Трудность преодоления отчуждения

В управлении отчуждение довольно разнообразно. У руководителя (субъекта управления) отчуждение возникает из-за отсутствия понимания и достаточной информированности в содержании и проблемах деятельности подчиненных. У подчиненного – из-за аналогичного положения последнего в отношении деятельности руководителя. Есть, однако, и существенное различие в отчуждении у руководителя и у подчиненного. Руководитель некомпетентен в деятельности подчиненных из-за «физической» невозможности вникнуть в их профессиональные проблемы. Даже непосредственно подчиненных лиц у руководителя, как правило, несколько, причем, они имеют разную специализацию – это и экономист, и бухгалтер, и инженер, и снабженец, и юрист, и другие специалисты.

К проблемам же самого руководителя считается, что подчиненные не имеют никакого отношения просто «по определению». Отчуждение подчиненных по отношению к деятельности руководителя часто даже не воспринимается как преодолеваемое негативное явление, то есть как проблема.

Приведем имевший место в недавней государственной практике пример взаимного отчуждения руководителя и подчиненного.

Одно время широкую огласку получили разногласия, возникшие между мэром Москвы и председателем Государственного комитета по имуществу по поводу механизма приватизации столичных предприятий. Мэр требовал включения для этого особого механизма, отличного от общегосударственной схемы приватизации, разработанной председателем Государственного комитета по имуществу. Последний с этим не соглашался. Президент для разрешения конфликта направил материалы своему помощнику по экономическим вопросам, который позже в беседе с журналистом об этом случае вспоминал примерно так: «Приносят мне кипу бумаг по этому делу с метр высотой и дают 2 недели срока для оценки возникших противоречий и поиска возможных решений. Вижу, что за 2 недели возможно только бегло познакомиться с материалом, но никак не проанализировать его – собственных и совершенно неотложных дел невпроворот. Что делать? Принимаю решение: складываю материалы в дальний угол шкафа, начинаю ждать, авось само все уляжется. Потекли дни, президент время от времени интересуется – как идет работа по спору «мэр – председатель», отвечаю – работаем. И ничего не делаю в этом направлении. Вопросы по этому делу президент со временем стал задавать все реже, появились новые проблемы, более для него актуальные. Конфликт, как я и ожидал, со временем разрешился сам собой, и теперь говорить о нем, как об актуальном уже не приходится». Вот такое признание.

Этот пример из практики отношений руководителя с подчиненным (президента со своим помощником) иллюстрирует, с одной стороны, отчуждение руководителя от работы, выполняемой его подчиненным, – руководитель не знает ни загруженность подчиненного, ни его исполнительность, ни его компетентность, ни состояние порученной ему работы; с другой стороны, встречное отчуждение – безразличие подчиненного к деятельности (проблемам) руководителя.

В подобных описанному конфликтах руководителя (здесь президента) в действительности больше должно интересовать даже не столько само разрешение конкретного конфликта, сколько природа его возникновения. Ему должно быть важно видеть существо происходящего, делать выводы и впредь по возможности аналогичные конфликты не допускать. Но такого видения ситуации у президента нет, а помощнику оно и вовсе чуждо, как следствие, он в разрешение проблемы ничего полезного и не вносит.

Сегодня сложилась такая установка, что руководитель должен понимать всех, а до его проблем дела нет просто никому. Отчуждение специалистов (подчиненных лиц) по отношению к руководителю делает в их глазах его деятельность профессионально мало привлекательной и сильно недооцененной.

И хотя сложившееся положение часто считается вполне естественным и обоснованным, и даже часто «устраивающим» обе стороны, но в некоторых организационных и управленческих подходах есть попытки взглянуть на него как на проблемное и предложить схемы, преодолевающие отчуждение в деятельности руководителя и подчиненных. Сюда можно отнести некоторые популярные методы и приемы японского менеджмента /99/: кружки качества; включение рядовых специалистов в решение стратегических проблем предприятия – через рассылку им исходных рабочих материалов с последующим опросом предложений; размывание жесткой иерархии в структуре предприятия за счет большей доступности руководителей; ориентацию на «духовное единство» и другие. Относительно очень многих из подобных схем и приемов работы можно отметить следующее: они в конкретных случаях действительно могут работать (снимать отчуждение) и это положительно, однако многие такие идеи по умалчиванию предполагают наличие специфических условий их реализации (определенные традиции, систему воспитания, жизненный уклад, менталитет, систему вероисповедания и др.), поэтому ни одна из подобных схем не нашла достаточно широкого распространения. Как правило, подобным схемам и методам несвойственна универсальность.

Приведем для прояснения также и пример обратной ситуации, в которой отчуждение начальника к подчиненным полностью преодолено.

Бригадир строителей «заводит» (кладет) угол – самая ответственная работа у каменщиков, одновременно он следит за квалифицированными рабочими – они «поднимают» оконные проемы, за другими каменщиками – они «гонят» стенки, за крановщиком и подсобными рабочими, за бетономешалкой и подъезжающими машинами, визуально контролирует качество и общий ход работ. В таком бригадире мгновенно отзывается любое отклонение в производственном процессе – столб «винтом», задержанный раствор или «заваленная» стенка. Бригадир с производственным процессом здесь одно целое, у него такое ощущение, что он работает не только своей, но и двумя десятками пар рук своих подчиненных, ощущение такое, будто это он сам возводит все здание. В таком положении действия бригадира всегда адекватны и своевременны.

Об отсутствии именно такого (как у бригадира) профессионального «ощущения» единства с производственным процессом (деятельностью подчиненных) и говорит отчуждение руководителя. И трудность преодоления отчуждения обычно тем актуальнее и сложнее, чем выше положение, занимаемое руководителем.

Нельзя считать преодоленным и следующий давно замеченный недостаток /77/: «в бюрократической системе управления личность и ее должность разделены», фактически, в нем также заключен момент отчуждения – субъекта от занимаемой должности.

На отчуждение руководителя работает и происшедшее в XX веке так называемое разделение «управления» и «капитала» (отмеченное Б.З. Мильнеромкак позитивное явление, но надо понимать оно таково только в экономическом контексте). В случае такого разделения отчуждение не возникает, если совет директоров («капитал») выделился в отдельный верхний уровень управления фирмой и осуществляет вполне определенную и специфическую управленческую деятельность (управление капиталом), а президент фирмы («управление») становится тогда подчиненным лицом со всеми формальными отношениями к верхнему уровню. Если же отмеченное разделение не «нагружает» совет директоров управленческой деятельностью, но сохраняет за ним лишь ограничительные и контрольные права и функции по отношению к президенту, то ситуация оказывается нелишенной управленческих противоречий и может рассматриваться во многом как негативная.