществляющего его персонала (объекта) и из-за реакции внешней среды, но прежде всего вследствие неопределенности и изменчивости, которые в силу своей человеческой природы вносит в действие сам субъект управления – руководитель. Таким образом, руководитель должен быть объектом своей управленческой деятельности в не меньшей степени, нежели возглавляемое им предприятие, что существенно изменяет всю «картину» субъект-объектных отношений в управлении.
[3] Миф об управлении как о «поведенческой» деятельности.
В традиционно организованной деятельности руководителя сильны акценты на «поведенческие» (бихевиористские, психологические, этические, моральные и другие мотивационные) компоненты деятельности. Умение понимать характер человека, мотивировать его профессиональную деятельность, создавать благоприятный нравственный климат в коллективе и т.п., и т.п., и т.п. – это моменты (часто даже основные, приоритетные) деятельности руководителя в традиционной схеме управления. Отсюда и его акцент на мотивационный компонент во многих проблемах предприятия. Это заметно по журнальным статьям и литературе, посвященным проблемам управления.
Вот некоторые выдержки из сборника высказываний и афоризмов об управлении /132/, иллюстрирующие дух и букву сложившегося взгляда на управление:
· «Умение обращаться с людьми – это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар, кофе... И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете». /Дж. Д. Рокфеллер/
· «Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения». /Г. Форд/
· «К каждому подбирать отмычку. В том искусство управлять людьми». /Б. Грасиан/
В действительности подобный психологический, бихевиористский характер свойственен скорее субъекту управления такой профессиональной группы, в которой его собственная профессиональная деятельность совпадает с деятельностью подчиненных лиц. Управление в этом случае является только сопутствующей характеристикой некоторой базовой профессиональной деятельности, управление здесь почти вырождено и непрофессионально. Таковы, например, деятельности: бригадира среди рабочих – он также рабочий и той же профессии; ведущего специалиста среди инженеров (старшего инженера) – он также инженер и той же специальности; младшего командира среди солдат (сержанта) – он также солдат и того же рода войск. Подобные деятельности (бригадира, сержанта,...) мы не относим к профессиональным в их управленческом компоненте, соответственно, не относим их и к предмету данной работы.
Но как только управленческая деятельность становится профессионально выделенной, то есть, принципиально отличается по характеру (предметом и методом) от деятельности других лиц – например, у руководителя предприятия – так управление перемещается из области с преобладанием мотивационного, поведенческого влияния и контроля за подчиненными в область специфических профессиональных механизмов управления.
Поведенческое управление налагает на субъекта управления своего рода поручительство (неадекватную ответственность) за подчиненного. Предупреждение по этому пункту встречаем в Книге притчей Соломоновых(6,1-5):
Сын мой! если ты поручился за ближнего твоего и дал руку твою за другого,
Ты опутал себя словами уст твоих.
Сделай же, сын мой, вот что, и избавь себя,
Так как ты попался в руки ближнего твоего:
Пойди, пади к ногам и умоляй ближнего твоего;
Не давай сна глазам твоим и дремания веждам твоим;
Спасайся, как серна из руки и как птица из руки птицелова.
Замечание. Даже для бригадира его собственные навыки и авторитет в базовой профессии (в строительстве, например) соизмеримы по влиянию на подчиненных с его умением влиять на них через мотивацию, а часто даже профессионализм оказывается значимее, поскольку косвенно мотивация во многом им же и определяется. А для руководителя предприятия попытку реализации управленческих функций через мотивационные, поведенческие механизмы вообще можно считать малоэффективным или даже отрицательным, нежелательным моментом его деятельности.
[4] Миф о необходимой широкой эрудированности руководителя.
Общепризнанно считать руководителя предприятия необходимо компетентным во множестве профессиональных деятельностей, осуществляемых специалистами возглавляемого им предприятия. Однако это не более как привлекательная черта руководителя, которая собственно к его профессиональной деятельности прямого отношения не имеет. Нужно понимать, что подобная компетентность руководителя достигается за счет ущербности его собственной, вполне специфической профессиональной деятельности. Беда в том, что он ее не всегда понимает, и в предельно плохом случае, что нередко встречается в современной практике управления, руководитель вовсе не выстраивает собственную профессиональную деятельность, и осуществляет некое «псевдо-управление» на «почве» профессиональных деятельностей своих подчиненных. Несмотря на всю свою эрудированность, как субъект уникальной деятельности (управления) руководитель в этом случае вообще исчезает.
[5] Миф о простоте управления.
Вопреки популярному тезису – «ничто не является таким дешевым и одновременно таким полезным, как хорошее управление» – дешевизна (и простота) управления столь же обманчива, как простота достижения добродетельной жизни. Казалось бы, соблюдай всего лишь 10 библейских заповедей и спасение достигнуто, но удивительно как не многие на это идут!
Наивно думать, что проектирование и конструирование, например, какой-либо «машины» (пылесоса, автомобиля, информационной системы и т.п.) превосходит по сложности построение деятельности руководителя предприятия. В то же время считается, что для создания машины действительно нужны месяцы или даже годы и коллектив в несколько (а иногда в десятки и сотни) специалистов, а руководителю ресурсы для построения его деятельности практически не предоставляются, хотя именно в управлении – в отличие от многих других профессий – всегда приходится иметь дело с существенно новой «машиной», которую нужно не только освоить, но предварительно еще и выстроить. Чаще всего ожидается, что механизм управления по факту появления руководителя (например, нового руководителя) как по приказу сразу же должен удовлетворительно действовать, чего никогда не ожидают от принципиально новой машины.
[6] Миф о возможности управления человеком.
То, что составляет в человеке «человеческое», в принципе не может быть подвергнуто управлению в анализируемой нами традиционной парадигме управления. Как отметила Г. Хагеманн/145/: «Можно заставить человека что-то сделать, но никогда не удастся заставить человека захотеть сделать это». Поэтому традиционное управление реализуется либо при существенном ограничении деятельности подчиненного лица рамками формализованных действий, либо под психологическим воздействием на подчиненного («при психологическом деспотизме» по выражению Друкера). Обе эти ситуации имеют много негативного, фактически, в традиционном управлении не нарушая профессиональной этики в принципе нельзя рассчитывать на «включение» действительно человеческих, творческих качеств – единственных, создающих эффективную работу.
